【正文】 gent)群體，這取決于所涉及的爭論和關(guān)鍵的資源是什么。② 組織理論和管理教學(xué)傾向于反映傳統(tǒng)組織層峰制的、單一的模型。⑤當(dāng)條件迅速變化，或者“方框”的活動以復(fù)雜方式相連接時，則需要以下手段補充正式的報告系統(tǒng)：a、常設(shè)協(xié)調(diào)委員會；b、特別工作組；c、數(shù)據(jù)庫；d、部門間非正式信息網(wǎng)絡(luò)組織的規(guī)模以及生命周期階段對協(xié)調(diào)系統(tǒng)有重要影響5.“新”組織①組織設(shè)計的新原則和新特點a、多任務(wù)工作設(shè)計系統(tǒng)； b、帶有一系列協(xié)調(diào)機(jī)制的扁平組織，其中的某些機(jī)制包括關(guān)鍵的外部組織(如供應(yīng)商、客戶)以及內(nèi)部的次級單位；c、廣泛的共享信息系統(tǒng)d、由結(jié)果施行的控制(被委托給可能性最低的次級單位)②邁向“新”組織可能遇到的問題a、 在組織的不同部分中，新設(shè)計原則以不同的速度被施行，這就產(chǎn)生了許多降低組織效率和效果的內(nèi)在不一致性.b、 新設(shè)計原則在人們還沒有恰當(dāng)?shù)乩斫馑鼈冊鯓舆\作以及它們怎樣影響組織的其他部分的情況下便被引進(jìn).c、 新設(shè)計原則在人們還沒有恰當(dāng)?shù)乜紤]它們將怎樣影響組織的外部網(wǎng)絡(luò)的情況下就被引進(jìn).d、 組織期望變化，以盡快產(chǎn)生財務(wù)上的改進(jìn)，如果不成，則試圖做更多變革或返回過去③為分析一個組織，需要知道什么?策略設(shè)計方法的一個關(guān)鍵假定是：組織在根本上是理性的。④策略設(shè)計方面的關(guān)鍵系統(tǒng)。二、作為策(戰(zhàn))略設(shè)計的組織①組織是被審慎地構(gòu)建起來以實現(xiàn)某些策略目標(biāo)的系統(tǒng)。這些資料能擴(kuò)大我們的非正式圖式。② 行為方法不同于探討組織的更為傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)方法，后者傾向于一種能使利潤最大化的方法。韋伯和他的組織研究②科層制的古典模型a、特征；b、優(yōu)勢；c、劣勢①網(wǎng)絡(luò)性a、舊組織與新組織的對比b、新組織的次級特點c、組織與環(huán)境d、為什么會出現(xiàn)這一新特征②扁平性a、為什么出現(xiàn)這一特征b、該特征對管理人員的影響c、新特征的生命力③靈活性(彈性)a、舊組織與新組織的比較b、為什么需要靈活性④多樣性a、舊組織與新組織的比較b、為什么會出現(xiàn)多樣性⑤全球性/國際性a、全球性的表現(xiàn)b、為什么會產(chǎn)生全球性三、走向新的公司組織模型①基本單位：個人職位/工作；團(tuán)隊②與環(huán)境的關(guān)系：專門的“越界者”；緊密網(wǎng)絡(luò)③信息流動：縱向；縱向和橫向④組織層次：高聳；扁平⑤強(qiáng)調(diào)結(jié)構(gòu)；強(qiáng)調(diào)過程⑥強(qiáng)調(diào)規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)程序；強(qiáng)調(diào)結(jié)果和產(chǎn)出⑦固定工時和長工時；靈活的工作日，兼職很常見⑧職業(yè)路徑：向上和線性的；靈活和側(cè)向的⑨評