【正文】 勝任董事和監(jiān)事之職的高級(jí)人才。– 通過 “子公司董事會(huì) ”授權(quán)集團(tuán)職能部門的方式，實(shí)現(xiàn) “集團(tuán)職能部門 ”對(duì)子公司相關(guān)領(lǐng)域的管理權(quán)力。和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 32 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ 發(fā)展方向– 通過建立 “子公司董事 ”匯報(bào)制度，建立起集團(tuán)公司董事會(huì)對(duì) “子公司董事會(huì) ”決策的影響能力。– 通過在適當(dāng)時(shí)機(jī)引入股權(quán)、期權(quán)，來平衡經(jīng)營(yíng)者在短期收入和長(zhǎng)期收入、當(dāng)期收入和預(yù)期收入間的矛盾，強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)者對(duì)長(zhǎng)期業(yè)績(jī)的關(guān)注，避免短期化行為。– 通過向子公司經(jīng)營(yíng)者提供富有高度競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平，從利益上刺激經(jīng)營(yíng)者為事業(yè)忘我奮斗的內(nèi)在沖動(dòng)。– 建立健全子公司董事、監(jiān)事、經(jīng)營(yíng)班子的考核評(píng)價(jià)、激勵(lì)約束機(jī)制，來推動(dòng)資產(chǎn)責(zé)任人格化。集團(tuán)公司向子公司選派合格的董事和監(jiān)事。– 集團(tuán)公司以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為依據(jù)確定與各類子公司及委托管理的企業(yè)之間的管理深度和管理方式。）– 鑒于集團(tuán)公司對(duì)多數(shù)企業(yè)的持股特征 (多為全資或控股 )，集團(tuán)公司的董事會(huì)同時(shí)發(fā)揮這對(duì)整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)管理決策的作用，形式集團(tuán)經(jīng)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)的職能。– 股東會(huì)是集團(tuán)公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，董事會(huì)是在股東會(huì)授權(quán)下的經(jīng)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)，而監(jiān)事會(huì)是集團(tuán)股東會(huì)授權(quán)的監(jiān)督機(jī)構(gòu)。在這里，我們希望向龍蟒引入一套既符合法律要求，又能適應(yīng)龍蟒集團(tuán)實(shí)際需要的治理結(jié)構(gòu)。因此，龍蟒集團(tuán)引入現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)，也應(yīng)當(dāng)經(jīng)歷一個(gè)漸進(jìn)和過渡的過程。規(guī)范往往伴隨著某種程度的 “僵化 ”。因此，引入現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)就已經(jīng)提上日程。通過公司治理結(jié)構(gòu)來協(xié)調(diào)委托人和代理人及其他利益相關(guān)者之間的利益關(guān)系，使不同利益主體都能盡最大努力為公司工作。激勵(lì)功能指通過公司治理結(jié)構(gòu)的作用，使代理人（主要指經(jīng)營(yíng)班子）除了按要求完成任務(wù)外，還能產(chǎn)生激勵(lì)，更好地實(shí)現(xiàn)委托人的利益；約束功能指通過公司治理結(jié)構(gòu)而產(chǎn)生這樣一種約束力，可以防止代理人偷懶行為和道德風(fēng)險(xiǎn)問題，同時(shí)對(duì)代理人的瀆職行為進(jìn)行懲罰和制裁。明確劃分股東會(huì)、董事會(huì)和經(jīng)理人員各自權(quán)力（股東所有權(quán)，董事會(huì)的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)、經(jīng)理人執(zhí)行管理權(quán)）、責(zé)任和利益，形成三者之間的權(quán)力制衡關(guān)系，確保公司制度的有效運(yùn)行。在投資銀行家衡量企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的圖表上，（公司治理結(jié)構(gòu)中）董事會(huì)質(zhì)量也是通行的指標(biāo)。和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 26 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ? 建立現(xiàn)在公司治理結(jié)構(gòu)，不僅是國(guó)家法律的要求，而且也是公司管理邁向規(guī)范化、科學(xué)化的重要步驟。集團(tuán)公司股東會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)班子，子（孫）公司股東會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)班子很大程度上處于 “ 高度統(tǒng)一 ” 的格局。它包括三個(gè)組成部分，即所有者（股東）、法人及其法人代表（董事會(huì)）、高層經(jīng)理人員，其主旨在于明確劃分股東、董事會(huì)和經(jīng)理人員各自的權(quán)力、責(zé)任和利益，形成三者之間的制衡關(guān)系。因此，集團(tuán)還不是一個(gè)完全意義上的管理型控股公司。 首先，企業(yè)家在股份公司經(jīng)營(yíng)管理方面，需要持續(xù)的介入一段較長(zhǎng)時(shí)間，這段時(shí)間需要花大力起來培養(yǎng)接班人，以便在過渡期結(jié)束后，能真正抽身出來，完全從事集團(tuán)層面的經(jīng)營(yíng)管理。? 這種定位的兩層含義： “管理型控股公司 ”是四川龍蟒集團(tuán)公司發(fā)展的方向。龍蟒集團(tuán)要發(fā)展三大戰(zhàn)略領(lǐng)域，需要高層精心的謀劃、精心的布局、精心的管理、精心的控制，他要求公司高層級(jí)把握各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的動(dòng)態(tài)，又不斷推進(jìn)業(yè)務(wù)的創(chuàng)新；積極集權(quán)控制，又授權(quán)管理。