【正文】 示）。優(yōu)勢必須進(jìn)一步發(fā)揮。 鑒于各方面條件限制，轉(zhuǎn)型需要一定的過渡期。龍蟒的治理結(jié)構(gòu)是一個(gè) “ 沒有結(jié)構(gòu) ” 的結(jié)構(gòu)。? 協(xié)調(diào)功能。? 公司法上已經(jīng)明確規(guī)定了一個(gè)現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)的運(yùn)行機(jī)制。– 集團(tuán)公司保障和推進(jìn)子公司董事會和監(jiān)事會的規(guī)范化有效運(yùn)作。– 通過建立精干、高效的經(jīng)營者 KPI指標(biāo)體系，強(qiáng)化目標(biāo)責(zé)任導(dǎo)向，使得經(jīng)營者直接承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任。龍蟒集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)要點(diǎn)龍蟒集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)要點(diǎn) 4和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 33 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ? 組織變革的系統(tǒng)思考? 組織變革的框架? 一、明確集團(tuán)定位? 二、引入治理結(jié)構(gòu)? 三、建立集團(tuán)組織? 四、實(shí)現(xiàn)適度分權(quán)? 五、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程目錄目錄和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 34 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ三、建立集團(tuán)組織三、建立集團(tuán)組織股東大會監(jiān)事會 董事會總裁副總裁副總裁資金融通中心規(guī)劃發(fā)展部人力資源部財(cái)務(wù)審計(jì)部決策層子公司層運(yùn)營管理層人力資源委員會經(jīng)營管理委員會總裁助理企業(yè)管理部行政法務(wù)部管理信息部磷制品股份公司鈦業(yè)有限公司福生科技有限公司其他全資子公司其他控股子公司其他參股子公司和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 35 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ股東大會股東大會依照 《 中華人民共和國公司法 》 的規(guī)定，股東大會是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。 7．審議并決定集團(tuán)重大投資項(xiàng)目及合資、兼并、 收購等資產(chǎn)經(jīng)營的項(xiàng)目與活動(dòng)；制訂注冊資金 增減方案。? 構(gòu)成：– 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)人、外部專家顧問，該委員會主任由集團(tuán)董事長出任。– 5）對集團(tuán)人力資源的有效利用、合理開發(fā)和科學(xué)管理進(jìn)行指導(dǎo)性的綜合管理。– 7） 調(diào)解部門間職權(quán)或有關(guān)業(yè)務(wù)的爭議。? 因此，本次的分權(quán)問題的實(shí)際上要解決的問題就是：– 如何來逐步解脫 “企業(yè)家 ”。? 下屬公司財(cái)務(wù)主管的任免、考核、激勵(lì)、監(jiān)督權(quán)。和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 67 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 68 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 69 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ*請假應(yīng)附相關(guān)證明文件，分子公司科級 (含 )以上請假資料，需送總部人資部統(tǒng)計(jì)*請假超過勞動(dòng)法規(guī)定的事、病假天數(shù)時(shí)，須報(bào)總部人力資源部會簽核可和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 70 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ? 組織變革的系統(tǒng)思考? 組織變革的框架? 一、明確集團(tuán)定位? 二、引入治理結(jié)構(gòu)? 三、建立集團(tuán)組織? 四、實(shí)現(xiàn)適度分權(quán)? 五、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程目錄目錄和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 71 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ? 集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)和權(quán)責(zé)體系發(fā)生變化后，集團(tuán)的主要業(yè)務(wù)流程業(yè)將面臨沖擊。并以出差交通、食、宿費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定＋出差天數(shù)核算差旅費(fèi)。? 集團(tuán)公司對分子公司的管理權(quán)限主要包括以下幾個(gè)方面：– 戰(zhàn)略與目標(biāo)管理– 財(cái)務(wù)與資產(chǎn)管理– 人力資源管理– 其他重要事項(xiàng)管理：包括研發(fā)、生產(chǎn)、營銷等方面的重大事項(xiàng)和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 61 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ戰(zhàn)略與目標(biāo)管理戰(zhàn)略與目標(biāo)管理? 下屬公司經(jīng)營范圍與方向的審批權(quán)；? 下屬公司中長期發(fā)展發(fā)展戰(zhàn)略與發(fā)展規(guī)劃的審批權(quán)；? 下屬公司年度計(jì)劃的審批權(quán)；? 下屬公司年度經(jīng)營目標(biāo)的審批權(quán)；? 下屬公司年度經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成情況的考核權(quán)。