【正文】 料到進(jìn)入葡萄酒和食品業(yè) 控股公司財(cái)務(wù) —— 管理方式創(chuàng)新 控股公司戰(zhàn)略 —— 決策方式創(chuàng)新 控股公司品牌 —— 全面質(zhì)量管理 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 13 頁(yè) 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。J 第二次變革 從職能管理到功能分層 斯?。?Sloan）對(duì)通用汽車（ GM）的改造：從職能化到功能分層的經(jīng)典案例 主要表現(xiàn)在四個(gè)方面： 集權(quán)與分權(quán)制； 建立事業(yè)部制，按不同的品牌和市場(chǎng)構(gòu)建部門(mén)， 并將市場(chǎng)和銷售職能分割開(kāi)來(lái) 整頓銷售網(wǎng)絡(luò)，提出銷售四原則； 建立了統(tǒng)一的研發(fā)（ Ramp。為了迎接中國(guó)加入 WTO的挑戰(zhàn)，增強(qiáng)中國(guó)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，中國(guó)的企業(yè)組織必須盡快步入這一階段 郭士納對(duì)IBM的改造； 韋爾奇對(duì)GE的改造 組織和流程再造；組織內(nèi)高效團(tuán)隊(duì)的形成 官僚危機(jī) 為了應(yīng)對(duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)和日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)組織必須實(shí)現(xiàn)兩項(xiàng)變革：一是由以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部向以客戶為中心的事業(yè)部轉(zhuǎn)變；二是進(jìn)行全方位的組織再造 從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造 第四次變革 中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在正處于決策危機(jī)時(shí)期，因而戰(zhàn)略研究、投資領(lǐng)域選擇和分子更公司控制問(wèn)題，是中國(guó)企業(yè)家和管理咨詢業(yè)面臨的重大課題 可口可樂(lè) 戰(zhàn)略研究、財(cái)務(wù)革命、全面質(zhì)量管理的導(dǎo)入和發(fā)展 決策危機(jī) 二戰(zhàn)后投資的多元化和大量的兼并使中小企業(yè)紛紛消亡，企業(yè)的組織規(guī)模急劇膨脹，產(chǎn)業(yè)集中度大大提高，企業(yè)家開(kāi)始面臨產(chǎn)業(yè)問(wèn)題 從功能分層到產(chǎn)業(yè)決策 第三次變革 針對(duì)中國(guó)企業(yè)的實(shí)證性結(jié)論 經(jīng)典案例 解決思路 面臨危機(jī) 背 景 特 征 項(xiàng) 目 變 革 組織變革的階段及各階段特征 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 10 頁(yè) 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。由于規(guī)模小、復(fù)雜程度低，創(chuàng)業(yè)者（往往也是實(shí)際管理者）感覺(jué)不到管理的壓力，但隨著組織的成長(zhǎng)，創(chuàng)業(yè)者感到困難重重 從個(gè)人化到職能化 第一次變革 對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示 解決思路 面臨危機(jī) 背 景 特 征 項(xiàng) 目 變革 組織變革的階段及各階段特征 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 9 頁(yè) 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。因而，中國(guó)國(guó)企和私企都存在組織危機(jī)，都需要在一個(gè)新的體系下完成功能性分層 企業(yè)內(nèi)部功能的分化和整合 組織危機(jī)（包括集權(quán)危機(jī)和分權(quán)危機(jī)） 20世紀(jì) 20年代左右，美國(guó)消費(fèi)者出現(xiàn)分層，導(dǎo)致企業(yè)職能分化，企業(yè)內(nèi)形成不同的利潤(rùn)中心 從職能化到功能分層 第二次變革 處于這一階段的中國(guó)企業(yè)的成功主要來(lái)自創(chuàng)業(yè)者個(gè)人魅力和集權(quán)，職能部門(mén)形同虛設(shè)。J 組織發(fā)展的階段與關(guān)鍵矛盾 個(gè)人化 （組織創(chuàng)始階段） 職能化 （組織形成階段） 功能分層 （組織規(guī)范階段） 產(chǎn)業(yè)決策 （組織擴(kuò)張階段） 組織創(chuàng)新 （組織再造階段） 領(lǐng)導(dǎo)危機(jī) 集分權(quán)危機(jī) 決策危機(jī) 官僚危機(jī) 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 8 頁(yè) 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。 ? 在下頁(yè)的圖中，我們闡述了創(chuàng)業(yè)型組織發(fā)展一般要經(jīng)歷的 5個(gè)階段，以及可能要跨越的危機(jī)。像龍蟒集團(tuán)這樣的一個(gè)由創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家一手培育、成長(zhǎng)、壯大的組織， 組織的發(fā)展往往要經(jīng)過(guò)組織創(chuàng)始、組織形成、組織規(guī)范、組織擴(kuò)張和組織再造五個(gè)階段。