【正文】 未來的成功經(jīng)理必須具備人際交往技能和概念性的理解力，才能勝任與代表。3． 不管多樣性的源泉是什么，在管理這樣的多樣性時必須面對的第一項挑戰(zhàn)，是以差異在組織中的作用為基礎(chǔ)而獲得個人視角。在歐洲，在歷史上和在目前情況下，民族的和宗教的差異已導(dǎo)致嚴重的沖突（例如，波斯尼亞人/塞爾維亞人/阿爾巴尼亞人在前南斯拉夫的沖突，天主教徒/新教徒在北愛爾蘭的沖突）。2． 但是，即使在一國的國內(nèi)，大多數(shù)國家在把多樣性作為分割和排斥的根源，還是作為創(chuàng)造、學(xué)習(xí)和價值的源泉方面，也存在著文化差異。隨著組織擴大并跨越國界，多樣性也變成了勞動力的主要特征。模塊12 管理文化多樣性一．“新”組織的多樣性1． 我們要想理解未來組織的架構(gòu)，必須理解作為它的特點之一的“多樣性”。隨著一個人在多數(shù)組織中沿層峰制向上攀登，同質(zhì)性似乎也在增加。常見的智慧是：個體越能更好地彼此相處，其互動的產(chǎn)物也越好。例如，認知風(fēng)格上的差異可以為證明某些——盡管確實不是所有的——個人誤解以及標(biāo)志群體和組織活動特點的沖突提供一個相對健全和非判斷性的假設(shè)。它可以為談?wù)搨€體差異在工作場所所扮演的角色提供一套術(shù)語和概念，它也可以提供一種比較性地考察個體自己看世界的視角和方法?，F(xiàn)代的工作環(huán)境是如此易變，以致于不可能通過人格測試的手段熟練地為“正確的”工作安置“正確的”人員。甚至在特定類型和工作績效之間存在著正相關(guān)關(guān)系時，也不能保證這樣的相關(guān)是穩(wěn)定的。3． 因此，使用人格分類為特定工作挑選（或剔除）個體，在實踐上和倫理上都不恰當(dāng)。更加挑剔地看，依靠認知風(fēng)格為基礎(chǔ)做有力的行為預(yù)測，即使不說是不可能，至少也是相當(dāng)困難的。2． 認知風(fēng)格是人格的一個小部分，對它的功能和測量的理解尚不完全。個人的成長和平衡內(nèi)含于榮氏的方法之中。卡爾三．人格分類1． 人格分類始終并處處都成問題。彌合這些不同的視角要求有一種共同的語言，以及對認知風(fēng)格與我們自己的認知風(fēng)格不相同的那些個體持一種真正的欣賞態(tài)度。在個體的層次上，認知風(fēng)格是一種把偏愛依次安排為思想和行動的方式。它要求大量地傾聽別人談話、移情、相互給和取，它也要求對相互對照的認知風(fēng)格所能給予一個群體和一個組織的東西做一種正確評價。因此，本模塊之所以題為“整合多種視角”，是指同一個社會單位中的人要想集體地辦成事情，必須整合各種視角。它也許最好能夠被想成每個人的人格或性格的一個相當(dāng)穩(wěn)定的——盡管確實未被固定化的——部分。從最廣的角度看，認知風(fēng)格是一種看和想的方式——一個視角。在此，我們所關(guān)心的是基于人格的差別，尤其是個體吸收和有選擇地使用其獲得信息的方式上的差別。第五部分(二) 從文化視角看“新”組織： 管理個人和組織的文化多樣性（模塊12）模塊4 整合多種視角一． 基于人格的個體差異在這個模塊中，我們所關(guān)心的是個體差異以及它們?nèi)绾谓?jīng)常地在群體和組織的運作中扮演角色。12. 無論一個組織中有沒有一個正式的機構(gòu)或是法律要求的程序，工作場所的爭端都會繼續(xù)出現(xiàn)。所以，在某些西方人看來，亞洲的組織壓制和回避爭端，涉及到一個更微妙的、無言的管理人際和個人—組織間的關(guān)系的過程。塑造了許多亞洲的制度和人際關(guān)系的儒家文化規(guī)范使單個的員工直接向其經(jīng)理的權(quán)威挑戰(zhàn)變得更為困難。10. 在一個全球化的公司里，管理個人間的和組織內(nèi)的爭端以及設(shè)計爭端解決系統(tǒng)要求對當(dāng)?shù)氐暮退诘氐奈幕L(fēng)俗習(xí)慣和法律制度具有高度敏感性。如果政府機構(gòu)和法庭同意這些系統(tǒng)中達成的解決方案，那么，基于權(quán)利的（即涉及到被指稱違犯法律保護權(quán)利的事件）爭端解決系統(tǒng)中必須建立起高質(zhì)量的或“應(yīng)有過程”的標(biāo)準(zhǔn)。