【正文】 gent)群體，這取決于所涉及的爭(zhēng)論和關(guān)鍵的資源是什么。② 組織理論和管理教學(xué)傾向于反映傳統(tǒng)組織層峰制的、單一的模型。⑤當(dāng)條件迅速變化，或者“方框”的活動(dòng)以復(fù)雜方式相連接時(shí)，則需要以下手段補(bǔ)充正式的報(bào)告系統(tǒng)：a、常設(shè)協(xié)調(diào)委員會(huì)；b、特別工作組；c、數(shù)據(jù)庫(kù)；d、部門(mén)間非正式信息網(wǎng)絡(luò)組織的規(guī)模以及生命周期階段對(duì)協(xié)調(diào)系統(tǒng)有重要影響5.“新”組織①組織設(shè)計(jì)的新原則和新特點(diǎn)a、多任務(wù)工作設(shè)計(jì)系統(tǒng)； b、帶有一系列協(xié)調(diào)機(jī)制的扁平組織，其中的某些機(jī)制包括關(guān)鍵的外部組織(如供應(yīng)商、客戶(hù))以及內(nèi)部的次級(jí)單位；c、廣泛的共享信息系統(tǒng)d、由結(jié)果施行的控制(被委托給可能性最低的次級(jí)單位)②邁向“新”組織可能遇到的問(wèn)題a、 在組織的不同部分中，新設(shè)計(jì)原則以不同的速度被施行，這就產(chǎn)生了許多降低組織效率和效果的內(nèi)在不一致性.b、 新設(shè)計(jì)原則在人們還沒(méi)有恰當(dāng)?shù)乩斫馑鼈冊(cè)鯓舆\(yùn)作以及它們?cè)鯓佑绊懡M織的其他部分的情況下便被引進(jìn).c、 新設(shè)計(jì)原則在人們還沒(méi)有恰當(dāng)?shù)乜紤]它們將怎樣影響組織的外部網(wǎng)絡(luò)的情況下就被引進(jìn).d、 組織期望變化，以盡快產(chǎn)生財(cái)務(wù)上的改進(jìn)，如果不成，則試圖做更多變革或返回過(guò)去③為分析一個(gè)組織，需要知道什么?策略設(shè)計(jì)方法的一個(gè)關(guān)鍵假定是：組織在根本上是理性的。④策略設(shè)計(jì)方面的關(guān)鍵系統(tǒng)。二、作為策(戰(zhàn))略設(shè)計(jì)的組織①組織是被審慎地構(gòu)建起來(lái)以實(shí)現(xiàn)某些策略目標(biāo)的系統(tǒng)。這些資料能擴(kuò)大我們的非正式圖式。② 行為方法不同于探討組織的更為傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)方法，后者傾向于一種能使利潤(rùn)最大化的方法。韋伯和他的組織研究②科層制的古典模型a、特征；b、優(yōu)勢(shì)；c、劣勢(shì)①網(wǎng)絡(luò)性a、舊組織與新組織的對(duì)比b、新組織的次級(jí)特點(diǎn)c、組織與環(huán)境d、為什么會(huì)出現(xiàn)這一新特征②扁平性a、為什么出現(xiàn)這一特征b、該特征對(duì)管理人員的影響c、新特征的生命力③靈活性(彈性)a、舊組織與新組織的比較b、為什么需要靈活性④多樣性a、舊組織與新組織的比較b、為什么會(huì)出現(xiàn)多樣性⑤全球性/國(guó)際性a、全球性的表現(xiàn)b、為什么會(huì)產(chǎn)生全球性三、走向新的公司組織模型①基本單位：個(gè)人職位/工作；團(tuán)隊(duì)②與環(huán)境的關(guān)系：專(zhuān)門(mén)的“越界者”；緊密網(wǎng)絡(luò)③信息流動(dòng)：縱向；縱向和橫向④組織層次：高聳；扁平⑤強(qiáng)調(diào)結(jié)構(gòu)；強(qiáng)調(diào)過(guò)程⑥強(qiáng)調(diào)規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)程序；強(qiáng)調(diào)結(jié)果和產(chǎn)出⑦固定工時(shí)和長(zhǎng)工時(shí)；靈活的工作日，兼職很常見(jiàn)⑧職業(yè)路徑：向上和線(xiàn)性的；靈活和側(cè)向的⑨評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)：標(biāo)準(zhǔn)化的；適當(dāng)?shù)?10)對(duì)行為強(qiáng)烈期望的單一強(qiáng)勢(shì)文化；觀(guān)點(diǎn)和行為的多樣化(11)專(zhuān)門(mén)化和被聚焦的個(gè)體；專(zhuān)門(mén)化和被聚焦的組織(12)按照所在國(guó)家來(lái)定義環(huán)境；環(huán)境被看做全球性的(13)種族中心性；國(guó)際性①精干、扁平：不安全感增加但又要求更努力、承諾、參與②團(tuán)隊(duì)和授權(quán)但處在強(qiáng)力領(lǐng)袖自上而下的指揮下③公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與經(jīng)濟(jì)社會(huì)系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)相悖④要長(zhǎng)期表現(xiàn)良好但又要財(cái)務(wù)績(jī)效立即改善①投次資于未來(lái)——緊握手中彩票②創(chuàng)業(yè)雄心和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)——失敗不費(fèi)公司成本③做你手中的事——與雇員溝通，為團(tuán)隊(duì)服務(wù)、開(kāi)始新項(xiàng)目④了解公司一切——把更多責(zé)任推給他人⑤對(duì)“ 愿景”承諾——靈活性、反應(yīng)性并迅速改變方向⑥雄心勃勃、當(dāng)領(lǐng)袖——參與、合作、傾聽(tīng)⑦全身心地投身創(chuàng)業(yè)——保持健康⑧成功、成功、成功——教育不聽(tīng)話(huà)的下一代四、新的公司組織模型所提出的挑戰(zhàn)新模型對(duì)管理者個(gè)人的技能、組織的結(jié)構(gòu)和過(guò)程以及對(duì)組織與環(huán)境之間的關(guān)系都產(chǎn)生廣泛的影響①個(gè)人技能：做團(tuán)隊(duì)成員及領(lǐng)袖的能力；觀(guān)察并理解團(tuán)隊(duì)互動(dòng)動(dòng)態(tài)；診斷團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題②組織技能：建構(gòu)一個(gè)有關(guān)團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)和過(guò)程的清晰模型③環(huán)境互動(dòng)技能：與其他組織結(jié)盟；達(dá)到目前合作與潛在競(jìng)爭(zhēng)之間的微妙平衡，開(kāi)發(fā)能與“結(jié)盟者”一道管理信息流并使組織向該聯(lián)盟的學(xué)習(xí)達(dá)到極大化的系統(tǒng)①個(gè)人技能：談判、理解并滿(mǎn)足對(duì)方需要，“雙贏”②組織技能：開(kāi)發(fā)出較多橫向運(yùn)動(dòng)而較少縱向運(yùn)動(dòng)的誘因系統(tǒng)和職業(yè)的新概念③環(huán)境互動(dòng)技能：開(kāi)發(fā)保持越過(guò