【正文】 手段熟練地為“正確的”工作安置“正確的”人員。隨著一個人在多數(shù)組織中沿層峰制向上攀登，同質(zhì)性似乎也在增加。在歐洲，在歷史上和在目前情況下，民族的和宗教的差異已導致嚴重的沖突（例如，波斯尼亞人/塞爾維亞人/阿爾巴尼亞人在前南斯拉夫的沖突，天主教徒/新教徒在北愛爾蘭的沖突）。3． 不管多樣性的源泉是什么，在管理這樣的多樣性時必須面對的第一項挑戰(zhàn)，是以差異在組織中的作用為基礎而獲得個人視角。模塊12 管理文化多樣性一．“新”組織的多樣性1． 我們要想理解未來組織的架構(gòu)，必須理解作為它的特點之一的“多樣性”。它可以為談論個體差異在工作場所所扮演的角色提供一套術(shù)語和概念，它也可以提供一種比較性地考察個體自己看世界的視角和方法。更加挑剔地看，依靠認知風格為基礎做有力的行為預測，即使不說是不可能，至少也是相當困難的。三．人格分類1． 人格分類始終并處處都成問題。因此，本模塊之所以題為“整合多種視角”，是指同一個社會單位中的人要想集體地辦成事情，必須整合各種視角。第五部分(二) 從文化視角看“新”組織： 管理個人和組織的文化多樣性（模塊12）模塊4 整合多種視角一． 基于人格的個體差異在這個模塊中，我們所關(guān)心的是個體差異以及它們?nèi)绾谓?jīng)常地在群體和組織的運作中扮演角色。10. 在一個全球化的公司里，管理個人間的和組織內(nèi)的爭端以及設計爭端解決系統(tǒng)要求對當?shù)氐暮退诘氐奈幕?、風俗習慣和法律制度具有高度敏感性。這些技能越是被組織成員廣泛地掌握，爭端就越會被有效地管理和解決。2. ADR有使解決問題的責任內(nèi)部化的可能性，這些問題涉及到轉(zhuǎn)成法庭訴訟和政府實施行動前的法律權(quán)利和義務。當涉及到群體時，解決方案對于經(jīng)常不在實際過程中露面的各方必須是可以接受的。所有的教科書都致力于談判戰(zhàn)略和爭端管理技術(shù)的分析。沒有一種風格“優(yōu)”于其他風格，要思考的是，這種風格是否適合特定互動中所包含的那種形式或問題。8. 不創(chuàng)立大量的科層制和法院系統(tǒng)，政府就不能有效地或有力地管制和干預大量的私下組織交易。5. 爭端理論的另一個命題是：在各種關(guān)系中，權(quán)利分配越平等，利益或目標的爭端越有可能作為公開爭端表現(xiàn)出來。未來的組織不能僅限于簡單地培訓單個的經(jīng)理人員的談判技巧，還需要為管理談判和解決爭端設計一些系統(tǒng)，并授權(quán)給所有的組織參與者，使他們能有效地使用這些系統(tǒng)。另一方面，它們又面臨不斷增強的讓其成為“公司圈內(nèi)人”的壓力：要把組織設計得容易與其他國家的公司單位相協(xié)調(diào)，要對付各種各樣在公司總部和其他關(guān)鍵分公司中的利益相關(guān)者，并遵循被母公司認為恰當?shù)慕M織模式。：在兩個或更多個國家生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務的公司。②專業(yè)或利益集團堅持認為，這樣的模式是做事的正確方法(規(guī)范性同型化)。：如果我們不考察環(huán)境中其他從事同種活動和占有類似位置的組織，理解某個單一組織常常會很困難。這種劃分，盡管在很多方面有用，卻很難把握。因此，為了盡力保護其核心活動，組織常采用一些“保持距離”機制(如“垂直一體化”)以及使用專門的“跨界人”(其工作處于組織配置之間以及在組織中行使某些關(guān)鍵職能的人員之間)。d、組織配置模型對輸入配置的界定也遠不止于原材料和配件供應商，還包括那些提供人員、技術(shù)和訣竅的組織。三種視角的每一種都突出組織環(huán)境的不同因素，且為管理者如何“駕馭”環(huán)境——包括“駕馭”環(huán)境的限制——以及如何通過了解環(huán)境去幫助掌握組織內(nèi)的變化和變化不足提供有益的洞察力。