這就需要由正式的爭端解決程序加以補充。8. 有時，盡管有具有良好技能的“巡按”，盡管經(jīng)理們或精于這些技能的同僚們作出了很大努力，爭端也得不到解決。這些技能越是被組織成員廣泛地掌握，爭端就越會被有效地管理和解決。6. “巡按”的一個極其重要的角色就是跟蹤投訴者，以觀察該問題是否得到了妥善解決，而不是在挫折面前簡單地放棄或者也許再出現(xiàn)或逐步演變成更嚴重的組織爭端。5. 在解決爭端這一行業(yè)中，增長最快的職業(yè)就是“巡按”。3. 工作場所爭端解決系統(tǒng)的設(shè)計原則1) 應(yīng)用于廣泛的與工作場所有關(guān)的事務(wù)2) 所有范疇的人都可以使用3) 處理群體問題和個人問題4) 包含解決爭端的多種選擇5) 在適當(dāng)情況下，在過程的不同階段，允許在不同的程序間來回變動6) 為各方提供培訓(xùn)、建議、信息補充7) 涉及代表勞動力人口統(tǒng)計構(gòu)成的同伴和專業(yè)人員8) 在組織中和所有的參與者中廣泛地溝通，并給他們傳授知識9) 提高評價并保證不會招致報復(fù)行為10) 在系統(tǒng)設(shè)計中，涉及經(jīng)理和雇員的某種廣泛的交叉部分。2. ADR有使解決問題的責(zé)任內(nèi)部化的可能性，這些問題涉及到轉(zhuǎn)成法庭訴訟和政府實施行動前的法律權(quán)利和義務(wù)。這便是所有組織成員共同需要個人技能和解決彼此同事間的、主管和下屬的、雇員與雇主之間爭端的組織系統(tǒng)的原因。承認談判中文化差異的影響，是有效管理跨文化的第一步，選擇和實施這種談判的策略，不但要求對談判的類屬特征作評價，而且還要決定在談判中使用哪一種“文化草案”。三． 跨文化談判和爭端解決1. 關(guān)于談判和爭端解決的假設(shè)在文化與文化之間會有不同。當(dāng)涉及到群體時，解決方案對于經(jīng)常不在實際過程中露面的各方必須是可以接受的。談判的藝術(shù)在于尋找適合有關(guān)的情境和問題的分配式和整合式戰(zhàn)略的恰當(dāng)組合。它不是從固定的需求或每方必須采取或?qū)е碌牧鲩_始，而是強調(diào)雙方帶進該過程中的基本目標(biāo)或期望（目標(biāo)點）。b. 經(jīng)過選擇的戰(zhàn)術(shù)問題：分配式和整合式分配式戰(zhàn)術(shù)整合式戰(zhàn)術(shù)問題/立場許多問題/過分強調(diào)開始時的立場 ——“索要”具體事情側(cè)重于目標(biāo)沒有最終立場信息的使用信息是權(quán)力——緊緊抓住它——有選擇地使用公開地分享信息象資料那樣加以處理溝通過程受控制：單一的發(fā)言人，使用私下的秘密會議，以便散布內(nèi)部分歧并討論反應(yīng)公開的：多種聲音 使用分委員會人際風(fēng)格艱難的交涉：聚焦于自身目標(biāo)/利益，短期觀點—不考慮長期關(guān)系，低信任度解決問題：關(guān)注相互利益 關(guān)注長期關(guān)系 高信任度c. 分配式戰(zhàn)略從一方贏、一方輸?shù)囊暯强创?，而整合式?zhàn)略從尋找使雙方都心情良好和（或）雙贏立場的角度看待任務(wù)。所有的教科書都致力于談判戰(zhàn)略和爭端管理技術(shù)的分析。3) 戰(zhàn)略/戰(zhàn)術(shù)a. 盡管機場、車站、碼頭的書店里可以買到大量關(guān)于“如何在談判中獲勝”的書籍，但沒有一種“萬用”戰(zhàn)略或戰(zhàn)術(shù)能確保成功。如果談判不能產(chǎn)生可接受的結(jié)局，BATNA就是某人的替代方案。由于各方的目標(biāo)彼此沖突，談判的過程可能有很高的分配性（即一贏一輸），還是有整合性交涉（即尋找實現(xiàn)每個人的目標(biāo)的結(jié)局）的可能性？相關(guān)的問題是：各方想建立什么類型的關(guān)系？他們是期望將來再談或繼續(xù)長時間的互動，還是一個一次性的“結(jié)局”？他們想用這些談判建立或改善他們在某個維度上的關(guān)系——如增加各方的信任水平——嗎？b. 