【正文】 價值評價與分配體系 。 人力資源委員會 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 45 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。 – 6） 對中高層管理干部的權(quán)力行使進行指導(dǎo) 、 約束與監(jiān)察 。 – 4） 考察 、 提議 、 審議集團中高層管理干部人選 。 – 2） 審議與決定集團整體組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的具體對策與方案 。J – 6）針對集團勞動人事管理與人力資源開發(fā)的現(xiàn)狀和存在問題，定期或不定期地向集團總裁提交報告或?qū)Σ邲Q議。 – 5） 對集團人力資源的有效利用 、 合理開發(fā)和科學(xué)管理進行指導(dǎo)性的綜合管理 。 – 3） 審議與決定集團重大的人力資源管理方案 。J 人力資源委員會 ? 職責(zé)： （ 1） 人力資源管理事項 – 1） 審議與確定集團人力資源利用與開發(fā)的戰(zhàn)略 、 方針與政策 。 ? 構(gòu)成： – 集團領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)人、外部專家顧問，該委員會主任由集團董事長出任。 – 5） 審議分子公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理人選； – 6） 審議分子公司重大投資事項；融資、集資和重要的對外擔(dān)保事項； – 7） 審議分子公司巨額不良債權(quán)的處理事項及重大索賠事項； – 8） 審議投資項目，對項目的風(fēng)險性、收益性、投資回收期等進行評估； 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 42 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 41 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。J 經(jīng)營管理委員會 ? 性質(zhì) – 經(jīng)營管理委員會是集團經(jīng)營方針、經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營計劃、經(jīng)營分析與管理的策略審議機構(gòu)。J 監(jiān)事會的職責(zé)是： 檢查公司財務(wù)； 對董事 、 經(jīng)理執(zhí)行公司職務(wù)時違反法律 、 法規(guī)或者公司章程的行為進行監(jiān)督； 當(dāng)董事和經(jīng)理的行為損害公司的利益時 ， 要求董事和經(jīng)理予以糾正； 提議召開臨時股東會 。 12． 起草修改公司章程；制定公司的基本管理制度 。 10． 幫助協(xié)調(diào)解決總裁職權(quán)范圍內(nèi)難以解決的社會 公共關(guān)系 、 資金 、 人事等方面的困難 。 8． 決定集團總裁的聘用和解聘；根據(jù)總裁提名 ， 聘任或解聘副總裁及所屬一級主管 。J 6． 審議并決定設(shè)立 、 撤并下屬分公司或子公司 。 5． 審議并決定年度綜合預(yù)算 、 預(yù)算外開支；審 議年度財務(wù)報表 。 3． 審議并決定集團的組織結(jié)構(gòu) 。J 董事會為集團最高經(jīng)營決策機構(gòu) ， 其職責(zé)是： 1． 確定集團的使命 、 方針 、 目標(biāo)和中長期戰(zhàn)略 發(fā)展規(guī)劃 。J 審議批準(zhǔn)公司的利潤分配方案和彌補虧損方案； 對公司增加或者減少注冊資本作出決議； 對發(fā)行公司債券作出決議； 對股東向股東以外的人轉(zhuǎn)讓出資作出決議； 1對公司合并、分立、變更公司形式、解散和清算等事項作出決議； 1修改公司章程。J 股東大會 依照 《 中華人民共和國公司法 》 的規(guī)定 ， 股東大會是公司的最高權(quán)力機構(gòu) 。J ? 組織變革的系統(tǒng)思考 ? 組織變革的框架 ? 一、明確集團定位 ? 二、引入治理結(jié)構(gòu) ? 三、建立集團組織 ? 四、實現(xiàn)適度分權(quán) ? 五、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程 目錄 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 34 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。 – 集團公司將在子公司董事會中逐步導(dǎo)入外部董事制度。 – 集團公司要著重培養(yǎng)、發(fā)掘、引進能勝任董事和監(jiān)事之職的高級人才。 – 通過“子公司董事會”授權(quán)集團職能部門的方式，實現(xiàn)“集團職能部門”對子公司相關(guān)領(lǐng)域的管理權(quán)力。J 發(fā)展方向 – 通過建立“子公司董事”匯報制度，建立起集團公司董事會對“子公司董事會”決策的影響能力。 – 通過建立精干、高效的經(jīng)營者 KPI指標(biāo)體系，強化目標(biāo)責(zé)任導(dǎo)向，使得經(jīng)營者直接承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任。 – 通過引入年薪制，來解決經(jīng)營者在缺少長期報酬的情況下的內(nèi)在激勵問題。