【正文】 主任由集團(tuán)董事長出任。監(jiān)事會監(jiān)事會和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 40 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ經(jīng)營管理委員會經(jīng)營管理委員會? 性質(zhì)– 經(jīng)營管理委員會是集團(tuán)經(jīng)營方針、經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營計(jì)劃、經(jīng)營分析與管理的策略審議機(jī)構(gòu)。10．幫助協(xié)調(diào)解決總裁職權(quán)范圍內(nèi)難以解決的社會 公共關(guān)系、資金、人事等方面的困難。董事會董事會和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 38 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ 6．審議并決定設(shè)立、撤并下屬分公司或子公司。 2．審議并決定集團(tuán)的年度經(jīng)營計(jì)劃。– 集團(tuán)公司將在子公司董事會中逐步導(dǎo)入外部董事制度。– 通過 “子公司董事會 ”授權(quán)集團(tuán)職能部門的方式，實(shí)現(xiàn) “集團(tuán)職能部門 ”對子公司相關(guān)領(lǐng)域的管理權(quán)力。– 通過在適當(dāng)時機(jī)引入股權(quán)、期權(quán)，來平衡經(jīng)營者在短期收入和長期收入、當(dāng)期收入和預(yù)期收入間的矛盾，強(qiáng)化經(jīng)營者對長期業(yè)績的關(guān)注，避免短期化行為。– 建立健全子公司董事、監(jiān)事、經(jīng)營班子的考核評價(jià)、激勵約束機(jī)制，來推動資產(chǎn)責(zé)任人格化。– 集團(tuán)公司以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為依據(jù)確定與各類子公司及委托管理的企業(yè)之間的管理深度和管理方式。– 股東會是集團(tuán)公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，董事會是在股東會授權(quán)下的經(jīng)營決策機(jī)構(gòu)，而監(jiān)事會是集團(tuán)股東會授權(quán)的監(jiān)督機(jī)構(gòu)。因此，龍蟒集團(tuán)引入現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)，也應(yīng)當(dāng)經(jīng)歷一個漸進(jìn)和過渡的過程。因此，引入現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)就已經(jīng)提上日程。激勵功能指通過公司治理結(jié)構(gòu)的作用，使代理人（主要指經(jīng)營班子）除了按要求完成任務(wù)外，還能產(chǎn)生激勵，更好地實(shí)現(xiàn)委托人的利益；約束功能指通過公司治理結(jié)構(gòu)而產(chǎn)生這樣一種約束力，可以防止代理人偷懶行為和道德風(fēng)險(xiǎn)問題，同時對代理人的瀆職行為進(jìn)行懲罰和制裁。在投資銀行家衡量企業(yè)競爭力的圖表上，（公司治理結(jié)構(gòu)中）董事會質(zhì)量也是通行的指標(biāo)。集團(tuán)公司股東會、董事會、經(jīng)營班子，子（孫）公司股東會、董事會、經(jīng)營班子很大程度上處于 “ 高度統(tǒng)一 ” 的格局。因此，集團(tuán)還不是一個完全意義上的管理型控股公司。? 這種定位的兩層含義： “管理型控股公司 ”是四川龍蟒集團(tuán)公司發(fā)展的方向。他不同于 “手持巨額 ”資金的投資公司和基金公司，通過買賣企業(yè)的并購重組的運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)資本的增值。和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 21 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ不能選擇金融型控股公司的理由不能選擇金融型控股公司的理由龍蟒集團(tuán)的目前核心能力是其對磷化工產(chǎn)品的經(jīng)營能力，這種核心能力有主要凝結(jié)于以李總為核心的高層團(tuán)隊(duì)以及對企業(yè)經(jīng)營管理過程有效控制與管理的經(jīng)驗(yàn)積累，這是我們的優(yōu)勢。而龍蟒集團(tuán)公司本身不是一個產(chǎn)品經(jīng)營實(shí)體，本身不從事采購、生產(chǎn)、銷售等經(jīng)營活動。這是單一公司向集團(tuán)化方向發(fā)展過程中通常經(jīng)歷的階段。所投資的子公司之間通常沒有確定的產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)營上的關(guān)聯(lián)性，投資的對象多為上市公司，其投資股權(quán)流動性很高，持股通常不具普遍的穩(wěn)定性。第四大矛盾：龍蟒集團(tuán)是一個充滿活力的組織，上下一心，干勁充足，官僚習(xí)性還未被發(fā)現(xiàn)。第二大矛盾： “一支筆、一句話 ”的高度集權(quán)式管理與集團(tuán)多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求 —— 管理分權(quán)化之間的矛盾日益圖現(xiàn)；在高度集權(quán)的情況下，優(yōu)秀人才難以成長， “企業(yè)家群體 ”無法形成；最終的結(jié)果是老板依然疲憊不堪，有抱負(fù)的人才則易木而棲。由于規(guī)模小、復(fù)雜程度低，創(chuàng)業(yè)者（往往也是實(shí)際管理者）感覺不到管理的壓力，但隨著組織的成長，創(chuàng)業(yè)者感到困難重重從個人化到職能化第一次變革對中國企業(yè)的啟示解決思路面臨危機(jī)背 景特 征 項(xiàng) 目 變革組織變革的階段及各階段特征組織變革的階段及各階段特征和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 9 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ這是企業(yè)組織不斷創(chuàng)新的階段。? 