價和獎勵系統(tǒng)：標(biāo)準(zhǔn)化的；適當(dāng)?shù)?10)對行為強(qiáng)烈期望的單一強(qiáng)勢文化；觀點和行為的多樣化(11)專門化和被聚焦的個體；專門化和被聚焦的組織(12)按照所在國家來定義環(huán)境；環(huán)境被看做全球性的(13)種族中心性；國際性①精干、扁平：不安全感增加但又要求更努力、承諾、參與②團(tuán)隊和授權(quán)但處在強(qiáng)力領(lǐng)袖自上而下的指揮下③公司的競爭優(yōu)勢與經(jīng)濟(jì)社會系統(tǒng)的競爭優(yōu)勢相悖④要長期表現(xiàn)良好但又要財務(wù)績效立即改善①投次資于未來——緊握手中彩票②創(chuàng)業(yè)雄心和承擔(dān)風(fēng)險——失敗不費公司成本③做你手中的事——與雇員溝通，為團(tuán)隊服務(wù)、開始新項目④了解公司一切——把更多責(zé)任推給他人⑤對“ 愿景”承諾——靈活性、反應(yīng)性并迅速改變方向⑥雄心勃勃、當(dāng)領(lǐng)袖——參與、合作、傾聽⑦全身心地投身創(chuàng)業(yè)——保持健康⑧成功、成功、成功——教育不聽話的下一代四、新的公司組織模型所提出的挑戰(zhàn)新模型對管理者個人的技能、組織的結(jié)構(gòu)和過程以及對組織與環(huán)境之間的關(guān)系都產(chǎn)生廣泛的影響①個人技能：做團(tuán)隊成員及領(lǐng)袖的能力；觀察并理解團(tuán)隊互動動態(tài)；診斷團(tuán)隊的問題②組織技能：建構(gòu)一個有關(guān)團(tuán)隊的結(jié)構(gòu)和過程的清晰模型③環(huán)境互動技能：與其他組織結(jié)盟；達(dá)到目前合作與潛在競爭之間的微妙平衡，開發(fā)能與“結(jié)盟者”一道管理信息流并使組織向該聯(lián)盟的學(xué)習(xí)達(dá)到極大化的系統(tǒng)①個人技能：談判、理解并滿足對方需要，“雙贏”②組織技能：開發(fā)出較多橫向運動而較少縱向運動的誘因系統(tǒng)和職業(yè)的新概念③環(huán)境互動技能：開發(fā)保持越過公司界限的有效合作的聯(lián)系以及雇員向自己組織的長期利益做承諾的方法①個人技能：同時為幾個項目或團(tuán)隊工作；多項任務(wù)技巧(管理時間和承諾)②組織技能：主動管理；勞動力管理；權(quán)變性的規(guī)則③環(huán)境互動技能：學(xué)習(xí)；保持組織的創(chuàng)新性和對變革的反應(yīng)性①個人技能：傾聽技能和移情能力②組織技能：沖突處理；使組織更具靈活和人創(chuàng)新性③環(huán)境互動技能：管理日益多樣化的利益相關(guān)者①個人技能：跨文化溝通：傾聽和移情；知識(文化背景)②組織技能：跨邊界整合(不同地方、不同背景)③環(huán)境互動技能：做出本地化或本土化的反應(yīng)五、討論：是美國的革命，還是世界范圍的現(xiàn)象?；商學(xué)院的全球化；今天美國公司面對的正是其他國家公司明天要面對的(升)值的壓力；歐洲則是歐元和歐洲一體化的挑戰(zhàn)：在一個新組織中建立一種新組織形式比把一個舊組織變成新模型更為容 易.：新模型或組織革命以多樣的形式出現(xiàn)在諸社會中。組織變革戰(zhàn)略第一部分 “新”的公司組織模型(模塊8和模塊1)一、新組織形式①概述商業(yè)刊物上到處都是對正在出現(xiàn)的新組織形式的描述，不過都是些隱喻。