– 4） 對企業(yè)的外部公關(guān)宣傳工作進(jìn)行建議與指導(dǎo)。– 3） 審議與決定集團(tuán)干部作風(fēng)與業(yè)務(wù)建設(shè)的具體原則、方針與政策。和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 43 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ人力資源委員會人力資源委員會? 職責(zé)： （ 1）人力資源管理事項(xiàng)– 1） 審議與確定集團(tuán)人力資源利用與開發(fā)的戰(zhàn)略、方針與政策。11．決定集團(tuán)所屬分子公司停業(yè)與終止；安排合同 終止和期滿時(shí)的清算工作。 3．審議并決定集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)。事實(shí)上形成 ： “集團(tuán)職能部門 ”——“子公司經(jīng)營班子 ”——“ 子公司職能部門 ”的三級職能管理體制 。和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 31 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ龍蟒集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)要點(diǎn)龍蟒集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)要點(diǎn) 3 當(dāng)務(wù)之急：? 要建立對子公司經(jīng)營班子的激勵(lì)與考核體系。– 董事會下設(shè)若干專業(yè)委員會，專業(yè)委員會名義上是咨詢審議機(jī)構(gòu)，但實(shí)際上承擔(dān)著該專業(yè)方面的重大問題的決策功能（在董事會的有效授權(quán)之下。? 但是，龍蟒集團(tuán)的歷史和現(xiàn)狀又決定了龍蟒集團(tuán)不能一步到位的建立完全規(guī)范化的治理結(jié)構(gòu)。 美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家和管理專家認(rèn)為，這些年美國經(jīng)濟(jì)所以能夠不斷發(fā)展，高居首位，關(guān)鍵在于管理，在于優(yōu)良的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)；富于競爭力的企業(yè)在公司治理結(jié)構(gòu)上總表現(xiàn)出驚人的一致，從公司治理結(jié)構(gòu)的功能來看，具有如下功能：二、引入治理結(jié)構(gòu)二、引入治理結(jié)構(gòu)和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 27 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ二、引入治理結(jié)構(gòu)二、引入治理結(jié)構(gòu)? 權(quán)力制衡功能。和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 23 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ集團(tuán)公司的功能構(gòu)建集團(tuán)公司的功能構(gòu)建和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 24 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ? 組織變革的系統(tǒng)思考? 組織變革的框架? 一、明確集團(tuán)定位? 二、引入治理結(jié)構(gòu)? 三、建立集團(tuán)組織? 四、實(shí)現(xiàn)適度分權(quán)? 五、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程目錄目錄和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 25 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ二、引入治理結(jié)構(gòu)二、引入治理結(jié)構(gòu)? 什么是治理結(jié)構(gòu)？按照著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬璉教授的觀點(diǎn)： “治理結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代公司制度的核心。其他兩大新生領(lǐng)域能否運(yùn)行成功取決于磷化工產(chǎn)品的進(jìn)一步做強(qiáng)做大。因此，它不可能成為經(jīng)營型控股公司。? 管理型控股公司 —— 典型代表華僑城集團(tuán)公司。第三大矛盾：戰(zhàn)略決策與集團(tuán)公司的運(yùn)營均沒有進(jìn)入正軌。和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 7 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ組織發(fā)展的階段與關(guān)鍵矛盾組織發(fā)展的階段與關(guān)鍵矛盾個(gè)人化個(gè)人化（組織創(chuàng)始階段（組織創(chuàng)始階段））職能化職能化（組織形成階段（組織形成階段））功能分層功能分層（組織規(guī)范階段）（組織規(guī)范階段）產(chǎn)業(yè)決策產(chǎn)業(yè)決策（組織擴(kuò)張階段（組織擴(kuò)張階段））組織創(chuàng)新組織創(chuàng)新（組織再造階段（組織再造階段））領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)集分權(quán)危機(jī)集分權(quán)危機(jī)決策危機(jī)決策危機(jī)官僚危機(jī)官僚危機(jī)和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 8 頁和君創(chuàng)業(yè)HJSloan 對 GM 的改造；杜邦公司經(jīng)典案例中國的國有企業(yè)大多存在分權(quán)危機(jī)，而私企一般存在集權(quán)危機(jī)。龍蟒集團(tuán)高層提出集團(tuán)必須實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。像龍蟒集團(tuán)這樣的一個(gè)由創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家一手培育、成長、壯大的組織， 組織的發(fā)展往往要經(jīng)過組織創(chuàng)始、組織形成、組織規(guī)范、組織擴(kuò)張和組織再造五個(gè)階段。層管理體制進(jìn)行徹底的再造。盡管組織變革必然會對組織產(chǎn)生巨大的沖擊，但