有了更多決策權(quán)，但晉升機會卻減少了。這些特征一道發(fā)揮作用，形成一個系統(tǒng)，因為它們集體地構(gòu)成意義并相互支撐。?經(jīng)理們怎樣才能向不同的全球性榜樣學習呢?二、在動蕩的年代里管理一支變化著的勞動力隊伍1.“流動”、“授權(quán)”、“團隊”、“交叉培訓”、“虛擬辦公室”、“在家上班”、“再造”、“重構(gòu)”、“資源外取”、“工作分擔”、“權(quán)變”……如果你們不熟悉這些詞匯，那么你們應當熟悉它們：它們正在改變著你們的生活。以下是某些爭論的例子：：+將存在著與邊界間新同事合作、使工作富有刺激性的有趣機會。，團隊成員需要把自己組織起來，以實施一種全面的戰(zhàn)略。管理層則傾向于認為，大使式和全面式團隊是績效最高者，從而把它們更好地接入了權(quán)力結(jié)構(gòu)。這些合作可以被看做具有跨越好幾個維度的性質(zhì)：①“影響”維度是縱向的 維度中的重要外部聯(lián)系是向上的聯(lián)系。 (c)團隊啟動時，在實際完成確定任務前就建立一個討論如何完成它的先例。合理化。也是一個個體為其崗位清楚而有說服力地進行爭辯的能力的一個函數(shù)。它們長期變動，以應付成員、任務、外部影響方面的變化，或者當成員們一道工作時它們所顯示的成長。① 盡管團隊成為時尚，但并非所有團隊的首創(chuàng)性都會成功。②跨職能團隊由代表公司內(nèi)的多種職能(如制造、工程、財務、營銷和銷售)的成員所組成，為了改進在諸如產(chǎn)品開發(fā)、過程改進和資源分配之類的領域中的職能之間的協(xié)調(diào)。①“工作群體”小規(guī)模人群(3—25人)，彼此認識，相互作用，并且具有把他們自己一道看做一個單元的意識。第三部分 用策略設計的視角考察“新”組織：團隊(模塊6)模塊3 讓團隊運行起來一、團隊概說、讓它們運行起來以及改講它們的長期績交方面的學習技能，完全是為應付在今天的組織中人們對團隊日益頻繁的使用現(xiàn)狀。b、某種文化背景中某些組織形式和工作方法可用在某他文化中的組織中嗎?有些可用，有些不可用。c、亞文化的組合也許會產(chǎn)生于專業(yè)興趣和教育背景。結(jié)構(gòu)代表著某些社會和物質(zhì)的條件，這些條件標志著并或多或少地指引著某個社會(組織或群體)的公共的、經(jīng)濟的和政治的生活。③象征具有外延的和內(nèi)涵的意義④采用文化視角便是嚴肅地對待象征論并且弄清在組織內(nèi)外互動的個體們和群體們怎樣創(chuàng)造、溝通、辯駁和改變意義。四、關(guān)于組織的文化視角如何運作一個企業(yè)?有大量的常規(guī)管理思想在回答該問題。g、 弱勢群體的結(jié)合有時會受到關(guān)心，但可以成為走向讓來自差別的價值表面化、知性化或甚至資本化和盈利化的一步。b、 組織設計理論剛剛開始承認，如果組織的政治活動必須通過增添價值和避免不適當?shù)慕灰壮杀緛砻鎸吞幚恚敲?，有效的沖突解決原則就必須建立在組織的結(jié)構(gòu)和過程之中。專家們?yōu)榇嗽O計了各種技術(shù).g、大多數(shù)談判模型都傾向于按照個體與其他個體進行談判，但實際上大多數(shù)談判都涉及集體性的群體或組織。⑥近期的研究提出，不是政治視角有無必要，而是如何使這個視角對實踐者有用。③ 1930年代，工人暴發(fā)騷亂，組織模型和管理開始強調(diào)工作場所中的人際關(guān)系和社會互動的作用，切斯特實際上，決策是經(jīng)由組織的所有層次做出的，包括具有不同目標以及實現(xiàn)目標的能力不同的多個個體和群體。③在“網(wǎng)絡性組織”中，人們也把較多的時間花在涉及外部組織的協(xié)調(diào)系統(tǒng)上。a、策略與組織連接；b、分化；c、整合；d、組織與策略的匹配；e、組織與環(huán)境的適合④策略設計強調(diào)效率(efficiency)和效果(effectiveness)。