談判者經(jīng)常得到這樣的建議：通過陳述他們的“目標(biāo)點和抵制點”和BATNA（對一項已談判好的協(xié)議的最佳替代方案）使其目標(biāo)更具體化。沒有一種風(fēng)格“優(yōu)”于其他風(fēng)格，要思考的是，這種風(fēng)格是否適合特定互動中所包含的那種形式或問題。這就要求對個人的談判風(fēng)格和解決爭端的方法，以及涉及單個特別情形的關(guān)系本質(zhì)有較好的理解1) 個人風(fēng)格在談判和處理爭端時，個人傾向于發(fā)展自己的個人風(fēng)格和方法，在開始談判前，識別出這些自己的、他人身上的個人傾向是很有用的。在爭端中，沒有任何一方有充分的交涉權(quán)力來輕而易舉地把某種解決辦法強加給另一方。這樣，就有公共政策方面的原因，把組織召集起來，在內(nèi)部解決它們的大部分分歧。8. 不創(chuàng)立大量的科層制和法院系統(tǒng)，政府就不能有效地或有力地管制和干預(yù)大量的私下組織交易。大多數(shù)管制商業(yè)活動的法律皆旨在限制市場失敗或組織在公平解決利益差異上的失效給大眾或個人造成代價。而沒有得以有效管理和解決的爭端，也能通過造成一些僵局、緊張和溝通破裂來妨礙變革。6. 某種程度上的爭端和緊張對完成任何背景下的變革都是必要的。5. 爭端理論的另一個命題是：在各種關(guān)系中，權(quán)利分配越平等，利益或目標(biāo)的爭端越有可能作為公開爭端表現(xiàn)出來。為了維持各自的身份和實現(xiàn)各自的目標(biāo)，這些組織和利益集團必須合作。管理多樣性首先要求承認、理解、接受這些差別的合法性，然而，可用這些差別“為我們工作”。但沒有幾個組織自覺地訓(xùn)練它們的員工或設(shè)計組織過程來促進和管理談判和爭端解決系統(tǒng)。未來的組織不能僅限于簡單地培訓(xùn)單個的經(jīng)理人員的談判技巧，還需要為管理談判和解決爭端設(shè)計一些系統(tǒng)，并授權(quán)給所有的組織參與者，使他們能有效地使用這些系統(tǒng)。近來，經(jīng)理們已經(jīng)認識到，談判和爭端解決是大范圍的管理活動方面的關(guān)鍵技能?！? ——Mary Paker Follet,《建設(shè)性的爭端》，1925一． 談判和爭端解決系統(tǒng)1. 談判過去常被認為是代表組織處理和他人關(guān)系的個人所需要的一套技能。第五部分 用政治視角考察“新”組織（模塊13）模塊13 談判和爭端解決系統(tǒng)“由于爭端—差異確實存在，我們無法回避它，所以，我認為，我們應(yīng)該利用它。另一方面，它們又面臨不斷增強的讓其成為“公司圈內(nèi)人”的壓力：要把組織設(shè)計得容易與其他國家的公司單位相協(xié)調(diào)，要對付各種各樣在公司總部和其他關(guān)鍵分公司中的利益相關(guān)者，并遵循被母公司認為恰當(dāng)?shù)慕M織模式。，它們面臨兩種不同的環(huán)境壓力。然而，1980年代以后，隨著國際競爭加劇和多國公司想更好地利用其延伸的地理觸角和內(nèi)部多元化，這些公司轉(zhuǎn)向了全球整合的戰(zhàn)略和組織。——通過與其他國家當(dāng)?shù)氐暮献魅私⒑腺Y公司或進行收購。：在兩個或更多個國家生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)的公司。(multibusiness mulitnatioual Corporation MNC)。領(lǐng)先的公司用國際聯(lián)盟和合作協(xié)議的形式使彼此之間日益網(wǎng)絡(luò)化。在商業(yè)公司中間，這種同型化最常見。②專業(yè)或利益集團堅持認為，這樣的模式是做事的正確方法(規(guī)范性同型化)。②同型化(isomorphism)：意味著結(jié)構(gòu)的類似化，包括這樣一個過程：通過它，領(lǐng)域內(nèi)的組織變得彼此類似。，但差別在于：組織領(lǐng)域被看做社會—文化的結(jié)構(gòu)而非經(jīng)濟的結(jié)構(gòu)：在組織領(lǐng)域內(nèi)的某個組織與領(lǐng)域內(nèi)的其他組織相互作用、相互觀察關(guān)且被后者正在做的和怎樣組織的事物所塑造?！