【正文】 我們認(rèn)為仍然有必要控制變革的力度和變革的范圍，以保證變革在組織的所能承受的范圍之內(nèi)。和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 20 頁(yè)和君創(chuàng)業(yè)HJ一、明確集團(tuán)定位一、明確集團(tuán)定位? 龍蟒現(xiàn)行的管理體制的本質(zhì)是： 集團(tuán)公司功能缺位，管理虛擬化；股份公司作為一個(gè) “準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)性控股公司 ”代為執(zhí)行集團(tuán)公司的職能。管理型控股公司模式應(yīng)當(dāng)說(shuō)是能最好的發(fā)揮龍蟒集團(tuán)原有管理的優(yōu)勢(shì)一種模式。 首先，企業(yè)家在股份公司經(jīng)營(yíng)管理方面，需要持續(xù)的介入一段較長(zhǎng)時(shí)間，這段時(shí)間需要花大力起來(lái)培養(yǎng)接班人，以便在過(guò)渡期結(jié)束后，能真正抽身出來(lái)，完全從事集團(tuán)層面的經(jīng)營(yíng)管理。和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 26 頁(yè)和君創(chuàng)業(yè)HJ? 建立現(xiàn)在公司治理結(jié)構(gòu)，不僅是國(guó)家法律的要求，而且也是公司管理邁向規(guī)范化、科學(xué)化的重要步驟。通過(guò)公司治理結(jié)構(gòu)來(lái)協(xié)調(diào)委托人和代理人及其他利益相關(guān)者之間的利益關(guān)系，使不同利益主體都能盡最大努力為公司工作。在這里，我們希望向龍蟒引入一套既符合法律要求，又能適應(yīng)龍蟒集團(tuán)實(shí)際需要的治理結(jié)構(gòu)。集團(tuán)公司向子公司選派合格的董事和監(jiān)事。和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 32 頁(yè)和君創(chuàng)業(yè)HJ 發(fā)展方向– 通過(guò)建立 “子公司董事 ”匯報(bào)制度，建立起集團(tuán)公司董事會(huì)對(duì) “子公司董事會(huì) ”決策的影響能力。龍蟒集團(tuán)公司的股東大會(huì)職權(quán)規(guī)定如下：決定公司的經(jīng)營(yíng)方針和投資計(jì)劃；選舉和更換董事，決定有關(guān)董事的報(bào)酬事項(xiàng)；選舉和更換由股東代表出任的監(jiān)事，決定有關(guān)監(jiān)事的報(bào)酬事項(xiàng)；審議批準(zhǔn)董事會(huì)的報(bào)告；審議批準(zhǔn)監(jiān)事會(huì)或者監(jiān)事的報(bào)告；審議批準(zhǔn)公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案；和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 36 頁(yè)和君創(chuàng)業(yè)HJ審議批準(zhǔn)公司的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案； 對(duì)公司增加或者減少注冊(cè)資本作出決議；對(duì)發(fā)行公司債券作出決議；對(duì)股東向股東以外的人轉(zhuǎn)讓出資作出決議；1對(duì)公司合并、分立、變更公司形式、解散和清算等事項(xiàng)作出決議；1修改公司章程。 8．決定集團(tuán)總裁的聘用和解聘；根據(jù)總裁提名， 聘任或解聘副總裁及所屬一級(jí)主管。和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 41 頁(yè)和君創(chuàng)業(yè)HJ經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)? 主要職責(zé)：– 1） 審議集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)方針、發(fā)展戰(zhàn)略與年度計(jì)劃；– 2） 審議分子公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展方向、經(jīng)營(yíng)方針與政策、中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃；– 3） 審議分子公司的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及年度預(yù)算；– 4） 審議分子公司的年度利潤(rùn)分配方案。和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 44 頁(yè)和君創(chuàng)業(yè)HJ– 6）針對(duì)集團(tuán)勞動(dòng)人事管理與人力資源開(kāi)發(fā)的現(xiàn)狀和存在問(wèn)題，定期或不定期地向集團(tuán)總裁提交報(bào)告或?qū)Σ邲Q議。人力資源委員會(huì)人力資源委員會(huì)和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 45 頁(yè)和君創(chuàng)業(yè)HJ人力資源委員會(huì)人力資源委員會(huì)? （ 3）企業(yè)文化建設(shè)事項(xiàng)– 1） 為集團(tuán)組織文化的培育與弘揚(yáng)確定原則、方向和舉措。– 確定集團(tuán)公司的管理權(quán)限，確保 “該管的一定管住，不該管的絕不多管 ”。? 下屬公司的人力資源方針與政策的決定權(quán)、人力資源制度的審批權(quán)和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 64 頁(yè)和君創(chuàng)業(yè)HJ其他重要事項(xiàng)的管理：其他重要事項(xiàng)的管理：? 研究開(kāi)發(fā)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)領(lǐng)域重大事項(xiàng)管理權(quán)（既可以是審批權(quán)，也可以審核權(quán)）? 生產(chǎn)領(lǐng)域重大事項(xiàng)管理權(quán)? 營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域重大事項(xiàng)管理權(quán)和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 65 頁(yè)和君創(chuàng)業(yè)HJ*凡超出原預(yù)算計(jì)劃支出金額 5%以內(nèi)者，都必須呈總經(jīng)理級(jí)主管裁決。? 