①它們是人們多年來對組織的研究、訪談、觀察和參與的總結(jié)歸納。圖式包含著概念的屬性以及屬性間的關(guān)系。③更自覺地思考我們自己關(guān)于“組織怎樣運作”的非正式圖式。但隱喻有很大的局限性，它們不能幫助我們對新組織中確實發(fā)生了什么進行深入研究。③管理者的獨特任務：學習商業(yè)報刊中所描述的新組織形式；創(chuàng)造性地思考怎樣用隱喻來描述舊的和新的組織形式；理解隱喻的思想價值和局限；表達并分享關(guān)于新組織形式的信息；以一種既豐富又簡明的方式描述我們在組織中所看到的東西。⑥這三種視角有時互相補充、有時互相沖突，必須適當加以平衡。① 社會科學家們尋找人們關(guān)于社會世界的模式。三種視角提供了許多可能的方法，能擴大人們對組織的了解。①“策略設計”：圍繞任務或活動類型劃定界線(定義工作、部門、過程)，同時，在那些界線之間形成聯(lián)系，從而讓組織的每個部門都在工作，以完成其策略“需要做的事情”。③由結(jié)果所施行的控制，主要由具體規(guī)定的信息和反饋系統(tǒng)加以支持。③ 未來的經(jīng)理要能夠分析作為政治系統(tǒng)的組織，有必要的技能去有效果地談判和解決利益的差別，有效果地追求共同利益或整合性的解決辦法。④ 此后，又出現(xiàn)了工業(yè)關(guān)系模型。這是一種威脅，它在談判和決策中最具影響力f、流動權(quán)力這一原則別也適用于其他的權(quán)力源。b、 在談判理論中，一個關(guān)鍵的概念性成分涉及到社會規(guī)范或主宰該過程的關(guān)系。沖突解決系統(tǒng)的有效設計必須把這種關(guān)系考慮進去，并且給成為抵制不公平和不公正的解決過程的安全閥的訴求留有充分的余地。③全球性全球化提高了在適應不同角色方面保持靈活的重要性，也增強了與多種內(nèi)外利益相關(guān)者的關(guān)系。從文化的視角看，人們根據(jù)他們的情境尤其是根據(jù)他們的情境對他們意味著什么而采取行動。⑦對象征的詮釋處在組織的文化視角的核心部位⑧象征論對任何組織中溝通的事情都很重要，因為溝通自身依靠一種由所有組織成員或部分成員所分享的編碼構(gòu)架?！豹あ奘聦嵣?，文化是一個多維度的概念，可以按多種方法加以運用。分割似乎總在進行。d、思考文化背景與組織形式之間聯(lián)系的一種有用方法，是承認前者在證明后者合理合法方面的有力作用。，團隊也經(jīng)常隨需求的變化而被塑造和再塑造。它比群體具有較多的權(quán)力和潛能，但要求成員們做較多的投入以實現(xiàn)那種潛能。擁有過去只有管理層才具有的決策權(quán)。③ 團隊的優(yōu)勢：團隊是一個載體，集合各種觀點、視角并提煉未成熟的理念；促進創(chuàng)新，允許跨個體和跨部門協(xié)調(diào)。③對團隊過程的理解和管理在未來的組織中將成為重要技能。咨詢 。①團隊決策的步驟a、識別問題或機會b、分析問題c、提出和評價解決辦法 (a)頭腦風暴 (b)具名法 (c)德爾菲法 (d)基本滿意 (e)會議d、實施決策 (a)找出每件需要做的事 (b)確定該過程的每一步所需要的設備、材料、信息和其他資源 (c)給個人分配任務：結(jié)合其個人希望和能力；讓每人都熟悉總體計劃，與別人密切配合。首先列出那些具有該團隊所需要的信息或資源的個人和群體的名單，標明誰支持、誰反對，了解其視角，展開游說，設計策略c、使決策結(jié)構(gòu)化 (a)頭腦風暴 (b)“共識繪制” (c)克服從眾性(指定“魔鬼代言人”) (d)使決策做得既快又好：“混合探索”；“兩面下注”；“劇情建構(gòu)”模塊6 組織中的團隊一、組織中的團隊：概論，使用臨時團隊的情況也隨之增多了?！眻F隊的四種不同風格是：①大使式的團隊：專精于“垂直式工作”，或把它們的努力集中在與最高管理層保持良好關(guān)系上。