第二部分 關(guān)于組織過程的多種視角(模塊2)一、關(guān)于組織過程的三種視角①多年來形成了三種描述組織和理解其挑戰(zhàn)的方法。3.“圖式(schema)”①每人都有看待世界的確定方式，即社會心理學(xué)家所說的“圖式”。② 得自社會科學(xué)研究的模型和發(fā)現(xiàn)便形成不同類型：經(jīng)濟(jì)學(xué)的、心理學(xué)的、社會學(xué)的、人類學(xué)的、政治科學(xué)的。③ 通過理解組織設(shè)計的基本原則，通過讓組織的設(shè)計與其策略密切配合，通過保證策略和設(shè)計都適合在其中運作的那個環(huán)境，經(jīng)理們能夠使他們的組織獲得成功。 a、工作設(shè)計 任務(wù)；復(fù)雜性；常規(guī)化；“活動”；職務(wù)(職位、崗位)；工作設(shè)計與組織的年齡和規(guī)模 b、正式結(jié)構(gòu) 串連任務(wù)和活動；次級單位 c、方式 “職能結(jié)構(gòu)”、“多科室企業(yè)”、“地理性結(jié)構(gòu)”、“矩陣結(jié)構(gòu)” d、“新”模型 看淡組織圖中的“方框”，重視連接方框的直線 即協(xié)調(diào)系統(tǒng)① 協(xié)調(diào)系統(tǒng)能夠保證：為了實現(xiàn)總的策略目標(biāo)，多種任務(wù)串能夠象它們所需要的那樣，被恰當(dāng)?shù)剡B在一起。即是說，在一個設(shè)計良好的組織中，每個人和每個組織部分都應(yīng)當(dāng)或能夠取向于用最易獲得的知識去實現(xiàn)它的目標(biāo)。這些理論和教學(xué)衍生自軍事單位的模型，被看做自上而下的組織；以克服任何偏離忠誠于公司目的的人性傾向的方式，開發(fā)，旨在幫助總經(jīng)理控制部下行為的原理。有人把組織看成是某些固定的利益群體的集合，這些群體按它們在垂直性或水平性勞動分工中的職位來劃分(如勞動對管理或營銷對生產(chǎn))。b、現(xiàn)代的談判理論把談判看做既是一種分配性的過程又是一種整合性的過程c、有效果的談判原則是：把人和問題分開；聚焦于利益；發(fā)明相互獲益的選擇；使用客觀的標(biāo)準(zhǔn)做決定；開發(fā)并準(zhǔn)備使用BATNA.d、用以訓(xùn)練員工參與群體的“六步原則”(解決問題的過程)：識別和挑選問題；分析問題；提出潛在的解決辦法；挑選和計劃解決辦法；實施解決辦法；評價解決辦法。⑤沖突解決系統(tǒng)的設(shè)計a、 為鼓勵成員們?nèi)プ非笃浜戏ǖ膫€人利益并尊重其他人的利益，同時集體地去努力實現(xiàn)其組織的共同目標(biāo)及與其角色相聯(lián)系的責(zé)任，組織和社會都必須確定有效果的政策、結(jié)構(gòu)和過程。e、 上一事實對于使一個多樣性的組織能夠有效地運行來說，是一個必要的特征，因為，如果個體們把狹隘的忠誠心或利益帶進(jìn)他們所參與的每個組織過程，那么，組織就會分解成談判貴族的多個封地。① 為了理解某個情境的政治維度，人們必須努力描繪涉及重大利益的背景以及互動將發(fā)生于其中的背景：誰是關(guān)鍵性的參加者或利益相關(guān)者以及什么事情對他們中的每一位最重要?這些利益有多大的穩(wěn)定性或彈性?多大的相容性?該情境或任務(wù)能被重新定義以增加各方共同利益的潛能嗎?該社會情境或各方之間關(guān)系的歷史經(jīng)得起有效的談判、沖突解決和問題解決嗎?或者，一個人應(yīng)該首先采取步驟以改變占統(tǒng)治地位的氛圍或社會規(guī)范嗎?