J 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后組織上四大功能缺位 ? 戰(zhàn)略管理功能缺位 ? 協(xié)調(diào)監(jiān)控功能缺位 ? 牽引動(dòng)力功能缺位 ? 資源平臺(tái)功能缺位 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 6 頁(yè) 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。這對(duì)新的鈦白粉事業(yè)和脫落酸業(yè)務(wù)的支持、推進(jìn)和監(jiān)控都極為不利。 ? 龍蟒集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的思路是：要依托磷化工目前的優(yōu)勢(shì)與地位，培育與孵化具有高附加值的鈦白粉工業(yè)和生物技術(shù)業(yè)務(wù)（脫落酸），實(shí)行以磷化工為主體的三大戰(zhàn)略領(lǐng)域的相互依托、并行發(fā)展。J 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對(duì)組織變革的要求 ? 龍蟒集團(tuán)高層基于對(duì)目前產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀、產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)以及龍蟒集團(tuán)自身優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)機(jī)會(huì)威脅的分析。J 目錄 ? 組織變革的系統(tǒng)思考 ? 組織變革的框架 ? 一、明確集團(tuán)定位 ? 二、引入治理結(jié)構(gòu) ? 三、建立集團(tuán)組織 ? 四、實(shí)現(xiàn)適度分權(quán) ? 五、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 3 頁(yè) 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。此報(bào)告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)和君創(chuàng)業(yè)公司的書(shū)面許可，其他任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制 四川龍蟒集團(tuán) 組織變革思路 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 2 頁(yè) 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。J 組織變革的系統(tǒng)思考圖 組織變革 戰(zhàn) 略 轉(zhuǎn) 型 關(guān) 鍵 組 織 矛 盾 功能定位 組織架構(gòu)設(shè)計(jì) 公司治理結(jié)構(gòu) 分權(quán)體系 業(yè)務(wù)流程 功能定位組織架構(gòu)設(shè)計(jì) 公司治理結(jié)構(gòu)分權(quán)體系 業(yè)務(wù)流程控制系統(tǒng) 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 4 頁(yè) 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。龍蟒集團(tuán)高層提出集團(tuán)必須實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。 ? 龍蟒集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型使得原有的集團(tuán)公司與股份公司“兩塊牌子、一班人馬”的管理體制嚴(yán)重約束集團(tuán)公司的作為集團(tuán)核心的作用的發(fā)揮，本質(zhì)上龍蟒集團(tuán)集團(tuán)化模式?jīng)]有形成，集團(tuán)功能缺位，管理虛擬化。 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 5 頁(yè) 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。J 關(guān)鍵組織矛盾 ? 組織處在同的生命周期往往有著不同的主要矛盾（我們稱這些矛盾為組織危機(jī)）。 ? 一般的組織理論表明，在每一個(gè)階段趨于成熟的時(shí)候，組織總面臨著某些特定的危機(jī)，恰當(dāng)?shù)奶幚砹诉@些危機(jī)，組織則得以升華，從而升級(jí)到另外一個(gè)階段。 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 7 頁(yè) 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。J Sloan 對(duì) GM 的改造； 杜邦公司 經(jīng)典案例 中國(guó)的國(guó)有企業(yè)大多存在分權(quán)危機(jī)，而私企一般存在集權(quán)危機(jī)。此時(shí)企業(yè)面臨的主要任務(wù)是設(shè)立真正起作用的職能部門(mén)并適度分權(quán) 適度分權(quán)； 職能部門(mén)規(guī)范化 領(lǐng)導(dǎo)危機(jī) 組織處于創(chuàng)始階段。J 這是企業(yè)組織不斷創(chuàng)新的階段。