，研究家式的團隊從不越出信息收集的范圍，它們常常最終被管理層解散，因為它們無法從定義問題和產(chǎn)生可選方案走向選擇一種解決辦法實施它。但也將不存在更多垂直晉升的路徑以及出現(xiàn)關(guān)于生涯成功意味著什么的某些混淆。但是，對于這種變化有兩種不一致的評價：a、對于新的靈活性抱有巨大熱情，因為它將允許人們更好地平衡工作和個人生活。因為上述特征作為一個系統(tǒng)在發(fā)揮作用，所以很難以一種片斷方式改變特定的特征。、更高的承諾和忠誠。波特的“五種力量模型”(1980)是大多數(shù)商務戰(zhàn)略過程的基本組成部分和組織配置模型，也是一種典型的戰(zhàn)略設計的視角。⑤它還識別“交換和資源流動”時組織—環(huán)境互動中的關(guān)鍵過程。三、政治視角：利益相關(guān)者模型1.“利益相關(guān)者”這個術(shù)語已進入了商人的基本詞匯表——這是關(guān)于組織環(huán)境的某種政治視角的核心。利益相關(guān)者超越組織邊界的另一層意思是：隨著公司的更加全球化，其利益相關(guān)者也更加國際化 在某些情況下，這一結(jié)果導致了在不同國家同類利益相關(guān)者的競爭，而在另一些情況下，利益相關(guān)者形成了全球的聯(lián)合。、組織配置模型和五種力量模型的主要區(qū)別是：組織領域不是關(guān)注單個的組織，而是一組類似組織——觀察它們所受的共同環(huán)境影響，這種影響常使它們以類似的方式去行動并組織它們自己。，組織領域日益超過了邊界，使公司在不同國家安了“家”。，多國公司有建立其組織和戰(zhàn)略的多重國內(nèi)形式的傾向；也就是說，每一個國家的分公司都取向于當?shù)氐沫h(huán)境從而組織得更象一個當?shù)氐墓?。我們要讓它為我們工作，而不是譴責它。3. 關(guān)于爭端的理論，由一個簡單命題開始：在目標、知覺或文化假設方面的多樣性越大，爭端的潛在可能性就越大。對于向盛行的規(guī)范，文化和戰(zhàn)略提出質(zhì)疑或挑戰(zhàn)的變革來說，事實更明顯。二． 人際、群體和組織背景下的談判1. 大多數(shù)的談判模型和爭端解決的戰(zhàn)略模型產(chǎn)生于對涉及具有被清晰界定的身份和目標差異各方爭端的研究。目標點就是某人在談判中期望達到的最有利結(jié)果的估計；抵制點就是底線結(jié)局，低于這個結(jié)局，任何折衷方案都不被接受。d. 整合式過程則試圖探查問題，識別每一方的基本的關(guān)注點或利益。有時，不能理解這些差異會導致無意地中斷該過程2. 通過仔細觀察阿拉伯人和西方人關(guān)于爭端的假設，我們對跨文化談判會有更好的理解。4. 有關(guān)專家還強調(diào)了如下需要1) 消除作為問題的根本原因的管理實踐，比如敵對性的工作場所環(huán)境，或敵對性的雇員雇主關(guān)系2) 在不需要第三方正式干預的情況下，鼓勵組織成員提出和解決接近其來源的問題的非正式參與過程3) 受過訓練的導師、同伴、促進者、“巡按”以及作為最后求助對象的來自組織外的中立的專業(yè)調(diào)解人員或仲裁人員。此外，有些爭端也不能通過非正式的途徑加以解決。相反，人們期望經(jīng)理們尊重他們所管轄者的需要和利益。二．“認知風格”與人格1．“認知風格”指的是一個人處理和試圖解決在大千世界中所遇到的問題——包括工作上所面臨的問題——的方式?？梢赃@么說，每個人的認知風格或人格是個人文化的基礎或反映，群體和組織整合多種視角的方式和結(jié)果是其文化的基礎。榮的理論的吸引力之一是他對一種以靜止的或永恒的方式劃分個體人格類型所持有的原則的猶豫態(tài)度。測量至多是原始的。5． 組織即一道做事的人們。因此，未來的全球性組織必須對它在世界的不同部分中所發(fā)現(xiàn)的多樣性的影響力有敏感性，并且能熟練地加以處理