【正文】 料到進入葡萄酒和食品業(yè) 控股公司財務 —— 管理方式創(chuàng)新 控股公司戰(zhàn)略 —— 決策方式創(chuàng)新 控股公司品牌 —— 全面質(zhì)量管理 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 13 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。J 第二次變革 從職能管理到功能分層 斯?。?Sloan）對通用汽車（ GM）的改造：從職能化到功能分層的經(jīng)典案例 主要表現(xiàn)在四個方面： 集權(quán)與分權(quán)制； 建立事業(yè)部制，按不同的品牌和市場構(gòu)建部門， 并將市場和銷售職能分割開來 整頓銷售網(wǎng)絡，提出銷售四原則； 建立了統(tǒng)一的研發(fā)（ Ramp。為了迎接中國加入 WTO的挑戰(zhàn)，增強中國企業(yè)的國際競爭力，中國的企業(yè)組織必須盡快步入這一階段 郭士納對IBM的改造； 韋爾奇對GE的改造 組織和流程再造；組織內(nèi)高效團隊的形成 官僚危機 為了應對瞬息萬變的市場和日趨激烈的競爭，企業(yè)組織必須實現(xiàn)兩項變革：一是由以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部向以客戶為中心的事業(yè)部轉(zhuǎn)變；二是進行全方位的組織再造 從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造 第四次變革 中國企業(yè)現(xiàn)在正處于決策危機時期，因而戰(zhàn)略研究、投資領域選擇和分子更公司控制問題，是中國企業(yè)家和管理咨詢業(yè)面臨的重大課題 可口可樂 戰(zhàn)略研究、財務革命、全面質(zhì)量管理的導入和發(fā)展 決策危機 二戰(zhàn)后投資的多元化和大量的兼并使中小企業(yè)紛紛消亡，企業(yè)的組織規(guī)模急劇膨脹，產(chǎn)業(yè)集中度大大提高，企業(yè)家開始面臨產(chǎn)業(yè)問題 從功能分層到產(chǎn)業(yè)決策 第三次變革 針對中國企業(yè)的實證性結(jié)論 經(jīng)典案例 解決思路 面臨危機 背 景 特 征 項 目 變 革 組織變革的階段及各階段特征 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 10 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。由于規(guī)模小、復雜程度低，創(chuàng)業(yè)者（往往也是實際管理者）感覺不到管理的壓力，但隨著組織的成長，創(chuàng)業(yè)者感到困難重重 從個人化到職能化 第一次變革 對中國企業(yè)的啟示 解決思路 面臨危機 背 景 特 征 項 目 變革 組織變革的階段及各階段特征 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 9 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。因而，中國國企和私企都存在組織危機，都需要在一個新的體系下完成功能性分層 企業(yè)內(nèi)部功能的分化和整合 組織危機（包括集權(quán)危機和分權(quán)危機） 20世紀 20年代左右，美國消費者出現(xiàn)分層，導致企業(yè)職能分化，企業(yè)內(nèi)形成不同的利潤中心 從職能化到功能分層 第二次變革 處于這一階段的中國企業(yè)的成功主要來自創(chuàng)業(yè)者個人魅力和集權(quán)，職能部門形同虛設。J 組織發(fā)展的階段與關鍵矛盾 個人化 （組織創(chuàng)始階段） 職能化 （組織形成階段） 功能分層 （組織規(guī)范階段） 產(chǎn)業(yè)決策 （組織擴張階段） 組織創(chuàng)新 （組織再造階段） 領導危機 集分權(quán)危機 決策危機 官僚危機 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 8 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。 ? 在下頁的圖中，我們闡述了創(chuàng)業(yè)型組織發(fā)展一般要經(jīng)歷的 5個階段，以及可能要跨越的危機。像龍蟒集團這樣的一個由創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家一手培育、成長、壯大的組織， 組織的發(fā)展往往要經(jīng)過組織創(chuàng)始、組織形成、組織規(guī)范、組織擴張和組織再造五個階段。J 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后組織上四大功能缺位 ? 戰(zhàn)略管理功能缺位 ? 協(xié)調(diào)監(jiān)控功能缺位 ? 牽引動力功能缺位 ? 資源平臺功能缺位 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 6 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。這對新的鈦白粉事業(yè)和脫落酸業(yè)務的支持、推進和監(jiān)控都極為不利。 ? 龍蟒集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的思路是：要依托磷化工目前的優(yōu)勢與地位，培育與孵化具有高附加值的鈦白粉工業(yè)和生物技術業(yè)務（脫落酸），實行以磷化工為主體的三大戰(zhàn)略領域的相互依托、并行發(fā)展。J 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對組織變革的要求 ? 龍蟒集團高層基于對目前產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀、產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢以及龍蟒集團自身優(yōu)勢劣勢機會威脅的分析。J 目錄 ? 組織變革的系統(tǒng)思考 ? 組織變革的框架 ? 一、明確集團定位 ? 二、引入治理結(jié)構(gòu) ? 三、建立集團組織 ? 四、實現(xiàn)適度分權(quán) ? 五、優(yōu)化業(yè)務流程 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 3 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)和君創(chuàng)業(yè)公司的書面許可，其他任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復制 四川龍蟒集團 組織變革思路 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 2 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。