【正文】 超出 5%以上者，必須呈總裁核決。和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 63 頁(yè)和君創(chuàng)業(yè)HJ人力資源管理人力資源管理? 下屬公司董事、監(jiān)事的推舉權(quán)。? 據(jù)前面對(duì)關(guān)鍵組織矛盾的分析，分權(quán)是必然的選擇，而分權(quán)的核心是企業(yè)家的權(quán)力分解授讓與監(jiān)控問(wèn)題。– 5） 確定集團(tuán)中高層職能部門的職權(quán)定義、職能劃分、合理有效授權(quán)、機(jī)構(gòu)編制、業(yè)務(wù)范圍和業(yè)務(wù)關(guān)系。– 3） 審議與決定集團(tuán)重大的人力資源管理方案。董事會(huì)（續(xù)）董事會(huì)（續(xù)）和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 39 頁(yè)和君創(chuàng)業(yè)HJ監(jiān)事會(huì)的職責(zé)是：檢查公司財(cái)務(wù)；對(duì)董事、經(jīng)理執(zhí)行公司職務(wù)時(shí)違反法律、法規(guī)或者公司章程的行為進(jìn)行監(jiān)督；當(dāng)董事和經(jīng)理的行為損害公司的利益時(shí)，要求董事和經(jīng)理予以糾正；提議召開(kāi)臨時(shí)股東會(huì) 。 5．審議并決定年度綜合預(yù)算、預(yù)算外開(kāi)支；審 議年度財(cái)務(wù)報(bào)表 。同時(shí)，建立健全董事、監(jiān)事的評(píng)價(jià)考核、激勵(lì)約束制度。– 通過(guò)引入年薪制，來(lái)解決經(jīng)營(yíng)者在缺少長(zhǎng)期報(bào)酬的情況下的內(nèi)在激勵(lì)問(wèn)題。和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 30 頁(yè)和君創(chuàng)業(yè)HJ龍蟒集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)要點(diǎn)龍蟒集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)要點(diǎn) 2? 集團(tuán)與下屬公司之間關(guān)系： 基本理念 – 集團(tuán)公司對(duì)于具有法人資格的子公司的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)地位和獨(dú)特經(jīng)營(yíng)個(gè)性，給予充分的尊重；通過(guò)相應(yīng)的管理制度，保障子公司對(duì)其法人資產(chǎn)擁有占有權(quán)、支配權(quán)、處分權(quán)和收益權(quán)。龍蟒集團(tuán)目前仍然是一個(gè)以追求活力為主的企業(yè)，在決策上也是力求避免呆板、僵化。? 激勵(lì)和約束功能。 ”? 描述龍蟒集團(tuán)的現(xiàn)行治理結(jié)構(gòu)， “ 混沌 ” 一詞頗為確切。和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 22 頁(yè)和君創(chuàng)業(yè)HJ集團(tuán)公司的定位集團(tuán)公司的定位? 集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)定位于從 “股份公司 ”待為執(zhí)行的 “準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)型控股公司”向 “管理型控股公司 ”逐步過(guò)渡。這不符和龍蟒核心能力的要求和龍蟒發(fā)展三大戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的要求。? 經(jīng)營(yíng)型控股公司 —— 區(qū)別于管理型控股公司，經(jīng)營(yíng)型控股公司的特征是它既從事戰(zhàn)略管理、投資決策、資本經(jīng)營(yíng)等集團(tuán)統(tǒng)一的活動(dòng)，自身又直接從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。集團(tuán)公司對(duì)分子公司也未建立有效的監(jiān)管體系。此時(shí)企業(yè)面臨的主要任務(wù)是設(shè)立真正起作用的職能部門并適度分權(quán)適度分權(quán)；職能部門規(guī)范化領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)組織處于創(chuàng)始階段。? 龍蟒集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型使得原有的集團(tuán)公司與股份公司 “兩塊牌子、一班人馬 ”的管理體制嚴(yán)重約束集團(tuán)公司的作為集團(tuán)核心的作用的發(fā)揮，本質(zhì)上龍蟒集團(tuán)集團(tuán)化模式?jīng)]有形成，集團(tuán)功能缺位，管理虛擬化。這對(duì)新的鈦白粉事業(yè)和脫落酸業(yè)務(wù)的支持、推進(jìn)和監(jiān)控都極為不利。由于規(guī)模小、復(fù)雜程度低，創(chuàng)業(yè)者（往往也是實(shí)際管理者）感覺(jué)不到管理的壓力，但隨著組織的成長(zhǎng)，創(chuàng)業(yè)者感到困難重重從個(gè)人化到職能化第一次變革對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示解決思路面臨危機(jī)背 景特 征 項(xiàng) 目 變革組織變革的階段及各階段特征組織變革的階段及各階段特征和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 9 頁(yè)和君創(chuàng)業(yè)HJ這是企業(yè)組織不斷創(chuàng)新的階段。第四大矛盾：龍蟒集團(tuán)是一個(gè)充滿活力的組織，上下一心，干勁充足，官僚習(xí)性還未被發(fā)現(xiàn)。這是單一公司向集團(tuán)化方向發(fā)展過(guò)程中通常經(jīng)歷的階段。和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 21 頁(yè)和君創(chuàng)業(yè)HJ不能選擇金融型控股公司的理由不能選擇金融型控股公司的理由龍蟒集團(tuán)的目前核心能力是其對(duì)磷化工產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)能力，這種核心能力有主要凝結(jié)于以李總為核心的高層團(tuán)隊(duì)以及對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程有效控制與管理的經(jīng)驗(yàn)積累，這是我們的優(yōu)勢(shì)。? 這種定位的兩層含義： “管理型控股公司 ”是四川龍蟒集團(tuán)公司發(fā)展的方向。