)公司界限的有效合作的聯(lián)系以及雇員向自己組織的長(zhǎng)期利益做承諾的方法①個(gè)人技能：同時(shí)為幾個(gè)項(xiàng)目或團(tuán)隊(duì)工作；多項(xiàng)任務(wù)技巧(管理時(shí)間和承諾)②組織技能：主動(dòng)管理；勞動(dòng)力管理；權(quán)變性的規(guī)則③環(huán)境互動(dòng)技能：學(xué)習(xí)；保持組織的創(chuàng)新性和對(duì)變革的反應(yīng)性①個(gè)人技能：傾聽(tīng)技能和移情能力②組織技能：沖突處理；使組織更具靈活和人創(chuàng)新性③環(huán)境互動(dòng)技能：管理日益多樣化的利益相關(guān)者①個(gè)人技能：跨文化溝通：傾聽(tīng)和移情；知識(shí)(文化背景)②組織技能：跨邊界整合(不同地方、不同背景)③環(huán)境互動(dòng)技能：做出本地化或本土化的反應(yīng)五、討論：是美國(guó)的革命，還是世界范圍的現(xiàn)象?；商學(xué)院的全球化；今天美國(guó)公司面對(duì)的正是其他國(guó)家公司明天要面對(duì)的(升)值的壓力；歐洲則是歐元和歐洲一體化的挑戰(zhàn)：在一個(gè)新組織中建立一種新組織形式比把一個(gè)舊組織變成新模型更為容 易.：新模型或組織革命以多樣的形式出現(xiàn)在諸社會(huì)中。組織變革戰(zhàn)略第一部分 “新”的公司組織模型(模塊8和模塊1)一、新組織形式①概述商業(yè)刊物上到處都是對(duì)正在出現(xiàn)的新組織形式的描述，不過(guò)都是些隱喻。第二部分 關(guān)于組織過(guò)程的多種視角(模塊2)一、關(guān)于組織過(guò)程的三種視角①多年來(lái)形成了三種描述組織和理解其挑戰(zhàn)的方法。3.“圖式(schema)”①每人都有看待世界的確定方式，即社會(huì)心理學(xué)家所說(shuō)的“圖式”。② 得自社會(huì)科學(xué)研究的模型和發(fā)現(xiàn)便形成不同類(lèi)型：經(jīng)濟(jì)學(xué)的、心理學(xué)的、社會(huì)學(xué)的、人類(lèi)學(xué)的、政治科學(xué)的。③ 通過(guò)理解組織設(shè)計(jì)的基本原則，通過(guò)讓組織的設(shè)計(jì)與其策略密切配合，通過(guò)保證策略和設(shè)計(jì)都適合在其中運(yùn)作的那個(gè)環(huán)境，經(jīng)理們能夠使他們的組織獲得成功。 a、工作設(shè)計(jì) 任務(wù)；復(fù)雜性；常規(guī)化；“活動(dòng)”；職務(wù)(職位、崗位)；工作設(shè)計(jì)與組織的年齡和規(guī)模 b、正式結(jié)構(gòu) 串連任務(wù)和活動(dòng)；次級(jí)單位 c、方式 “職能結(jié)構(gòu)”、“多科室企業(yè)”、“地理性結(jié)構(gòu)”、“矩陣結(jié)構(gòu)” d、“新”模型 看淡組織圖中的“方框”，重視連接方框的直線(xiàn) 即協(xié)調(diào)系統(tǒng)① 協(xié)調(diào)系統(tǒng)能夠保證：為了實(shí)現(xiàn)總的策略目標(biāo)，多種任務(wù)串能夠象它們所需要的那樣，被恰當(dāng)?shù)剡B在一起。即是說(shuō)，在一個(gè)設(shè)計(jì)良好的組織中，每個(gè)人和每個(gè)組織部分都應(yīng)當(dāng)或能夠取向于用最易獲得的知識(shí)去實(shí)現(xiàn)它的目標(biāo)。