在下頁的圖中，我們闡述了創(chuàng)業(yè)型組織發(fā)展一般要經(jīng)歷的 5個階段，以及可能要跨越的危機(jī)。這對新的鈦白粉事業(yè)和脫落酸業(yè)務(wù)的支持、推進(jìn)和監(jiān)控都極為不利。四川龍蟒集團(tuán)組織變革思路和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 2 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ目錄目錄? 組織變革的系統(tǒng)思考? 組織變革的框架? 一、明確集團(tuán)定位? 二、引入治理結(jié)構(gòu)? 三、建立集團(tuán)組織? 四、實(shí)現(xiàn)適度分權(quán)? 五、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 3 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ組織變革的系統(tǒng)思考圖組織變革的系統(tǒng)思考圖組織變革戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型關(guān)鍵組織矛盾功能定位組織架構(gòu)設(shè)計(jì) 公司治理結(jié)構(gòu)分權(quán)體系 業(yè)務(wù)流程功能定位組織架構(gòu)設(shè)計(jì) 公司治理結(jié)構(gòu)分權(quán)體系 業(yè)務(wù)流程控制系統(tǒng)和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 4 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對組織變革的要求戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對組織變革的要求? 龍蟒集團(tuán)高層基于對目前產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀、產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢以及龍蟒集團(tuán)自身優(yōu)勢劣勢機(jī)會威脅的分析。? 龍蟒集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型使得原有的集團(tuán)公司與股份公司 “兩塊牌子、一班人馬 ”的管理體制嚴(yán)重約束集團(tuán)公司的作為集團(tuán)核心的作用的發(fā)揮，本質(zhì)上龍蟒集團(tuán)集團(tuán)化模式?jīng)]有形成，集團(tuán)功能缺位，管理虛擬化。? 一般的組織理論表明，在每一個階段趨于成熟的時候，組織總面臨著某些特定的危機(jī)，恰當(dāng)?shù)奶幚砹诉@些危機(jī)，組織則得以升華，從而升級到另外一個階段。此時企業(yè)面臨的主要任務(wù)是設(shè)立真正起作用的職能部門并適度分權(quán)適度分權(quán)；職能部門規(guī)范化領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)組織處于創(chuàng)始階段。 主要內(nèi)容有三個方面：主要內(nèi)容有三個方面： 由以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行牡氖聵I(yè)部；、由以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行牡氖聵I(yè)部； 組織扁平化，提高組織的溝通效率；、組織扁平化，提高組織的溝通效率； 提高組織的信息化水平，實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部的高效運(yùn)行、提高組織的信息化水平，實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部的高效運(yùn)行案例： 郭士納對 IBM的改造 —— 從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造的經(jīng)典案例 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 14 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ龍蟒集團(tuán)的關(guān)鍵組織矛盾龍蟒集團(tuán)的關(guān)鍵組織矛盾第一階段 第二階段第三階段 第四階段領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)組織危機(jī)決策危機(jī)官僚危機(jī) 第一大矛盾：雖然股份公司有較完備的職能體系，但從整個基團(tuán)來看，沒有強(qiáng)有力的功能部門和組織權(quán)威，集團(tuán)可以說是在企業(yè)家的個人領(lǐng)導(dǎo)下，企業(yè)家個人負(fù)擔(dān)過重，以至嘔心瀝血的地步。集團(tuán)公司對分子公司也未建立有效的監(jiān)管體系。? 對本次組織變革，我們給出的指導(dǎo)性的表述是： 明確集團(tuán)定位 引入治理結(jié)構(gòu) 建立集團(tuán)組織 實(shí)現(xiàn)適度分權(quán) 優(yōu)化業(yè)務(wù)流程功能定位組織架構(gòu)設(shè)計(jì) 公司治理結(jié)構(gòu)分權(quán)體系 業(yè)務(wù)流程和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 17 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ? 組織變革的系統(tǒng)思考? 組織變革的框架? 一、明確集團(tuán)定位? 二、引入治理結(jié)構(gòu)? 三、建立集團(tuán)組織? 四、實(shí)現(xiàn)適度分權(quán)? 五、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程目錄目錄和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 18 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ一、