作為支撐組織變革方案落實(shí)最基礎(chǔ)而又最詳細(xì)的一環(huán) —— 業(yè)務(wù)流程 優(yōu)化，將在 “業(yè)務(wù)流程優(yōu)化 ”子項(xiàng)目的專(zhuān)門(mén)報(bào)告中給予詳細(xì)闡述。*差旅費(fèi)請(qǐng)款的裁決權(quán)，由出差申請(qǐng)核準(zhǔn)者裁決。和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 58 頁(yè)和君創(chuàng)業(yè)HJ管理權(quán)限及其行使方式管理權(quán)限及其行使方式 管理權(quán)限按照參與管理程度的高低，可以分為知情權(quán)、建議權(quán)、審核權(quán)和決策權(quán)四種，其行使方式一般為：n 知情權(quán) ：備案、通報(bào)、查詢、參會(huì)等 n 建議權(quán) ：提議、提案、推薦等 n 審核權(quán) ：審查、核對(duì)、審議、會(huì)簽等 n 決策權(quán) ：決定、批準(zhǔn)、裁決、否決等和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 59 頁(yè)和君創(chuàng)業(yè)HJ責(zé)責(zé) 權(quán)權(quán) 體體 系系 劃劃 分分 矩矩 陣陣權(quán) 威 性審 核 決 策知 情 建 議參 與 程 度高低低高 3142和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 60 頁(yè)和君創(chuàng)業(yè)HJ確定集團(tuán)管理權(quán)限確定集團(tuán)管理權(quán)限? 明確界定集團(tuán)公司管理權(quán)限，既是對(duì)各分子公司分權(quán)的需要，又是加強(qiáng)集團(tuán)公司監(jiān)控的需要。– 3） 審議與決定有關(guān)企業(yè)文化、企業(yè)形象、員工道德素質(zhì)活動(dòng)的企劃方案。– 2） 審議與決定集團(tuán)整體組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的具體對(duì)策與方案。? 構(gòu)成：– 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)職能部門(mén)負(fù)責(zé)人、外部專(zhuān)家顧問(wèn)，該委員會(huì)主任由集團(tuán)董事長(zhǎng)出任。10．幫助協(xié)調(diào)解決總裁職權(quán)范圍內(nèi)難以解決的社會(huì) 公共關(guān)系、資金、人事等方面的困難。 2．審議并決定集團(tuán)的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。– 通過(guò) “子公司董事會(huì) ”授權(quán)集團(tuán)職能部門(mén)的方式，實(shí)現(xiàn) “集團(tuán)職能部門(mén) ”對(duì)子公司相關(guān)領(lǐng)域的管理權(quán)力。– 建立健全子公司董事、監(jiān)事、經(jīng)營(yíng)班子的考核評(píng)價(jià)、激勵(lì)約束機(jī)制，來(lái)推動(dòng)資產(chǎn)責(zé)任人格化。– 股東會(huì)是集團(tuán)公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，董事會(huì)是在股東會(huì)授權(quán)下的經(jīng)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)，而監(jiān)事會(huì)是集團(tuán)股東會(huì)授權(quán)的監(jiān)督機(jī)構(gòu)。因此，引入現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)就已經(jīng)提上日程。在投資銀行家衡量企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的圖表上，（公司治理結(jié)構(gòu)中）董事會(huì)質(zhì)量也是通行的指標(biāo)。因此，集團(tuán)還不是一個(gè)完全意義上的管理型控股公司。他不同于 “手持巨額 ”資金的投資公司和基金公司，通過(guò)買(mǎi)賣(mài)企業(yè)的并購(gòu)重組的運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)資本的增值。而龍蟒集團(tuán)公司本身不是一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)實(shí)體，本身不從事采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。所投資的子公司之間通常沒(méi)有確定的產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)上的關(guān)聯(lián)性，投資的對(duì)象多為上市公司，其投資股權(quán)流動(dòng)性很高，持股通常不具普遍的穩(wěn)定性。第二大矛盾： “一支筆、一句話 ”的高度集權(quán)式管理與集團(tuán)多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求 —— 管理分權(quán)化之間的矛盾日益圖現(xiàn)；在高度集權(quán)的情況下，優(yōu)秀人才難以成長(zhǎng)， “企業(yè)家群體 ”無(wú)法形成；最終的結(jié)果是老板依然疲憊不堪，有抱負(fù)的人才則易木而棲。? 在下頁(yè)的圖中，我們闡述了創(chuàng)業(yè)型組織發(fā)展一般要經(jīng)歷的 5個(gè)階段，以及可能要跨越的危機(jī)。四川龍蟒集團(tuán)組織變革思路和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 2 頁(yè)和君創(chuàng)業(yè)HJ目錄目錄? 組織變革的系統(tǒng)思考? 組織變革的框架? 一、明確集團(tuán)定位? 二、引入治理結(jié)構(gòu)? 三、建立集團(tuán)組織? 四、實(shí)現(xiàn)適度分權(quán)? 五、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 3 頁(yè)和君創(chuàng)業(yè)HJ組織變革的系統(tǒng)思考圖組織變革的系統(tǒng)思考圖組織變革戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型關(guān)鍵組織矛盾功能定位組織架構(gòu)設(shè)計(jì) 公司治理結(jié)構(gòu)分權(quán)體系 業(yè)務(wù)流程功能定位組織架構(gòu)設(shè)