J 龍蟒集團治理結(jié)構(gòu)要點 3 當(dāng)務(wù)之急： ? 要建立對子公司經(jīng)營班子的激勵與考核體系。 – 建立健全子公司董事、監(jiān)事、經(jīng)營班子的考核評價、激勵約束機制，來推動資產(chǎn)責(zé)任人格化。集團公司向子公司選派合格的董事和監(jiān)事。 – 集團公司以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為依據(jù)確定與各類子公司及委托管理的企業(yè)之間的管理深度和管理方式。 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 30 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。 – 董事會下設(shè)若干專業(yè)委員會，專業(yè)委員會名義上是咨詢審議機構(gòu)，但實際上承擔(dān)著該專業(yè)方面的重大問題的決策功能（在董事會的有效授權(quán)之下。J 龍蟒集團治理結(jié)構(gòu)要點 1 ? 集團與集團公司層面： – 集團公司嚴(yán)格依照中華人民共和國公司法的規(guī)定建立并實際運行“三會” ——股東會、董事會、監(jiān)事會。在這里，我們希望向龍蟒引入一套既符合法律要求，又能適應(yīng)龍蟒集團實際需要的治理結(jié)構(gòu)。因此，龍蟒集團引入現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)，也應(yīng)當(dāng)經(jīng)歷一個漸進和過渡的過程。規(guī)范往往伴隨著某種程度的“僵化”。因此，引入現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)就已經(jīng)提上日程。 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 28 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。 ? 協(xié)調(diào)功能。 ? 激勵和約束功能。J 二、引入治理結(jié)構(gòu) ? 權(quán)力制衡功能 。在投資銀行家衡量企業(yè)競爭力的圖表上，（公司治理結(jié)構(gòu)中）董事會質(zhì)量也是通行的指標(biāo)。J ? 建立現(xiàn)在公司治理結(jié)構(gòu)，不僅是國家法律的要求，而且也是公司管理邁向規(guī)范化、科學(xué)化的重要步驟。龍蟒的治理結(jié)構(gòu)是一個“沒有結(jié)構(gòu)”的結(jié)構(gòu)。 ” ? 描述龍蟒集團的現(xiàn)行治理結(jié)構(gòu)，“混沌”一詞頗為確切。J 二、引入治理結(jié)構(gòu) ? 什么是治理結(jié)構(gòu)？按照著名經(jīng)濟學(xué)家吳敬璉教授的觀點： “ 治理結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代公司制度的核心。和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 24 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。2 、 進行內(nèi)部資源調(diào)劑：比如組織內(nèi)部信貸，組織營銷渠道嫁接等。支持服務(wù)中心集團通過組織資源共享、服務(wù)、協(xié)調(diào)等方面來支持下屬企業(yè)。1 、 集團公司首先要制定下屬公司經(jīng)營者的激勵考核方案。5 、 在時機成熟的情況下，引入全面預(yù)算管理體系，以期實現(xiàn)監(jiān)控和放權(quán)的最有效平衡。3 、 建立內(nèi)部審計機構(gòu)，對下屬企業(yè)財務(wù)狀況進行審計。1 、 明確界定集團公司要對下屬嚴(yán)格控制與管理的范圍，如下屬企業(yè)自覺進行匯報和請示。3 、 強化對下屬企業(yè)的戰(zhàn)略性投資、集團及下屬企業(yè)資本運作項目的統(tǒng)籌安排和管理。J 集團公司的功能構(gòu)建 功能 功能描述 功能實現(xiàn)的思路戰(zhàn)略管理中心制定政策和戰(zhàn)略，規(guī)劃集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展體系，牽引事業(yè)發(fā)展。因此，集團還不是一個完全意義上的管理型控股公司。 首先，企業(yè)家在股份公司經(jīng)營管理方面，需要持續(xù)的介入一段較長時間，這段時間需要花大力起來培養(yǎng)接班人，以便在過渡期結(jié)束后，能真正抽身出來，完全從事集團層面的經(jīng)營管理。 ? 這種定位的兩層含義： “管理型控股公司”是四川龍蟒集團公司發(fā)展的方向。 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 22 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。其他兩大新生領(lǐng)域能否運行成功取決于磷化工產(chǎn)品的進一步做強做大。 龍蟒集團的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的要求，本質(zhì)上是要通過維持有穩(wěn)定成長“現(xiàn)金流”的低附加值產(chǎn)業(yè)來支撐新的增長點的培育和孵化。優(yōu)勢必須進一步發(fā)揮。 