【正文】 明確集團(tuán)定位一、明確集團(tuán)定位? 從集團(tuán)公司所具備的功能上來(lái)看，主要存在三種模式： 金融型控股公司 管理型控股公司 經(jīng)營(yíng)型控股公司? 金融型控股公司 —— 典型代表是基金型控股公司，這類公司沒有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，以追求資本增值為唯一目標(biāo)。? 經(jīng)營(yíng)型控股公司 —— 區(qū)別于管理型控股公司，經(jīng)營(yíng)型控股公司的特征是它既從事戰(zhàn)略管理、投資決策、資本經(jīng)營(yíng)等集團(tuán)統(tǒng)一的活動(dòng)，自身又直接從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。? 我們認(rèn)為，不能繼續(xù)讓股份公司承擔(dān) “準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)型控股公司 ”的職責(zé)，要讓股份公司和集團(tuán)公司 “各就各位 ”。這不符和龍蟒核心能力的要求和龍蟒發(fā)展三大戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的要求。 龍蟒集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的要求，本質(zhì)上是要通過維持有穩(wěn)定成長(zhǎng) “現(xiàn)金流 ”的低附加值產(chǎn)業(yè)來(lái)支撐新的增長(zhǎng)點(diǎn)的培育和孵化。和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 22 頁(yè)和君創(chuàng)業(yè)HJ集團(tuán)公司的定位集團(tuán)公司的定位? 集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)定位于從 “股份公司 ”待為執(zhí)行的 “準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)型控股公司”向 “管理型控股公司 ”逐步過渡。 第二，集團(tuán)公司的各個(gè)職能部門建立以至部門功能的完善都需要一段時(shí)間，這段時(shí)間內(nèi)，股份公司還需要承擔(dān)一定的職能。 ”? 描述龍蟒集團(tuán)的現(xiàn)行治理結(jié)構(gòu)， “ 混沌 ” 一詞頗為確切。? 國(guó)內(nèi)外的研究與企業(yè)實(shí)踐表明：公司治理結(jié)構(gòu)優(yōu)劣與否關(guān)乎公司持久競(jìng)爭(zhēng)力。? 激勵(lì)和約束功能。和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 28 頁(yè)和君創(chuàng)業(yè)HJ二、引入治理結(jié)構(gòu)二、引入治理結(jié)構(gòu)? 龍蟒集團(tuán)本次組織變革著眼于構(gòu)建面向未來(lái)的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力，面向龍蟒集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展。龍蟒集團(tuán)目前仍然是一個(gè)以追求活力為主的企業(yè)，在決策上也是力求避免呆板、僵化。 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 29 頁(yè)和君創(chuàng)業(yè)HJ龍蟒集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)要點(diǎn)龍蟒集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)要點(diǎn) 1? 集團(tuán)與集團(tuán)公司層面：– 集團(tuán)公司嚴(yán)格依照中華人民共和國(guó)公司法的規(guī)定建立并實(shí)際運(yùn)行 “三會(huì) ”—— 股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)。和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 30 頁(yè)和君創(chuàng)業(yè)HJ龍蟒集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)要點(diǎn)龍蟒集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)要點(diǎn) 2? 集團(tuán)與下屬公司之間關(guān)系： 基本理念 – 集團(tuán)公司對(duì)于具有法人資格的子公司的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)地位和獨(dú)特經(jīng)營(yíng)個(gè)性，給予充分的尊重；通過相應(yīng)的管理制度，保障子公司對(duì)其法人資產(chǎn)擁有占有權(quán)、支配權(quán)、處分權(quán)和收益權(quán)。集團(tuán)公司的決策意志通過子公司董事會(huì)中的董事來(lái)體現(xiàn)；集團(tuán)公司的監(jiān)管目標(biāo)通過子公司監(jiān)事會(huì)中的監(jiān)事來(lái)實(shí)現(xiàn)。– 通過引入年薪制，來(lái)解決經(jīng)營(yíng)者在缺少長(zhǎng)期報(bào)酬的情況下的內(nèi)在激勵(lì)問題。同時(shí)，事實(shí)上形成 “集團(tuán)公司董事會(huì) ”——“子公司董事會(huì) ”——“ 子公司經(jīng)營(yíng)班子 ”的三級(jí)經(jīng)營(yíng)決策體制 。同時(shí)，建立健全董事、監(jiān)事的評(píng)價(jià)考核、激勵(lì)約束制度。股東大會(huì)股東大會(huì)和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 37 頁(yè)和君創(chuàng)業(yè)HJ　 董事會(huì)為集團(tuán)最高經(jīng)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)，其職責(zé)是：　 1．確定集團(tuán)的使命、方針、目標(biāo)和中長(zhǎng)期戰(zhàn)略 　　發(fā)展規(guī)劃。 5．審議并決定年度綜合預(yù)算、預(yù)算外開支；審 議年度財(cái)務(wù)報(bào)表 。 9．審議集團(tuán)總裁提出的重要報(bào)告。董事會(huì)（續(xù)）董事會(huì)（續(xù)）和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 39 頁(yè)和君創(chuàng)業(yè)HJ監(jiān)事會(huì)的職責(zé)是：檢查公司財(cái)務(wù)；對(duì)董事、經(jīng)理執(zhí)行公司職務(wù)時(shí)違反法律、法規(guī)或者公司章程的行為進(jìn)行監(jiān)督；當(dāng)董事和經(jīng)理的行為損害公司的利益時(shí)，要求董事和經(jīng)理予以糾正；提議召開臨時(shí)股東會(huì) 。– 5） 審議分子公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理人選；– 6） 審議分子公司重大投資事項(xiàng)；融資、集資和重要的對(duì)外擔(dān)保事項(xiàng)；– 7） 審議分子公司巨額不良債權(quán)的處理事項(xiàng)及重大索賠事項(xiàng)；– 8） 審議投資項(xiàng)目，對(duì)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)性、收益性、投資回收期等進(jìn)行評(píng)估；和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 42 頁(yè)和君創(chuàng)業(yè)HJ人力資源委員會(huì)人力資源委員會(huì)? 性質(zhì)– 人力資源委員會(huì)是集團(tuán)人力資源管理、組織機(jī)構(gòu)管理和企業(yè)文化建設(shè)的咨詢審議機(jī)構(gòu)；是公司基本人事、基本組織與文化戰(zhàn)略、方針、原則和政策的執(zhí)行監(jiān)督機(jī)構(gòu)。– 3） 審議與決定集團(tuán)重大的人力資源管理方案。 ? （ 2）組織機(jī)構(gòu)管理事項(xiàng)– 1） 審議與決定集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的基本原則與整體規(guī)劃。– 5） 確定集團(tuán)中高層職能部門的職權(quán)定義、職能劃分、合理有效授權(quán)、機(jī)構(gòu)編制、業(yè)務(wù)范圍和業(yè)務(wù)關(guān)系。– 2） 建立健全員工的內(nèi)（精神）外（報(bào)酬）激勵(lì)機(jī)制，完善價(jià)值評(píng)價(jià)與分配體系。? 據(jù)前面對(duì)關(guān)鍵組織矛盾的分析，分權(quán)是必然的選擇，而分權(quán)的核心是企業(yè)家的權(quán)力分解授讓與監(jiān)控問題。和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 55 頁(yè)和君創(chuàng)業(yè)HJ解脫企業(yè)家解脫企業(yè)家n 現(xiàn) 象 ： 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo) 過多陷入下屬公司的諸多日常管理事項(xiàng)和經(jīng)營(yíng)事務(wù)之中，使企業(yè)不僅為各種日常事項(xiàng)疲于奔命、過度操勞，而且無(wú)法集中于公司總體的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和人事戰(zhàn)略決策 n 影 響 ： 降 低 了 集 團(tuán) 領(lǐng) 導(dǎo) 的 功 能 定 位； 宏 觀 管 理 能 力 不 能 充 分 發(fā) 揮； 加 大 了 決 策 風(fēng) 險(xiǎn) ； 管 理 流 程 中 出 現(xiàn) 重 疊 和 缺 省 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 56 頁(yè)和君創(chuàng)業(yè)HJ解脫企業(yè)家解脫企業(yè)家n 原 因 ：( 責(zé)權(quán)劃分不對(duì)等責(zé)權(quán)過度集中，超出集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)際責(zé)任范圍和可控的能力，同時(shí)有關(guān)下級(jí)擁有的權(quán)限低于其所負(fù)的責(zé)任；( 管理權(quán)限的層次界定不夠清晰，以致難以落實(shí)；( 有關(guān)下級(jí)能力不夠而未能盡其責(zé)權(quán)；( 知情權(quán)與決策權(quán)混淆：將向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告與要求領(lǐng)導(dǎo)決策相混淆和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 57 頁(yè)和君創(chuàng)業(yè)HJ解脫企業(yè)家解脫企業(yè)家n 企業(yè)家的解脫之道 ： 限定決策范圍 ：將需企業(yè)家決策的事項(xiàng)確定在必需的范圍之內(nèi)，使其由陷于日常事務(wù)轉(zhuǎn)為集中于宏觀管理； 明確下級(jí)權(quán)責(zé) ：明確界定各級(jí)管理者責(zé)權(quán)并付諸考核，使責(zé)、權(quán)及利益對(duì)等，各司其職； 劃分事項(xiàng)性質(zhì) ：將需要集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)知情、建議、審核權(quán)和決策的事項(xiàng)劃分清楚；（參見下頁(yè)的相關(guān)說明） 建立信息平臺(tái) ：完善管理信息系統(tǒng)以確保集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)和各級(jí)管理層的信息共享；（未來(lái)） 完善計(jì)劃體系 ：隨著集團(tuán)進(jìn)一步的發(fā)展，集團(tuán)與領(lǐng)域拓展和分子公司數(shù)量的增加，要真正使得企業(yè)家能最大限度的從日常經(jīng)營(yíng)管理中解脫，必須完善計(jì)劃控制體系，尤其是以全面預(yù)算管理體系來(lái)規(guī)范和管理公司日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 63 頁(yè)和君創(chuàng)業(yè)HJ人力資源管理人力資源管理? 下屬公司董事、監(jiān)事的推舉權(quán)。超出 5%以上者，必須呈總裁核決。超出 5%以上者，必須呈總裁核決。五、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程五、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 72 頁(yè)和君創(chuàng)業(yè)HJ本報(bào)告到此結(jié)束，感謝您百忙之中閱讀本報(bào)告！和君同行 共創(chuàng)偉業(yè)和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 73 頁(yè)和君創(chuàng)業(yè)HJ演講完畢，謝謝觀看