【正文】 避免呆板、僵化。激勵功能指通過公司治理結(jié)構(gòu)的作用，使代理人（主要指經(jīng)營班子）除了按要求完成任務(wù)外，還能產(chǎn)生激勵，更好地實現(xiàn)委托人的利益；約束功能指通過公司治理結(jié)構(gòu)而產(chǎn)生這樣一種約束力，可以防止代理人偷懶行為和道德風(fēng)險問題，同時對代理人的瀆職行為進行懲罰和制裁。 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 26 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。3 、 提供統(tǒng)一服務(wù)：比如幫助下屬企業(yè)對外融資。4 、 對不同類型的企業(yè)進行分層分類監(jiān)管。 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 23 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。龍蟒集團要發(fā)展三大戰(zhàn)略領(lǐng)域，需要高層精心的謀劃、精心的布局、精心的管理、精心的控制，他要求公司高層級把握各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的動態(tài)，又不斷推進業(yè)務(wù)的創(chuàng)新；積極集權(quán)控制，又授權(quán)管理。這不符和龍蟒核心能力的要求和龍蟒發(fā)展三大戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的要求。這是單一公司向集團化方向發(fā)展過程中通常經(jīng)歷的階段。 ? 對本次組織變革，我們給出的指導(dǎo)性的表述是： 明確集團定位 引入治理結(jié)構(gòu) 建立集團組織 實現(xiàn)適度分權(quán) 優(yōu)化業(yè)務(wù)流程 功能定位 組織架構(gòu)設(shè)計 公司治理結(jié)構(gòu) 分權(quán)體系 業(yè)務(wù)流程 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 17 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。 第三大矛盾：戰(zhàn)略決策與集團公司的運營均沒有進入正軌。J 第一次變革 從個人化管理到職能管理 老杜邦的嘔心瀝血 小杜邦們的疲于奔命 出路在于職能化 案例： 杜邦公司從個人化到職能化的經(jīng)典案例 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 11 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 7 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。 ? 龍蟒集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型使得原有的集團公司與股份公司“兩塊牌子、一班人馬”的管理體制嚴(yán)重約束集團公司的作為集團核心的作用的發(fā)揮，本質(zhì)上龍蟒集團集團化模式?jīng)]有形成，集團功能缺位，管理虛擬化。此報告僅供客戶內(nèi)部使用。這對新的鈦白粉事業(yè)和脫落酸業(yè)務(wù)的支持、推進和監(jiān)控都極為不利。J 組織發(fā)展的階段與關(guān)鍵矛盾 個人化 （組織創(chuàng)始階段） 職能化 （組織形成階段） 功能分層 （組織規(guī)范階段） 產(chǎn)業(yè)決策 （組織擴張階段） 組織創(chuàng)新 （組織再造階段） 領(lǐng)導(dǎo)危機 集分權(quán)危機 決策危機 官僚危機 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 8 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。J 第二次變革 從職能管理到功能分層 斯?。?Sloan）對通用汽車（ GM）的改造：從職能化到功能分層的經(jīng)典案例 主要表現(xiàn)在四個方面： 集權(quán)與分權(quán)制； 建立事業(yè)部制，按不同的品牌和市場構(gòu)建部門， 并將市場和銷售職能分割開來 整頓銷售網(wǎng)絡(luò)，提出銷售四原則； 建立了統(tǒng)一的研發(fā)（ Ramp。集團未能形成持續(xù)的戰(zhàn)略發(fā)展能力。J ? 組織變革的系統(tǒng)思考 ? 組織變革的框架 ? 一、明確集團定位 ? 二、引入治理結(jié)構(gòu) ? 三、建立集團組織 ? 四、實現(xiàn)適度分權(quán) ? 五、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程 目錄 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 18 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。一方面集團公司即是總公司、其內(nèi)部由不具備法人資格的工廠、分公司或事業(yè)部構(gòu)成，形成“總公司 —分公司”的組織形式，另一方面，集團公司又是母公司，圍繞主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)按產(chǎn)品類別、行業(yè)、地區(qū)投資設(shè)立若干子公司和關(guān)聯(lián)公司、集團公司追求的目標(biāo)亦是雙重目標(biāo)即“資本增值目標(biāo)”和“主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展”（常以主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的市場份額來表示）。 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 21 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 22 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。J 集團公司的功能構(gòu)建 功能 功能描述 功能實現(xiàn)的思路戰(zhàn)略管理中心制定政策和戰(zhàn)略，規(guī)劃集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展體系，牽引事業(yè)發(fā)展。5 、 在時機成熟的情況下，引入全面預(yù)算管理體系，以期實現(xiàn)監(jiān)控和放權(quán)的最有效平衡。和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 24 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。J ? 建立現(xiàn)在公司治理結(jié)構(gòu)，不僅是國家法律的要求，而且也是公司管理邁向規(guī)范化、科學(xué)化的重要步驟。 ? 協(xié)調(diào)功能。因此，龍蟒集團引入現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)，也應(yīng)當(dāng)經(jīng)歷一個漸進和過渡的過程。 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 30 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。J 龍蟒集團治理結(jié)構(gòu)要點 3 當(dāng)務(wù)之急： ? 要建立對子公司經(jīng)營班子的激勵與考核體系。 – 通過“子公司董事會”授權(quán)集團職能部門的方式，實現(xiàn)“集團職能部門”對子公司相關(guān)領(lǐng)域的管理權(quán)力。J 股東大會 依照 《 中華人民共和國公司法 》 的規(guī)定 ， 股東大會是公司的最高權(quán)力機構(gòu) 。 