【正文】 超出 5%以上者，必須呈總裁核決。和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 63 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ人力資源管理人力資源管理? 下屬公司董事、監(jiān)事的推舉權(quán)。? 據(jù)前面對關(guān)鍵組織矛盾的分析，分權(quán)是必然的選擇，而分權(quán)的核心是企業(yè)家的權(quán)力分解授讓與監(jiān)控問題。– 5） 確定集團中高層職能部門的職權(quán)定義、職能劃分、合理有效授權(quán)、機構(gòu)編制、業(yè)務(wù)范圍和業(yè)務(wù)關(guān)系。– 3） 審議與決定集團重大的人力資源管理方案。董事會（續(xù)）董事會（續(xù)）和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 39 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ監(jiān)事會的職責(zé)是：檢查公司財務(wù)；對董事、經(jīng)理執(zhí)行公司職務(wù)時違反法律、法規(guī)或者公司章程的行為進行監(jiān)督；當(dāng)董事和經(jīng)理的行為損害公司的利益時，要求董事和經(jīng)理予以糾正；提議召開臨時股東會 。 5．審議并決定年度綜合預(yù)算、預(yù)算外開支；審 議年度財務(wù)報表 。同時，建立健全董事、監(jiān)事的評價考核、激勵約束制度。– 通過引入年薪制，來解決經(jīng)營者在缺少長期報酬的情況下的內(nèi)在激勵問題。和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 30 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ龍蟒集團治理結(jié)構(gòu)要點龍蟒集團治理結(jié)構(gòu)要點 2? 集團與下屬公司之間關(guān)系： 基本理念 – 集團公司對于具有法人資格的子公司的獨立經(jīng)營地位和獨特經(jīng)營個性，給予充分的尊重；通過相應(yīng)的管理制度，保障子公司對其法人資產(chǎn)擁有占有權(quán)、支配權(quán)、處分權(quán)和收益權(quán)。龍蟒集團目前仍然是一個以追求活力為主的企業(yè)，在決策上也是力求避免呆板、僵化。? 激勵和約束功能。 ”? 描述龍蟒集團的現(xiàn)行治理結(jié)構(gòu)， “ 混沌 ” 一詞頗為確切。和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 22 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ集團公司的定位集團公司的定位? 集團公司應(yīng)當(dāng)定位于從 “股份公司 ”待為執(zhí)行的 “準(zhǔn)經(jīng)營型控股公司”向 “管理型控股公司 ”逐步過渡。這不符和龍蟒核心能力的要求和龍蟒發(fā)展三大戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的要求。? 經(jīng)營型控股公司 —— 區(qū)別于管理型控股公司，經(jīng)營型控股公司的特征是它既從事戰(zhàn)略管理、投資決策、資本經(jīng)營等集團統(tǒng)一的活動，自身又直接從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。集團公司對分子公司也未建立有效的監(jiān)管體系。此時企業(yè)面臨的主要任務(wù)是設(shè)立真正起作用的職能部門并適度分權(quán)適度分權(quán)；職能部門規(guī)范化領(lǐng)導(dǎo)危機組織處于創(chuàng)始階段。? 龍蟒集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型使得原有的集團公司與股份公司 “兩塊牌子、一班人馬 ”的管理體制嚴(yán)重約束集團公司的作為集團核心的作用的發(fā)揮，本質(zhì)上龍蟒集團集團化模式?jīng)]有形成，集團功能缺位，管理虛擬化。這對新的鈦白粉事業(yè)和脫落酸業(yè)務(wù)的支持、推進和監(jiān)控都極為不利。由于規(guī)模小、復(fù)雜程度低，創(chuàng)業(yè)者（往往也是實際管理者）感覺不到管理的壓力，但隨著組織的成長，創(chuàng)業(yè)者感到困難重重從個人化到職能化第一次變革對中國企業(yè)的啟示解決思路面臨危機背 景特 征 項 目 變革組織變革的階段及各階段特征組織變革的階段及各階段特征和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 9 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ這是企業(yè)組織不斷創(chuàng)新的階段。第四大矛盾：龍蟒集團是一個充滿活力的組織，上下一心，干勁充足，官僚習(xí)性還未被發(fā)現(xiàn)。這是單一公司向集團化方向發(fā)展過程中通常經(jīng)歷的階段。和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 21 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ不能選擇金融型控股公司的理由不能選擇金融型控股公司的理由龍蟒集團的目前核心能力是其對磷化工產(chǎn)品的經(jīng)營能力，這種核心能力有主要凝結(jié)于以李總為核心的高層團隊以及對企業(yè)經(jīng)營管理過程有效控制與管理的經(jīng)驗積累，這是我們的優(yōu)勢。? 這種定位的兩層含義： “管理型控股公司 ”是四川龍蟒集團公司發(fā)展的方向。集團公司股東會、董事會、經(jīng)營班子，子（孫）公司股東會、董事會、經(jīng)營班子很大程度上處于 “ 高度統(tǒng)一 ” 的格局。激勵功能指通過公司治理結(jié)構(gòu)的作用，使代理人（主要指經(jīng)營班子）除了按要求完成任務(wù)外，還能產(chǎn)生激勵，更好地實現(xiàn)委托人的利益；約束功能指通過公司治理結(jié)構(gòu)而產(chǎn)生這樣一種約束力，可以防止代理人偷懶行為和道德風(fēng)險問題，同時對代理人的瀆職行為進行懲罰和制裁。