② 各方把哪些權(quán)力源帶進(jìn)了該情境?權(quán)力在各方之間分配得多么平均或多么不平均?這種情況能以某種方式加以改變嗎?③對于獲得一種成功的結(jié)果有可能需要的那種混合動機(jī)決策來說，各方的技能有多熟練?這些技能能夠加以提高嗎?技能熟練的第三方應(yīng)該被引進(jìn)以便給予協(xié)助嗎?④所需的政策或系統(tǒng)在適當(dāng)?shù)奈恢蒙弦灾С謱嵤┱勁?、解決問題和沖突嗎?有充分的措施保護(hù)最無權(quán)的有關(guān)個體或群體的利益嗎?該過程中有受排斥或不受聽證的利益嗎?某種參與者的沉默經(jīng)常反映出不僅是默認(rèn)或同意，而是一種無權(quán)的感受嗎?⑤這個過程將增添價值，或是功能失常，或可能讓某個或各方的處境比以前更糟嗎?⑥最后，重要的是，不過分地做一個人的關(guān)于情境的政治分析。② 意義指引行為。③ 應(yīng)把文化產(chǎn)品和文化過程區(qū)分開來，前者是有形的社會建筑，象征性產(chǎn)品或明確地被生產(chǎn)出來的商品，后者是社會生活本身的更加抽象的和隱念的特征——它們潛藏于和先于文化產(chǎn)品。①概述a、文化影響人們在工作上被此對待的方式或做事情的方式b、組織處于文化之中和之間，它們也生產(chǎn)自己的文化②文化和控制控制可以是規(guī)范性的，如挑選、社會化、故事、樣板行為的模范、團(tuán)結(jié)的儀式和每天的常規(guī)③亞文化與細(xì)分a、亞文化基于經(jīng)常超越其組織加以規(guī)定的角色和關(guān)系而分享共同身份的人員群體b、組織中影響亞文化發(fā)展的最有力分割之一是管理層與勞工的分割。④組織與文化背景a、從1970年代初期以來，對于組織生活的跨文化背景的興趣一直很濃。f、文化差別對于在世界的不同部分中如何把組織整合到一起以及組織如何運行有所影響，因此應(yīng)主動地在各種文化中協(xié)調(diào)商業(yè)運作。要想在未來的組織中使團(tuán)隊工作得更有效，管理者需要更多的新技能。①質(zhì)量圈(QC)小型員工群體，聚在一起，以解決與質(zhì)量有關(guān)的問題，如質(zhì)量控制降低成本，生產(chǎn)計劃，甚至產(chǎn)品設(shè)計。特指直接向CEO報告的職能性或分支性的經(jīng)理們，集體地承擔(dān)COO在管理運作上的角色，并幫助CEO提出策略和管理外部關(guān)系。關(guān)鍵過程包括溝通、影響、任務(wù)和維持職能、決策、沖突管理，氛圍和情緒問題 (b)邊界管理團(tuán)隊確定其邊界，辨識關(guān)鍵性的外部委托人并與那些外人相互作用。團(tuán)隊過程觀察聚焦于這些個體以及他們彼此合作的方式。 交換 。a、啟動(a)確定問題、彼此熟悉、緩和最初群體壓力、有機(jī)會表達(dá)對目標(biāo)和活動范圍的期望、談判共同目標(biāo)。二、外向性的聯(lián)系：把團(tuán)隊與其組織聯(lián)系起來，管理外部環(huán)境——“邊界管理”，其他研究者一直在考察，團(tuán)隊怎樣影響績效。它們把大使式的活動和任務(wù)協(xié)調(diào)員式的活動的龐大層次結(jié)合起來了。這樣的團(tuán)隊用外部的需求平衡內(nèi)部的績效。第四部分 “新”組織的內(nèi)外部管理(模塊7和模場9)模場7 勞動力管理：變化著的組織中的雇傭關(guān)系一、勞動力管理：模塊概論 本模塊討論的是：在由舊組織形式向新組織形式演變時，管理一支勞動力隊伍所遇到的挑戰(zhàn)。?