5． 審議并決定年度綜合預(yù)算 、 預(yù)算外開支；審 議年度財務(wù)報表 。 12． 起草修改公司章程；制定公司的基本管理制度 。 – 5） 審議分子公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理人選； – 6） 審議分子公司重大投資事項；融資、集資和重要的對外擔(dān)保事項； – 7） 審議分子公司巨額不良債權(quán)的處理事項及重大索賠事項； – 8） 審議投資項目，對項目的風(fēng)險性、收益性、投資回收期等進行評估； 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 42 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。 – 5） 對集團人力資源的有效利用 、 合理開發(fā)和科學(xué)管理進行指導(dǎo)性的綜合管理 。 – 6） 對中高層管理干部的權(quán)力行使進行指導(dǎo) 、 約束與監(jiān)察 。J 規(guī)劃發(fā)展部 職責(zé) 1 、對產(chǎn)業(yè)信息、產(chǎn)業(yè)政策進行收集、調(diào)查與研究，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供依據(jù)。管 理 職位 及 人員定編 規(guī)劃發(fā)展部部長戰(zhàn)略規(guī)劃主管投資管理主管1 名1 名1 名其 他 職位設(shè)置 研究分析員 資本運作專員2 名1 名合計 6 名和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 47 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。8 、負(fù)責(zé)策劃與組織內(nèi)部企業(yè)的聯(lián)合、分離以及資產(chǎn)重組工作；建立與完善團對下屬公司的資產(chǎn)紐帶關(guān)系。管 理 職位 及 人員定編 信息總監(jiān)系統(tǒng)建設(shè)主管網(wǎng)站主管1 名1 名1 名其 他 職位設(shè)置 技術(shù)專員 管理信息系統(tǒng)專員2 名1 名合計 6 名和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 49 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。管 理 職位 及 人員定編 財務(wù)總監(jiān) （部長）會計主管財務(wù)分析主管內(nèi)部審計主管1 名1 名1 名1 名其 他 職位設(shè)置 會計 財務(wù)專員 審計專員5 名1 名1 名合計 11 名和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 50 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。3 、建立公共人力資源平臺，協(xié)調(diào)和組織各分子公司集中招聘、集中培訓(xùn)。4 、集團公司的后勤管理。 ? 因此，本次的分權(quán)問題的實際上要解決的問題就是： – 如何來逐步解脫“企業(yè)家”。J 責(zé) 權(quán) 體 系 劃 分 矩 陣 權(quán) 威 性 審 核 決 策 知 情 建 議 參 與 程 度 高 低 低 高 3 1 4 2 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 60 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。 ? 下屬公司經(jīng)營班子的任免、考核、激勵、監(jiān)督權(quán)。 分權(quán)規(guī)范（示例） 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 66 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。J ? 組織變革的系統(tǒng)思考 ? 組織變革的框架 ? 一、明確集團定位 ? 二、引入治理結(jié)構(gòu) ? 三、建立集團組織 ? 四、實現(xiàn)適度分權(quán) ? 五、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程 目錄 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 71 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。 ? 作為支撐組織變革方案落實最基礎(chǔ)而又最詳細(xì)的一環(huán) ——業(yè)務(wù)流程 優(yōu)化，將在“業(yè)務(wù)流程優(yōu)化”子項目的專門報告中給予詳細(xì)闡述。超出 5%以上者，必須呈總裁核決。 ? 下屬公司的人力資源方針與政策的決定權(quán)、人力資源制度的審批權(quán) 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 64 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。 ? 集團公司對分子公司的管理權(quán)限主要包括以下幾個方面： – 戰(zhàn)略與目標(biāo)管理 – 財務(wù)與資產(chǎn)管理 – 人力資源管理 – 其他重要事項管理：包括研發(fā)、生產(chǎn)、營銷等方面的重大事項 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 61 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 55 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。6 、集團公司會議、活動的組織、協(xié)調(diào)。5 、完成集團公司直屬人員的各項人力資源管理工作：工作分析、招聘錄用、薪酬考核、培訓(xùn)開發(fā)等。2 、辦理集團所屬各單位的存款和結(jié)算業(yè)務(wù)。2 、負(fù)責(zé)集團公司財務(wù)管理和總體匯總核算工作。J 管理信息部 職責(zé) 1 、下屬公司管理信息的收集、匯總、整理與分析，形成管理信息數(shù)據(jù)庫。2 、匯總各企業(yè)的年度經(jīng)營計劃。3 、跟蹤風(fēng)險投資行業(yè)的動態(tài)，對集團風(fēng)險投資做出指導(dǎo)性、方向性的規(guī)劃。 人力資源委員會 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 45 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。J – 6）針對集團勞動人事管理與人力資源開發(fā)的現(xiàn)狀和存在問題，定期或不定期地向集團總裁提交報告或?qū)Σ邲Q議。 ? 構(gòu)成： – 集團領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)人、外部專家顧問，該委員會主任由集團董事長出任。J 監(jiān)事會的職責(zé)是： 檢查公司財務(wù)； 對董事 、 經(jīng)理執(zhí)行公司職務(wù)時違反法律 、 法規(guī)或者公司章程的行為進行監(jiān)督； 當(dāng)董事和經(jīng)理的行為損害公司的利益時 ， 要求董事和經(jīng)理予以糾正； 提議召開臨時股東會 。J 6． 審議并決定設(shè)立 、 撤并下屬分公司或子公司 。J 審議批準(zhǔn)公司的利潤分配方案和彌補虧損方案； 對公司增加或者減少注冊資本作出決議； 對發(fā)行公司債券作出決議； 對股東向股東以外的人轉(zhuǎn)讓出資作出決議； 1對公司合并、分立、變更公司形式、解散和清算等事項作出決議； 1修改公司章程。 – 集團公司要著重培養(yǎng)、發(fā)掘、引進能勝任董事和監(jiān)事之職的高級人才。 –