因此，龍蟒集團引入現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)，也應(yīng)當(dāng)經(jīng)歷一個漸進和過渡的過程。– 集團公司以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為依據(jù)確定與各類子公司及委托管理的企業(yè)之間的管理深度和管理方式。– 通過在適當(dāng)時機引入股權(quán)、期權(quán)，來平衡經(jīng)營者在短期收入和長期收入、當(dāng)期收入和預(yù)期收入間的矛盾，強化經(jīng)營者對長期業(yè)績的關(guān)注，避免短期化行為。– 集團公司將在子公司董事會中逐步導(dǎo)入外部董事制度。董事會董事會和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 38 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ 6．審議并決定設(shè)立、撤并下屬分公司或子公司。監(jiān)事會監(jiān)事會和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 40 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ經(jīng)營管理委員會經(jīng)營管理委員會? 性質(zhì)– 經(jīng)營管理委員會是集團經(jīng)營方針、經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營計劃、經(jīng)營分析與管理的策略審議機構(gòu)。– 4） 審議與決定集團招聘錄用職能資格等級系統(tǒng)、人事考核系統(tǒng)、職能資格晉升系統(tǒng)、職務(wù)晉升系統(tǒng)、工資報酬系統(tǒng)、教育培訓(xùn)系統(tǒng)和安全保障系統(tǒng)的建立，完善具體運轉(zhuǎn)的原則、方針與政策，并對這些系統(tǒng)的運轉(zhuǎn)提出指導(dǎo)，予以監(jiān)督。– 6） 對中高層管理干部的權(quán)力行使進行指導(dǎo)、約束與監(jiān)察。為了達到企業(yè)家能適度分權(quán)而又能保證有力的監(jiān)控，集團的職能部門必須發(fā)揮管理和監(jiān)控的作用。? 下屬公司經(jīng)營班子的任免、考核、激勵、監(jiān)督權(quán)。*凡采用航空、快遞等特殊運輸方式時，需經(jīng)采購部門或商貿(mào)公司經(jīng)理級 (含 )以上主管核準(zhǔn)。分權(quán)規(guī)范（示例）分權(quán)規(guī)范（示例）和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 66 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ*凡超出原預(yù)算計劃支出金額 5%以內(nèi)者，都必須呈總經(jīng)理級主管裁決。和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 62 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ財務(wù)與資產(chǎn)管理財務(wù)與資產(chǎn)管理? 年度預(yù)算的審批權(quán)；? 重大投資項目的審批權(quán)；? 籌資方面：所有股權(quán)籌資項目的審批權(quán)；非股權(quán)籌資上，主要是重大項目的審批權(quán)；? 其他資本運營項目的審批權(quán)? 利潤分配的決定權(quán)；? 貴重資產(chǎn)的處置權(quán)；? 資金調(diào)度權(quán)；? 日?；矩攧?wù)收支制度的制定權(quán)；? 會計制度與規(guī)范的制定權(quán)；? 對下屬公司的審計監(jiān)察權(quán)。和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 46 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ規(guī)劃發(fā)展部規(guī)劃發(fā)展部和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 47 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ企業(yè)管理部企業(yè)管理部和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 48 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ管理信息部管理信息部和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 49 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ財務(wù)審計部財務(wù)審計部和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 50 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ資金融通中心資金融通中心和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 51 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ人力資源部人力資源部和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 52 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ行政法務(wù)部行政法務(wù)部和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 53 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ? 組織變革的系統(tǒng)思考? 組織變革的框架? 一、明確集團定位? 二、引入治