J 第一次變革 從個(gè)人化管理到職能管理 老杜邦的嘔心瀝血 小杜邦們的疲于奔命 出路在于職能化 案例： 杜邦公司從個(gè)人化到職能化的經(jīng)典案例 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 11 頁(yè) 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。D）機(jī)構(gòu) 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 12 頁(yè) 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。J 第四次變革 從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造 市場(chǎng)環(huán)境的變化、信息技術(shù)的應(yīng)用和客戶個(gè)性化需求， IBM對(duì)原有科層管理體制進(jìn)行徹底的再造。J 龍蟒集團(tuán)的關(guān)鍵組織矛盾 第一階段 第二階段 第三階段 第四階段 領(lǐng)導(dǎo)危機(jī) 組織危機(jī) 決策危機(jī) 官僚危機(jī) 第一大矛盾：雖然股份公司有較完備的職能體系，但從整個(gè)基團(tuán)來(lái)看，沒(méi)有強(qiáng)有力的功能部門(mén)和組織權(quán)威，集團(tuán)可以說(shuō)是在企業(yè)家的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)下，企業(yè)家個(gè)人負(fù)擔(dān)過(guò)重，以至嘔心瀝血的地步。 第三大矛盾：戰(zhàn)略決策與集團(tuán)公司的運(yùn)營(yíng)均沒(méi)有進(jìn)入正軌。集團(tuán)公司對(duì)分子公司也未建立有效的監(jiān)管體系。 龍蟒集團(tuán) 目前三大矛盾與危機(jī)并存 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 15 頁(yè) 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。J 組織變革的框架 ? 在“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型” +―三大組織矛盾”的雙重壓力下， 龍蟒集團(tuán)迫切的面臨組織變革。 ? 對(duì)本次組織變革，我們給出的指導(dǎo)性的表述是： 明確集團(tuán)定位 引入治理結(jié)構(gòu) 建立集團(tuán)組織 實(shí)現(xiàn)適度分權(quán) 優(yōu)化業(yè)務(wù)流程 功能定位 組織架構(gòu)設(shè)計(jì) 公司治理結(jié)構(gòu) 分權(quán)體系 業(yè)務(wù)流程 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 17 頁(yè) 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。J 一、明確集團(tuán)定位 ? 從集團(tuán)公司所具備的功能上來(lái)看，主要存在三種模式： 金融型控股公司 管理型控股公司 經(jīng)營(yíng)型控股公司 ? 金融型控股公司 ——典型代表是基金型控股公司，這類公司沒(méi)有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，以追求資本增值為唯一目標(biāo)。 ? 管理型控股公司 ——典型代表華僑城集團(tuán)公司。J 一、明確集團(tuán)定位 所追求的目標(biāo)是“資本增值”和“多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展”的雙重目標(biāo)、集團(tuán)公司主要行使戰(zhàn)略決策、資本經(jīng)營(yíng)、子公司監(jiān)管、資產(chǎn)管理等職能，但本身不從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。這是單一公司向集團(tuán)化方向發(fā)展過(guò)程中通常經(jīng)歷的階段。 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 20 頁(yè) 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。 ? 我們認(rèn)為，不能繼續(xù)讓股份公司承擔(dān)“ 準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)型控股公司” 的職責(zé)，要讓股份公司和集團(tuán)公司“各就各位”。因此，它不可能成為經(jīng)營(yíng)型控股公司。這不符和龍蟒核心能力的要求和龍蟒發(fā)展三大戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的要求。J 不能選擇金融型控股公司的理由 龍蟒集團(tuán)的目前核心能力是其對(duì)磷化工產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)能力，這種核心能力有主要凝結(jié)于以李總為核心的高層團(tuán)隊(duì)以及對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程有效控制與管理的經(jīng)驗(yàn)積累，這是我們的優(yōu)勢(shì)。管理型控股公司模式應(yīng)當(dāng)說(shuō)是能最好的發(fā)揮龍蟒集團(tuán)原有管理的優(yōu)勢(shì)一種模式。他不同于“手持巨額”資金的投資公司和基金公司，通過(guò)買賣企業(yè)的并購(gòu)重組的運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)資本的增值。龍蟒集團(tuán)要發(fā)展三大戰(zhàn)略領(lǐng)域，需要高層