這些理論和教學(xué)衍生自軍事單位的模型，被看做自上而下的組織；以克服任何偏離忠誠(chéng)于公司目的的人性?xún)A向的方式，開(kāi)發(fā)，旨在幫助總經(jīng)理控制部下行為的原理。有人把組織看成是某些固定的利益群體的集合，這些群體按它們?cè)诖怪毙曰蛩叫詣趧?dòng)分工中的職位來(lái)劃分(如勞動(dòng)對(duì)管理或營(yíng)銷(xiāo)對(duì)生產(chǎn))。b、現(xiàn)代的談判理論把談判看做既是一種分配性的過(guò)程又是一種整合性的過(guò)程c、有效果的談判原則是：把人和問(wèn)題分開(kāi)；聚焦于利益；發(fā)明相互獲益的選擇；使用客觀(guān)的標(biāo)準(zhǔn)做決定；開(kāi)發(fā)并準(zhǔn)備使用BATNA.d、用以訓(xùn)練員工參與群體的“六步原則”(解決問(wèn)題的過(guò)程)：識(shí)別和挑選問(wèn)題；分析問(wèn)題；提出潛在的解決辦法；挑選和計(jì)劃解決辦法；實(shí)施解決辦法；評(píng)價(jià)解決辦法。⑤沖突解決系統(tǒng)的設(shè)計(jì)a、 為鼓勵(lì)成員們?nèi)プ非笃浜戏ǖ膫€(gè)人利益并尊重其他人的利益，同時(shí)集體地去努力實(shí)現(xiàn)其組織的共同目標(biāo)及與其角色相聯(lián)系的責(zé)任，組織和社會(huì)都必須確定有效果的政策、結(jié)構(gòu)和過(guò)程。e、 上一事實(shí)對(duì)于使一個(gè)多樣性的組織能夠有效地運(yùn)行來(lái)說(shuō)，是一個(gè)必要的特征，因?yàn)?，如果個(gè)體們把狹隘的忠誠(chéng)心或利益帶進(jìn)他們所參與的每個(gè)組織過(guò)程，那么，組織就會(huì)分解成談判貴族的多個(gè)封地。① 為了理解某個(gè)情境的政治維度，人們必須努力描繪涉及重大利益的背景以及互動(dòng)將發(fā)生于其中的背景：誰(shuí)是關(guān)鍵性的參加者或利益相關(guān)者以及什么事情對(duì)他們中的每一位最重要?這些利益有多大的穩(wěn)定性或彈性?多大的相容性?該情境或任務(wù)能被重新定義以增加各方共同利益的潛能嗎?該社會(huì)情境或各方之間關(guān)系的歷史經(jīng)得起有效的談判、沖突解決和問(wèn)題解決嗎?或者，一個(gè)人應(yīng)該首先采取步驟以改變占統(tǒng)治地位的氛圍或社會(huì)規(guī)范嗎?② 各方把哪些權(quán)力源帶進(jìn)了該情境?權(quán)力在各方之間分配得多么平均或多么不平均?這種情況能以某種方式加以改變嗎?③對(duì)于獲得一種成功的結(jié)果有可能需要的那種混合動(dòng)機(jī)決策來(lái)說(shuō)，各方的技能有多熟練?這些技能能夠加以提高嗎?技能熟練的第三方應(yīng)該被引進(jìn)以便給予協(xié)助嗎?④所需的政策或系統(tǒng)在適當(dāng)?shù)奈恢蒙弦灾С謱?shí)施談判、解決問(wèn)題和沖突嗎?有充分的措施保護(hù)最無(wú)權(quán)的有關(guān)個(gè)體或群體的利益嗎?該過(guò)程中有受排斥或不受聽(tīng)證的利益嗎?某種參與者的沉默經(jīng)常反映出不僅是默認(rèn)或同意，而是一種無(wú)權(quán)的感受嗎?⑤這個(gè)過(guò)程將增添價(jià)值，或是功能失常，或可能讓某個(gè)或各方的處境比以前更糟嗎?⑥最后，重要的是，不過(guò)分地做一個(gè)人的關(guān)于情境的政治分析。② 意義指引行為。③ 應(yīng)把文化產(chǎn)品和文化過(guò)程區(qū)分開(kāi)來(lái)，前者是有形的社會(huì)建筑，象征性產(chǎn)品或明確地被生產(chǎn)出來(lái)的商品，后者是社會(huì)生活本身的更加抽象的和隱念的特征——它們潛藏于和先于文化產(chǎn)品。