集團(tuán)公司股東會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)班子，子（孫）公司股東會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)班子很大程度上處于 “ 高度統(tǒng)一 ” 的格局。激勵(lì)功能指通過(guò)公司治理結(jié)構(gòu)的作用，使代理人（主要指經(jīng)營(yíng)班子）除了按要求完成任務(wù)外，還能產(chǎn)生激勵(lì)，更好地實(shí)現(xiàn)委托人的利益；約束功能指通過(guò)公司治理結(jié)構(gòu)而產(chǎn)生這樣一種約束力，可以防止代理人偷懶行為和道德風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，同時(shí)對(duì)代理人的瀆職行為進(jìn)行懲罰和制裁。因此，龍蟒集團(tuán)引入現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)，也應(yīng)當(dāng)經(jīng)歷一個(gè)漸進(jìn)和過(guò)渡的過(guò)程。– 集團(tuán)公司以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為依據(jù)確定與各類子公司及委托管理的企業(yè)之間的管理深度和管理方式。– 通過(guò)在適當(dāng)時(shí)機(jī)引入股權(quán)、期權(quán)，來(lái)平衡經(jīng)營(yíng)者在短期收入和長(zhǎng)期收入、當(dāng)期收入和預(yù)期收入間的矛盾，強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)者對(duì)長(zhǎng)期業(yè)績(jī)的關(guān)注，避免短期化行為。– 集團(tuán)公司將在子公司董事會(huì)中逐步導(dǎo)入外部董事制度。董事會(huì)董事會(huì)和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 38 頁(yè)和君創(chuàng)業(yè)HJ 6．審議并決定設(shè)立、撤并下屬分公司或子公司。監(jiān)事會(huì)監(jiān)事會(huì)和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 40 頁(yè)和君創(chuàng)業(yè)HJ經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)? 性質(zhì)– 經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)是集團(tuán)經(jīng)營(yíng)方針、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)分析與管理的策略審議機(jī)構(gòu)。– 4） 審議與決定集團(tuán)招聘錄用職能資格等級(jí)系統(tǒng)、人事考核系統(tǒng)、職能資格晉升系統(tǒng)、職務(wù)晉升系統(tǒng)、工資報(bào)酬系統(tǒng)、教育培訓(xùn)系統(tǒng)和安全保障系統(tǒng)的建立，完善具體運(yùn)轉(zhuǎn)的原則、方針與政策，并對(duì)這些系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)提出指導(dǎo)，予以監(jiān)督。– 6） 對(duì)中高層管理干部的權(quán)力行使進(jìn)行指導(dǎo)、約束與監(jiān)察。為了達(dá)到企業(yè)家能適度分權(quán)而又能保證有力的監(jiān)控，集團(tuán)的職能部門必須發(fā)揮管理和監(jiān)控的作用。? 下屬公司經(jīng)營(yíng)班子的任免、考核、激勵(lì)、監(jiān)督權(quán)。*凡采用航空、快遞等特殊運(yùn)輸方式時(shí)，需經(jīng)采購(gòu)部門或商貿(mào)公司經(jīng)理級(jí) (含 )以上主管核準(zhǔn)。分權(quán)規(guī)范（示例）分權(quán)規(guī)范（示例）和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 66 頁(yè)和君創(chuàng)業(yè)HJ*凡超出原預(yù)算計(jì)劃支出金額 5%以內(nèi)者，都必須呈總經(jīng)理級(jí)主管裁決。和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 62 頁(yè)和君創(chuàng)業(yè)HJ財(cái)務(wù)與資產(chǎn)管理財(cái)務(wù)與資產(chǎn)管理? 年度預(yù)算的審批權(quán)；? 重大投資項(xiàng)目的審批權(quán)；? 籌資方面：所有股權(quán)籌資項(xiàng)目的審批權(quán)；非股權(quán)籌資上，主要是重大項(xiàng)目的審批權(quán)；? 其他資本運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目的審批權(quán)? 利潤(rùn)分配的決定權(quán)；? 貴重資產(chǎn)的處置權(quán)；? 資金調(diào)度權(quán)；? 日常基本財(cái)務(wù)收支制度的制定權(quán)；? 會(huì)計(jì)制度與規(guī)范的制定權(quán)；? 對(duì)下屬公司的審計(jì)監(jiān)察權(quán)。和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 46 頁(yè)和君創(chuàng)業(yè)HJ規(guī)劃發(fā)展部規(guī)劃發(fā)展部和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 47 頁(yè)和君創(chuàng)業(yè)HJ企業(yè)管理部企業(yè)管理部和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 48 頁(yè)和君創(chuàng)業(yè)HJ管理信息部管理信息部和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 49 頁(yè)和君創(chuàng)業(yè)HJ財(cái)務(wù)審計(jì)部財(cái)務(wù)審計(jì)部和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 50 頁(yè)和君創(chuàng)業(yè)HJ資金融通中心資金融通中心和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 51 頁(yè)和君創(chuàng)業(yè)HJ人力資源部人力資源部和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 52 頁(yè)和君創(chuàng)業(yè)HJ行政法務(wù)部行政法務(wù)部和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 53 頁(yè)和君創(chuàng)業(yè)HJ? 組織變革的系統(tǒng)思考? 組織變革的框架? 一、明確集團(tuán)定位? 二、引入治