【正文】 四川龍蟒集團組織變革思路和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 2 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ目錄目錄? 組織變革的系統(tǒng)思考? 組織變革的框架? 一、明確集團定位? 二、引入治理結構? 三、建立集團組織? 四、實現(xiàn)適度分權? 五、優(yōu)化業(yè)務流程和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 3 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ組織變革的系統(tǒng)思考圖組織變革的系統(tǒng)思考圖組織變革戰(zhàn)略轉型關鍵組織矛盾功能定位組織架構設計 公司治理結構分權體系 業(yè)務流程功能定位組織架構設計 公司治理結構分權體系 業(yè)務流程控制系統(tǒng)和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 4 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ戰(zhàn)略轉型對組織變革的要求戰(zhàn)略轉型對組織變革的要求? 龍蟒集團高層基于對目前產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀、產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢以及龍蟒集團自身優(yōu)勢劣勢機會威脅的分析。龍蟒集團高層提出集團必須實行戰(zhàn)略轉型。? 龍蟒集團戰(zhàn)略轉型的思路是：要依托磷化工目前的優(yōu)勢與地位，培育與孵化具有高附加值的鈦白粉工業(yè)和生物技術業(yè)務（脫落酸），實行以磷化工為主體的三大戰(zhàn)略領域的相互依托、并行發(fā)展。? 龍蟒集團戰(zhàn)略轉型使得原有的集團公司與股份公司 “兩塊牌子、一班人馬 ”的管理體制嚴重約束集團公司的作為集團核心的作用的發(fā)揮，本質(zhì)上龍蟒集團集團化模式?jīng)]有形成，集團功能缺位，管理虛擬化。這對新的鈦白粉事業(yè)和脫落酸業(yè)務的支持、推進和監(jiān)控都極為不利。和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 5 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ戰(zhàn)略轉型后組織上四大功能缺位戰(zhàn)略轉型后組織上四大功能缺位? 戰(zhàn)略管理功能缺位? 協(xié)調(diào)監(jiān)控功能缺位? 牽引動力功能缺位? 資源平臺功能缺位和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 6 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ關鍵組織矛盾關鍵組織矛盾? 組織處在同的生命周期往往有著不同的主要矛盾（我們稱這些矛盾為組織危機）。像龍蟒集團這樣的一個由創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家一手培育、成長、壯大的組織， 組織的發(fā)展往往要經(jīng)過組織創(chuàng)始、組織形成、組織規(guī)范、組織擴張和組織再造五個階段。? 一般的組織理論表明，在每一個階段趨于成熟的時候，組織總面臨著某些特定的危機，恰當?shù)奶幚砹诉@些危機，組織則得以升華，從而升級到另外一個階段。? 在下頁的圖中，我們闡述了創(chuàng)業(yè)型組織發(fā)展一般要經(jīng)歷的 5個階段，以及可能要跨越的危機。和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 7 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ組織發(fā)展的階段與關鍵矛盾組織發(fā)展的階段與關鍵矛盾個人化個人化（組織創(chuàng)始階段（組織創(chuàng)始階段））職能化職能化（組織形成階段（組織形成階段））功能分層功能分層（組織規(guī)范階段）（組織規(guī)范階段）產(chǎn)業(yè)決策產(chǎn)業(yè)決策（組織擴張階段（組織擴張階段））組織創(chuàng)新組織創(chuàng)新（組織再造階段（組織再造階段））領導危機領導危機集分權危機集分權危機決策危機決策危機官僚危機官僚危機和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 8 頁和君創(chuàng)業(yè)HJSloan 對 GM 的改造；杜邦公司經(jīng)典案例中國的國有企業(yè)大多存在分權危機，而私企一般存在集權危機。