J 組織變革的系統(tǒng)思考圖 組織變革 戰(zhàn) 略 轉(zhuǎn) 型 關 鍵 組 織 矛 盾 功能定位 組織架構(gòu)設計 公司治理結(jié)構(gòu) 分權(quán)體系 業(yè)務流程 功能定位組織架構(gòu)設計 公司治理結(jié)構(gòu)分權(quán)體系 業(yè)務流程控制系統(tǒng) 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 4 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。龍蟒集團高層提出集團必須實行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。 ? 龍蟒集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型使得原有的集團公司與股份公司“兩塊牌子、一班人馬”的管理體制嚴重約束集團公司的作為集團核心的作用的發(fā)揮，本質(zhì)上龍蟒集團集團化模式?jīng)]有形成，集團功能缺位，管理虛擬化。 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 5 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。J 關鍵組織矛盾 ? 組織處在同的生命周期往往有著不同的主要矛盾（我們稱這些矛盾為組織危機）。 ? 一般的組織理論表明，在每一個階段趨于成熟的時候，組織總面臨著某些特定的危機，恰當?shù)奶幚砹诉@些危機，組織則得以升華，從而升級到另外一個階段。 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 7 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。J Sloan 對 GM 的改造； 杜邦公司 經(jīng)典案例 中國的國有企業(yè)大多存在分權(quán)危機，而私企一般存在集權(quán)危機。此時企業(yè)面臨的主要任務是設立真正起作用的職能部門并適度分權(quán) 適度分權(quán)； 職能部門規(guī)范化 領導危機 組織處于創(chuàng)始階段。J 這是企業(yè)組織不斷創(chuàng)新的階段。J 第一次變革 從個人化管理到職能管理 老杜邦的嘔心瀝血 小杜邦們的疲于奔命 出路在于職能化 案例： 杜邦公司從個人化到職能化的經(jīng)典案例 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 11 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。D）機構(gòu) 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 12 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。J 第四次變革 從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造 市場環(huán)境的變化、信息技術的應用和客戶個性化需求， IBM對原有科層管理體制進行徹底的再造。J 龍蟒集團的關鍵組織矛盾 第一階段 第二階段 第三階段 第四階段 領導危機 組織危機 決策危機 官僚危機 第一大矛盾：雖然股份公司有較完備的職能體系，但從整個基團來看，沒有強有力的功能部門和組織權(quán)威，集團可以說是在企業(yè)家的個人領導下，企業(yè)家個人負擔過重，以至嘔心瀝血的地步。 第三大矛盾：戰(zhàn)略決策與集團公司的運營均沒有進入正軌。集團公司對分子公司也未建立有效的監(jiān)管體系。 龍蟒集團 目前三大矛盾與危機并存 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 15 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。J 組織變革的框架 ? 在“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型” +―三大組織矛盾”的雙重壓力下， 龍蟒集團迫切的面臨組織變革。 ? 對本次組織變革，我們給出的指導性的表述是： 明確集團定位 引入治理結(jié)構(gòu) 建立集團組織 實現(xiàn)適度分權(quán) 優(yōu)化業(yè)務流程 功能定位 組織架構(gòu)設計 公司治理結(jié)構(gòu) 分權(quán)體系 業(yè)務流程 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 17 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。J 一、明確集團定位 ? 從集團公司所具備的功能上來看，主要存在三種模式： 金融型控股公司 管理型控股公司 經(jīng)營型控股公司 ? 金融型控股公司 ——典型代表是基金型控股公司，這類公司沒有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，以追求資本增值為唯一目標。 ? 管理型控股公司 ——典型代表華僑城集團公司。J 一、明確集團定位 所追求的目標是“資本增值”和“多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展”的雙重目標、集團公司主要行使戰(zhàn)略決策、資本經(jīng)營、子公司監(jiān)管、資產(chǎn)管理等職能，但本身不從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。這是單一公司向集團化方向發(fā)展過程中通常經(jīng)歷的階段。 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 20 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。 ? 我們認為，不能繼續(xù)讓股份公司承擔“ 準經(jīng)營型控股公司” 的職責，要讓股份公司和集團公司“各就各位”。因此，它不可能成為經(jīng)營型控股公司。這不符和龍蟒核心能力的要求和龍蟒發(fā)展三大戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)領域的要求。J 不能選擇金融型控股公司的理由 龍蟒集團的目前核心能力是其對磷化工產(chǎn)品的經(jīng)營能力，這種核心能力有主要凝結(jié)于以李總為核心的高層團隊以及對企業(yè)經(jīng)營管理過程有效控制與管理的經(jīng)驗積累，這是我們的優(yōu)勢。管理型控股公司模式應當說是能最好的發(fā)揮龍蟒集團原有管理的優(yōu)勢一種模式。他不同于“手持巨額”資金的投資公司和基金公司，通過買賣企業(yè)的并購重組的運作，實現(xiàn)資本的增值。龍蟒集團要發(fā)展三大戰(zhàn)略領域，需要高層