①概述a、文化影響人們?cè)诠ぷ魃媳淮藢?duì)待的方式或做事情的方式b、組織處于文化之中和之間，它們也生產(chǎn)自己的文化②文化和控制控制可以是規(guī)范性的，如挑選、社會(huì)化、故事、樣板行為的模范、團(tuán)結(jié)的儀式和每天的常規(guī)③亞文化與細(xì)分a、亞文化基于經(jīng)常超越其組織加以規(guī)定的角色和關(guān)系而分享共同身份的人員群體b、組織中影響亞文化發(fā)展的最有力分割之一是管理層與勞工的分割。④組織與文化背景a、從1970年代初期以來(lái)，對(duì)于組織生活的跨文化背景的興趣一直很濃。f、文化差別對(duì)于在世界的不同部分中如何把組織整合到一起以及組織如何運(yùn)行有所影響，因此應(yīng)主動(dòng)地在各種文化中協(xié)調(diào)商業(yè)運(yùn)作。要想在未來(lái)的組織中使團(tuán)隊(duì)工作得更有效，管理者需要更多的新技能。①質(zhì)量圈(QC)小型員工群體，聚在一起，以解決與質(zhì)量有關(guān)的問(wèn)題，如質(zhì)量控制降低成本，生產(chǎn)計(jì)劃，甚至產(chǎn)品設(shè)計(jì)。特指直接向CEO報(bào)告的職能性或分支性的經(jīng)理們，集體地承擔(dān)COO在管理運(yùn)作上的角色，并幫助CEO提出策略和管理外部關(guān)系。關(guān)鍵過(guò)程包括溝通、影響、任務(wù)和維持職能、決策、沖突管理，氛圍和情緒問(wèn)題 (b)邊界管理團(tuán)隊(duì)確定其邊界，辨識(shí)關(guān)鍵性的外部委托人并與那些外人相互作用。團(tuán)隊(duì)過(guò)程觀(guān)察聚焦于這些個(gè)體以及他們彼此合作的方式。 交換 。a、啟動(dòng)(a)確定問(wèn)題、彼此熟悉、緩和最初群體壓力、有機(jī)會(huì)表達(dá)對(duì)目標(biāo)和活動(dòng)范圍的期望、談判共同目標(biāo)。二、外向性的聯(lián)系：把團(tuán)隊(duì)與其組織聯(lián)系起來(lái)，管理外部環(huán)境——“邊界管理”，其他研究者一直在考察，團(tuán)隊(duì)怎樣影響績(jī)效。它們把大使式的活動(dòng)和任務(wù)協(xié)調(diào)員式的活動(dòng)的龐大層次結(jié)合起來(lái)了。這樣的團(tuán)隊(duì)用外部的需求平衡內(nèi)部的績(jī)效。第四部分 “新”組織的內(nèi)外部管理(模塊7和模場(chǎng)9)模場(chǎng)7 勞動(dòng)力管理：變化著的組織中的雇傭關(guān)系一、勞動(dòng)力管理：模塊概論 本模塊討論的是：在由舊組織形式向新組織形式演變時(shí)，管理一支勞動(dòng)力隊(duì)伍所遇到的挑戰(zhàn)。?經(jīng)理們?cè)鯓硬拍芗茸鹬夭町惗忠怨胶鸵恢碌姆绞较蚨鄻踊奈腥素?fù)責(zé)?：+菜單上將會(huì)加上應(yīng)付包括多種利益相關(guān)者的新方法。臨時(shí)的工作經(jīng)常意味著苛刻的條件、低工資、無(wú)津貼。 (a)雇傭：長(zhǎng)期與短期。，也就是說(shuō)，組織外部的“社會(huì)演員”、特別是其他的組織，對(duì)組織的生存和成功是非常重要的。b、波特模型基本上是對(duì)“機(jī)會(huì)和威脅”的描繪；組織配置模型別是對(duì)“關(guān)系”的描繪。管制機(jī)構(gòu)也常與專(zhuān)門(mén)的組織單位發(fā)生相互作用。