他不同于 “手持巨額 ”資金的投資公司和基金公司，通過買賣企業(yè)的并購重組的運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)資本的增值。管理型控股公司模式應(yīng)當(dāng)說是能最好的發(fā)揮龍蟒集團(tuán)原有管理的優(yōu)勢(shì)一種模式。和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 21 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ不能選擇金融型控股公司的理由不能選擇金融型控股公司的理由龍蟒集團(tuán)的目前核心能力是其對(duì)磷化工產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)能力，這種核心能力有主要凝結(jié)于以李總為核心的高層團(tuán)隊(duì)以及對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過程有效控制與管理的經(jīng)驗(yàn)積累，這是我們的優(yōu)勢(shì)。? 龍蟒集團(tuán)公司也不應(yīng)當(dāng)完全定位于金融型控股模式，完全或者主要進(jìn)行 “投資收益率 ”的管理。而龍蟒集團(tuán)公司本身不是一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)實(shí)體，本身不從事采購、生產(chǎn)、銷售等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 20 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ一、明確集團(tuán)定位一、明確集團(tuán)定位? 龍蟒現(xiàn)行的管理體制的本質(zhì)是： 集團(tuán)公司功能缺位，管理虛擬化；股份公司作為一個(gè) “準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)性控股公司 ”代為執(zhí)行集團(tuán)公司的職能。這是單一公司向集團(tuán)化方向發(fā)展過程中通常經(jīng)歷的階段。這類公司通常有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，兼有資本經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)相結(jié)合的經(jīng)營(yíng)性質(zhì)，和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 19 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ一、明確集團(tuán)定位一、明確集團(tuán)定位 所追求的目標(biāo)是 “資本增值 ”和 “多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展 ”的雙重目標(biāo)、集團(tuán)公司主要行使戰(zhàn)略決策、資本經(jīng)營(yíng)、子公司監(jiān)管、資產(chǎn)管理等職能，但本身不從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。所投資的子公司之間通常沒有確定的產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)上的關(guān)聯(lián)性，投資的對(duì)象多為上市公司，其投資股權(quán)流動(dòng)性很高，持股通常不具普遍的穩(wěn)定性。盡管組織變革必然會(huì)對(duì)組織產(chǎn)生巨大的沖擊，但我們認(rèn)為仍然有必要控制變革的力度和變革的范圍，以保證變革在組織的所能承受的范圍之內(nèi)。第四大矛盾：龍蟒集團(tuán)是一個(gè)充滿活力的組織，上下一心，干勁充足，官僚習(xí)性還未被發(fā)現(xiàn)。集團(tuán)未能形成持續(xù)的戰(zhàn)略發(fā)展能力。第二大矛盾： “一支筆、一句話 ”的高度集權(quán)式管理與集團(tuán)多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求 —— 管理分權(quán)化之間的矛盾日益圖現(xiàn)；在高度集權(quán)的情況下，優(yōu)秀人才難以成長(zhǎng)， “企業(yè)家群體 ”無法形成；最終的結(jié)果是老板依然疲憊不堪，有抱負(fù)的人才則易木而棲。層管理體制進(jìn)行徹底的再造。由于規(guī)模小、復(fù)雜程度低，創(chuàng)業(yè)者（往往也是實(shí)際管理者）感覺不到管理的壓力，但隨著組織的成長(zhǎng)，創(chuàng)業(yè)者感到困難重重從個(gè)人化到職能化第一次變革對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示解決思路面臨危機(jī)背 景特 征 項(xiàng) 目 變革組織變革的階段及各階段特征組織變革的階段及各階段特征和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 9 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ這是企業(yè)組織不斷創(chuàng)新的階段。因而，中國(guó)國(guó)企和私企都存在組織危機(jī)，都需要在一個(gè)新的體系下完成功能性分層企業(yè)內(nèi)部功能的分化和整合組織危機(jī)（包括集權(quán)危機(jī)和分權(quán)危機(jī)）20世紀(jì) 20年代左右，美國(guó)消費(fèi)者出現(xiàn)分層，導(dǎo)致企業(yè)職能分化，企業(yè)內(nèi)形成不同的利潤(rùn)中心從職能化到功能分層第二次變革處于這一階段的中國(guó)企業(yè)的成功主要來自創(chuàng)業(yè)者個(gè)人魅力和集權(quán)，職能部門形同虛設(shè)。? 在下頁的圖中，我們闡述了創(chuàng)業(yè)型組織發(fā)展一般要經(jīng)歷的 5個(gè)階段，以及可能要跨越的危機(jī)。像龍蟒集團(tuán)這樣的一個(gè)由創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家一手培育、成長(zhǎng)、壯大的組織， 組織的發(fā)展往往要經(jīng)過組織創(chuàng)始、組織形成、組織規(guī)范、組織擴(kuò)張和組織再造五個(gè)階段。這對(duì)新的鈦白粉事業(yè)和脫落酸業(yè)務(wù)的支持、推進(jìn)和監(jiān)控都極為不利。? 龍蟒集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的思路是：要依托磷化工目前的優(yōu)勢(shì)與地位，培育與孵化具有高附加值的鈦白粉工業(yè)和生物技術(shù)業(yè)務(wù)（脫落酸），實(shí)行以磷化工為主體的三大戰(zhàn)略領(lǐng)域的相互依