彼舶▽I(yè)或貿(mào)易的協(xié)會、工會、商業(yè)刊物和其他許多利益相關(guān)者模型的要素，但組織領(lǐng)域模型不是關(guān)注其利益和權(quán)利，而是集中于它們在塑造關(guān)于組織模式更受偏愛的視角方面所起的作用。：如果我們不考察環(huán)境中其他從事同種活動和占有類似位置的組織，理解某個單一組織常常會很困難。四、組織領(lǐng)域方法：文化視角—環(huán)境相互作用的方法是建立在文化視角的假設(shè)之上的。，分析傾向于聚焦的主要變量是：①利益(每一配置的利益相關(guān)者想要什么?其利益如何清晰界定?對其利益有無優(yōu)先性?優(yōu)先性能改變嗎?)②權(quán)利和影響：每一配置的利益相關(guān)者的權(quán)利和影響的基礎(chǔ)是什么?—環(huán)境關(guān)系中，利益相關(guān)者模型所聚焦的主要過程是組織與其利益相關(guān)者之間的“協(xié)商”和“聯(lián)盟建立”：內(nèi)部利益相關(guān)者求助于各種外部利益相關(guān)者以支持其議題和議程；反之亦然“新”組織中，利益相關(guān)者超越了組織邊界，結(jié)成了更緊密的網(wǎng)絡(luò)。這種劃分，盡管在很多方面有用，卻很難把握。：員工、顧客、供應(yīng)商、股東、債權(quán)人、政府、地方社區(qū)甚至一般公眾。(指群體或其他組織)。尋求自治的舊模型于是讓位于承認組織的相互依賴性和有效地管理相互依賴性網(wǎng)絡(luò)的挑戰(zhàn)。因此，為了盡力保護其核心活動，組織常采用一些“保持距離”機制(如“垂直一體化”)以及使用專門的“跨界人”(其工作處于組織配置之間以及在組織中行使某些關(guān)鍵職能的人員之間)。管制機構(gòu)也常與專門的組織單位發(fā)生相互作用。，就會發(fā)現(xiàn)，每一關(guān)系都有一個專門的組織單位進行管理。①象波特模型一樣，它也關(guān)注輸入/輸出配置的“規(guī)?！?，即：在這些配置中，有多少組織?它們是如何被集中的?②它也關(guān)注配置的“多樣性”：有多少種不同類型的組織?它們之間有什么不同?③它也關(guān)注配置的“穩(wěn)定性”和“可預(yù)測性”：在此配置中的組織變化有多快?④它也關(guān)注“網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成”：組織配置中的各成員是怎樣與該公司鏈接的?它們相互之間又是如何鏈接的?又如何被鏈接到與組織配置成員相互作用的“越界人”身上的。d、組織配置模型對輸入配置的界定也遠不止于原材料和配件供應(yīng)商，還包括那些提供人員、技術(shù)和訣竅的組織。b、波特模型基本上是對“機會和威脅”的描繪；組織配置模型別是對“關(guān)系”的描繪。以下是二者的相似性與區(qū)別性。二者都視組織為“輸入/輸出系統(tǒng)”，即從環(huán)境接受輸入，再以某種方式增加其價值，然后把產(chǎn)生的物品或服務(wù)傳遞到顧客手中，從而又獲得繼續(xù)這個過程的資源，邁克爾三種視角的每一種都突出組織環(huán)境的不同因素，且為管理者如何“駕馭”環(huán)境——包括“駕馭”環(huán)境的限制——以及如何通過了解環(huán)境去幫助掌握組織內(nèi)的變化和變化不足提供有益的洞察力。，也就是說，組織外部的“社會演員”、特別是其他的組織，對組織的生存和成功是非常重要的。：在一個社會性的層次上提供失業(yè)保險，組織提供持續(xù)的培訓(xùn)，較多的報酬(“互益型企業(yè)”)……模塊9 組織及其環(huán)境：配置、利益相關(guān)者和領(lǐng)域一、組織與環(huán)境的關(guān)系考察，組織外部的事物常與運作內(nèi)部事物有同等重要性。 (d)報酬：個人性的與團隊取向性的③靈活性a、靈活性的優(yōu)點：選擇、平衡、有趣 (a)靈活的空間：“跳槽”、“在家上班”、“虛擬辦公室”、“靠職” (b)靈活性的時間安排和任務(wù)分配：“彈性工作時間”、“非全時性的工作”、“工作分擔(dān)”、“縮短工作周”、“縮短工作日”b、靈活性的缺陷：不確定性、焦慮、士氣低