經(jīng)理們怎樣才能既尊重差異而又以公平和一致的方式向多樣化的委托人負(fù)責(zé)?：+菜單上將會加上應(yīng)付包括多種利益相關(guān)者的新方法。臨時的工作經(jīng)常意味著苛刻的條件、低工資、無津貼。 (a)雇傭：長期與短期。，也就是說，組織外部的“社會演員”、特別是其他的組織，對組織的生存和成功是非常重要的。b、波特模型基本上是對“機(jī)會和威脅”的描繪；組織配置模型別是對“關(guān)系”的描繪。管制機(jī)構(gòu)也常與專門的組織單位發(fā)生相互作用。：員工、顧客、供應(yīng)商、股東、債權(quán)人、政府、地方社區(qū)甚至一般公眾。四、組織領(lǐng)域方法：文化視角—環(huán)境相互作用的方法是建立在文化視角的假設(shè)之上的。②同型化(isomorphism)：意味著結(jié)構(gòu)的類似化，包括這樣一個過程：通過它，領(lǐng)域內(nèi)的組織變得彼此類似。(multibusiness mulitnatioual Corporation MNC)。，它們面臨兩種不同的環(huán)境壓力。近來，經(jīng)理們已經(jīng)認(rèn)識到，談判和爭端解決是大范圍的管理活動方面的關(guān)鍵技能。為了維持各自的身份和實現(xiàn)各自的目標(biāo)，這些組織和利益集團(tuán)必須合作。大多數(shù)管制商業(yè)活動的法律皆旨在限制市場失敗或組織在公平解決利益差異上的失效給大眾或個人造成代價。這就要求對個人的談判風(fēng)格和解決爭端的方法，以及涉及單個特別情形的關(guān)系本質(zhì)有較好的理解1) 個人風(fēng)格在談判和處理爭端時，個人傾向于發(fā)展自己的個人風(fēng)格和方法，在開始談判前，識別出這些自己的、他人身上的個人傾向是很有用的。3) 戰(zhàn)略/戰(zhàn)術(shù)a. 盡管機(jī)場、車站、碼頭的書店里可以買到大量關(guān)于“如何在談判中獲勝”的書籍，但沒有一種“萬用”戰(zhàn)略或戰(zhàn)術(shù)能確保成功。談判的藝術(shù)在于尋找適合有關(guān)的情境和問題的分配式和整合式戰(zhàn)略的恰當(dāng)組合。這便是所有組織成員共同需要個人技能和解決彼此同事間的、主管和下屬的、雇員與雇主之間爭端的組織系統(tǒng)的原因。6. “巡按”的一個極其重要的角色就是跟蹤投訴者，以觀察該問題是否得到了妥善解決，而不是在挫折面前簡單地放棄或者也許再出現(xiàn)或逐步演變成更嚴(yán)重的組織爭端。如果政府機(jī)構(gòu)和法庭同意這些系統(tǒng)中達(dá)成的解決方案，那么，基于權(quán)利的（即涉及到被指稱違犯法律保護(hù)權(quán)利的事件）爭端解決系統(tǒng)中必須建立起高質(zhì)量的或“應(yīng)有過程”的標(biāo)準(zhǔn)。12. 無論一個組織中有沒有一個正式的機(jī)構(gòu)或是法律要求的程序，工作場所的爭端都會繼續(xù)出現(xiàn)。它也許最好能夠被想成每個人的人格或性格的一個相當(dāng)穩(wěn)定的——盡管確實未被固定化的——部分。彌合這些不同的視角要求有一種共同的語言，以及對認(rèn)知風(fēng)格與我們自己的認(rèn)知風(fēng)格不相同的那些個體持一種真正的欣賞態(tài)度。2． 認(rèn)知風(fēng)格是人格的一個小部分，對它的功能和測量的理解尚不完全?，F(xiàn)代的工作環(huán)境是如此易變，以致于不可能通過人格測試的