因而，中國國企和私企都存在組織危機，都需要在一個新的體系下完成功能性分層企業(yè)內(nèi)部功能的分化和整合組織危機（包括集權危機和分權危機）20世紀 20年代左右，美國消費者出現(xiàn)分層，導致企業(yè)職能分化，企業(yè)內(nèi)形成不同的利潤中心從職能化到功能分層第二次變革處于這一階段的中國企業(yè)的成功主要來自創(chuàng)業(yè)者個人魅力和集權，職能部門形同虛設。此時企業(yè)面臨的主要任務是設立真正起作用的職能部門并適度分權適度分權；職能部門規(guī)范化領導危機組織處于創(chuàng)始階段。由于規(guī)模小、復雜程度低，創(chuàng)業(yè)者（往往也是實際管理者）感覺不到管理的壓力，但隨著組織的成長，創(chuàng)業(yè)者感到困難重重從個人化到職能化第一次變革對中國企業(yè)的啟示解決思路面臨危機背 景特 征 項 目 變革組織變革的階段及各階段特征組織變革的階段及各階段特征和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 9 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ這是企業(yè)組織不斷創(chuàng)新的階段。為了迎接中國加入 WTO的挑戰(zhàn)，增強中國企業(yè)的國際競爭力，中國的企業(yè)組織必須盡快步入這一階段郭士納對IBM的改造；韋爾奇對GE的改造組織和流程再造；組織內(nèi)高效團隊的形成官僚危機為了應對瞬息萬變的市場和日趨激烈的競爭，企業(yè)組織必須實現(xiàn)兩項變革：一是由以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部向以客戶為中心的事業(yè)部轉變；二是進行全方位的組織再造從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造第四次變革中國企業(yè)現(xiàn)在正處于決策危機時期，因而戰(zhàn)略研究、投資領域選擇和分子更公司控制問題，是中國企業(yè)家和管理咨詢業(yè)面臨的重大課題可口可樂戰(zhàn)略研究、財務革命、全面質(zhì)量管理的導入和發(fā)展決策危機二戰(zhàn)后投資的多元化和大量的兼并使中小企業(yè)紛紛消亡，企業(yè)的組織規(guī)模急劇膨脹，產(chǎn)業(yè)集中度大大提高，企業(yè)家開始面臨產(chǎn)業(yè)問題從功能分層到產(chǎn)業(yè)決策第三次變革針對中國企業(yè)的實證性結論經(jīng)典案例解決思路 面臨危機 背 景 特 征 項 目變 革組織變革的階段及各階段特征組織變革的階段及各階段特征和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 10 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ第一次變革第一次變革 從個人化管理到職能管理從個人化管理到職能管理老杜邦的嘔心瀝血老杜邦的嘔心瀝血小杜邦們的疲于奔命小杜邦們的疲于奔命出路在于職能化出路在于職能化案例： 杜邦公司從個人化到職能化的經(jīng)典案例和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 11 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ第二次變革第二次變革 從職能管理到功能分層從職能管理到功能分層斯?。?Sloan）對通用汽車（ GM）的改造：從職能化到功能分層的經(jīng)典案例主要表現(xiàn)在四個方面：主要表現(xiàn)在四個方面：集權與分權制；、集權與分權制；建立事業(yè)部制，按不同的品牌和市場構建部門，、建立事業(yè)部制，按不同的品牌和市場構建部門， 并將市場和銷售職能分割開來并將市場和銷售職能分割開來整頓銷售網(wǎng)絡，提出銷售四原則；、整頓銷售網(wǎng)絡，提出銷售四原則；建立了統(tǒng)一的研發(fā)（、建立了統(tǒng)一的研發(fā)（ RD）機構）機構和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 12 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ第三次變革第三次變革 從功能分層到產(chǎn)業(yè)決策從功能分層到產(chǎn)業(yè)決策典型案例：可口可樂公司從碳酸飲料到進入葡萄酒和食品業(yè)控股公司財務 —— 管理方式創(chuàng)新控股公司戰(zhàn)略 —— 決策方式創(chuàng)新控股公司品牌 —— 全面質(zhì)量管理和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 13 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ第四次變革第四次變革 從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造 市場環(huán)境的變化、信息技術的應用和客戶個性化需求，市場環(huán)境的變化、信息技術的應用和客戶個性化需求， IBM對原有科對原有科層管理體制進行徹底的再造。層管理體制進行徹底的再造。 主要內(nèi)容