：?jiǎn)T工、顧客、供應(yīng)商、股東、債權(quán)人、政府、地方社區(qū)甚至一般公眾。四、組織領(lǐng)域方法：文化視角—環(huán)境相互作用的方法是建立在文化視角的假設(shè)之上的。②同型化(isomorphism)：意味著結(jié)構(gòu)的類(lèi)似化，包括這樣一個(gè)過(guò)程：通過(guò)它，領(lǐng)域內(nèi)的組織變得彼此類(lèi)似。(multibusiness mulitnatioual Corporation MNC)。，它們面臨兩種不同的環(huán)境壓力。近來(lái)，經(jīng)理們已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，談判和爭(zhēng)端解決是大范圍的管理活動(dòng)方面的關(guān)鍵技能。為了維持各自的身份和實(shí)現(xiàn)各自的目標(biāo)，這些組織和利益集團(tuán)必須合作。大多數(shù)管制商業(yè)活動(dòng)的法律皆旨在限制市場(chǎng)失敗或組織在公平解決利益差異上的失效給大眾或個(gè)人造成代價(jià)。這就要求對(duì)個(gè)人的談判風(fēng)格和解決爭(zhēng)端的方法，以及涉及單個(gè)特別情形的關(guān)系本質(zhì)有較好的理解1) 個(gè)人風(fēng)格在談判和處理爭(zhēng)端時(shí)，個(gè)人傾向于發(fā)展自己的個(gè)人風(fēng)格和方法，在開(kāi)始談判前，識(shí)別出這些自己的、他人身上的個(gè)人傾向是很有用的。3) 戰(zhàn)略/戰(zhàn)術(shù)a. 盡管機(jī)場(chǎng)、車(chē)站、碼頭的書(shū)店里可以買(mǎi)到大量關(guān)于“如何在談判中獲勝”的書(shū)籍，但沒(méi)有一種“萬(wàn)用”戰(zhàn)略或戰(zhàn)術(shù)能確保成功。談判的藝術(shù)在于尋找適合有關(guān)的情境和問(wèn)題的分配式和整合式戰(zhàn)略的恰當(dāng)組合。這便是所有組織成員共同需要個(gè)人技能和解決彼此同事間的、主管和下屬的、雇員與雇主之間爭(zhēng)端的組織系統(tǒng)的原因。6. “巡按”的一個(gè)極其重要的角色就是跟蹤投訴者，以觀(guān)察該問(wèn)題是否得到了妥善解決，而不是在挫折面前簡(jiǎn)單地放棄或者也許再出現(xiàn)或逐步演變成更嚴(yán)重的組織爭(zhēng)端。如果政府機(jī)構(gòu)和法庭同意這些系統(tǒng)中達(dá)成的解決方案，那么，基于權(quán)利的（即涉及到被指稱(chēng)違犯法律保護(hù)權(quán)利的事件）爭(zhēng)端解決系統(tǒng)中必須建立起高質(zhì)量的或“應(yīng)有過(guò)程”的標(biāo)準(zhǔn)。12. 無(wú)論一個(gè)組織中有沒(méi)有一個(gè)正式的機(jī)構(gòu)或是法律要求的程序，工作場(chǎng)所的爭(zhēng)端都會(huì)繼續(xù)出現(xiàn)。它也許最好能夠被想成每個(gè)人的人格或性格的一個(gè)相當(dāng)穩(wěn)定的——盡管確實(shí)未被固定化的——部分。彌合這些不同的視角要求有一種共同的語(yǔ)言，以及對(duì)認(rèn)知風(fēng)格與我們自己的認(rèn)知風(fēng)格不相同的那些個(gè)體持一種真正的欣賞態(tài)度。2． 認(rèn)知風(fēng)格是人格的一個(gè)小部分，對(duì)它的功能和測(cè)量的理解尚不完全。現(xiàn)代的工作環(huán)境是如此易變，以致于不可能通過(guò)人格測(cè)試的