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 21 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。 ? 龍蟒集團公司也不應(yīng)當(dāng)完全定位于金融型控股模式，完全或者主要進行“投資收益率”的管理。而龍蟒集團公司本身不是一個產(chǎn)品經(jīng)營實體，本身不從事采購、生產(chǎn)、銷售等經(jīng)營活動。J 一、明確集團定位 ? 龍蟒現(xiàn)行的管理體制的本質(zhì)是： 集團公司功能缺位，管理虛擬化；股份公司作為一個“準(zhǔn)經(jīng)營性控股公司”代為執(zhí)行集團公司的職能。一方面集團公司即是總公司、其內(nèi)部由不具備法人資格的工廠、分公司或事業(yè)部構(gòu)成，形成“總公司 —分公司”的組織形式，另一方面，集團公司又是母公司，圍繞主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)按產(chǎn)品類別、行業(yè)、地區(qū)投資設(shè)立若干子公司和關(guān)聯(lián)公司、集團公司追求的目標(biāo)亦是雙重目標(biāo)即“資本增值目標(biāo)”和“主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展”（常以主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的市場份額來表示）。 ? 經(jīng)營型控股公司 ——區(qū)別于管理型控股公司，經(jīng)營型控股公司的特征是它既從事戰(zhàn)略管理、投資決策、資本經(jīng)營等集團統(tǒng)一的活動，自身又直接從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。這類公司通常有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，兼有資本經(jīng)營和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營相結(jié)合的經(jīng)營性質(zhì)， 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 19 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。所投資的子公司之間通常沒有確定的產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)營上的關(guān)聯(lián)性，投資的對象多為上市公司，其投資股權(quán)流動性很高，持股通常不具普遍的穩(wěn)定性。J ? 組織變革的系統(tǒng)思考 ? 組織變革的框架 ? 一、明確集團定位 ? 二、引入治理結(jié)構(gòu) ? 三、建立集團組織 ? 四、實現(xiàn)適度分權(quán) ? 五、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程 目錄 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 18 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。盡管組織變革必然會對組織產(chǎn)生巨大的沖擊，但我們認(rèn)為仍然有必要控制變革的力度和變革的范圍，以保證變革在組織的所能承受的范圍之內(nèi)。J ? 組織變革的系統(tǒng)思考 ? 組織變革的框架 ? 一、明確集團定位 ? 二、引入治理結(jié)構(gòu) ? 三、建立集團組織 ? 四、實現(xiàn)適度分權(quán) ? 五、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程 目錄 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 16 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。 第四大矛盾：龍蟒集團是一個充滿活力的組織，上下一心，干勁充足，官僚習(xí)性還未被發(fā)現(xiàn)。集團未能形成持續(xù)的戰(zhàn)略發(fā)展能力。 第二大矛盾：“一支筆、一句話”的高度集權(quán)式管理與集團多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求 ——管理分權(quán)化之間的矛盾日益圖現(xiàn)；在高度集權(quán)的情況下，優(yōu)秀人才難以成長，“企業(yè)家群體”無法形成；最終的結(jié)果是老板依然疲憊不堪，有抱負(fù)的人才則易木而棲。 主要內(nèi)容有三個方面： 由以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行牡氖聵I(yè)部； 組織扁平化，提高組織的溝通效率； 提高組織的信息化水平，實現(xiàn)組織內(nèi)部的高效運行 案例： 郭士納對 IBM的改造 —— 從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造的經(jīng)典案例 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 14 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。J 第三次變革 從功能分層到產(chǎn)業(yè)決策 典型案例：可口可樂公司從碳酸飲