【正文】 業(yè)務(wù)流程和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 3 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ組織變革的系統(tǒng)思考圖組織變革戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型關(guān)鍵組織矛盾功能定位組織架構(gòu)設(shè)計(jì) 公司治理結(jié)構(gòu)分權(quán)體系 業(yè)務(wù)流程功能定位組織架構(gòu)設(shè)計(jì) 公司治理結(jié)構(gòu)分權(quán)體系 業(yè)務(wù)流程控制系統(tǒng)和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 4 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對(duì)組織變革的要求? 通過基于對(duì)目前房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀、產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)以及宣房自身優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)機(jī)會(huì)威脅的分析提出： 宣房必須實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。? 宣房戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型使得從原房地局沿襲的管理體制嚴(yán)重約束宣房公司的作為宣房核心的作用的發(fā)揮，本質(zhì)上宣房宣房化模式的形成面臨機(jī)遇和挑戰(zhàn)。和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 5 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后組織上四大功能缺位? 戰(zhàn)略管理功能缺位? 協(xié)調(diào)監(jiān)控功能缺位? 牽引動(dòng)力功能缺位? 資源平臺(tái)功能缺位和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 6 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ關(guān)鍵組織矛盾? 組織處在同的生命周期往往有著不同的主要矛盾（我們稱這些矛盾為組織危機(jī)）。? 一般的組織理論表明，在每一個(gè)階段趨于成熟的時(shí)候，組織總面臨著某些特定的危機(jī)，恰當(dāng)?shù)奶幚砹诉@些危機(jī)，組織則得以升華，從而升級(jí)到另外一個(gè)階段。和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 7 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ組織發(fā)展的階段與關(guān)鍵矛盾個(gè)人化個(gè)人化（組織創(chuàng)始階段（組織創(chuàng)始階段））職能化職能化（組織形成階段（組織形成階段））功能分層功能分層（組織規(guī)范階段）（組織規(guī)范階段）產(chǎn)業(yè)決策產(chǎn)業(yè)決策（組織擴(kuò)張階段（組織擴(kuò)張階段））組織創(chuàng)新組織創(chuàng)新（組織再造階段（組織再造階段））領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)集分權(quán)危機(jī)集分權(quán)危機(jī)決策危機(jī)決策危機(jī)官僚危機(jī)官僚危機(jī)和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 8 頁和君創(chuàng)業(yè)HJSloan 對(duì) GM 的改造；杜邦公司經(jīng)典案例中國的國有企業(yè)大多存在分權(quán)危機(jī)，而私企一般存在集權(quán)危機(jī)。此時(shí)企業(yè)面臨的主要任務(wù)是設(shè)立真正起作用的職能部門并適度分權(quán)適度分權(quán)；職能部門規(guī)范化領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)組織處于創(chuàng)始階段。為了迎接中國加入 WTO的挑戰(zhàn)，增強(qiáng)中國企業(yè)的國際競(jìng)爭(zhēng)力，中國的企業(yè)組織必須盡快步入這一階段郭士納對(duì)IBM的改造；韋爾奇對(duì)GE的改造組織和流程再造；組織內(nèi)高效團(tuán)隊(duì)的形成官僚危機(jī)為了應(yīng)對(duì)瞬息萬變的市場(chǎng)和日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)組織必須實(shí)現(xiàn)兩項(xiàng)變革：一是由以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部向以客戶為中心的事業(yè)部轉(zhuǎn)變；二是進(jìn)行全方位的組織再造從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造第四次變革中國企業(yè)現(xiàn)在正處于決策危機(jī)時(shí)期，因而戰(zhàn)略研究、投資領(lǐng)域選擇和分子更公司控制問題，是中國企業(yè)家和管理咨詢業(yè)面臨的重大課題可口可樂戰(zhàn)略研究、財(cái)務(wù)革命、全面質(zhì)量管理的導(dǎo)入和發(fā)展決策危機(jī)二戰(zhàn)后投資的多元化和大量的兼并使中小企業(yè)紛紛消亡，企業(yè)的組織規(guī)模急劇膨脹，產(chǎn)業(yè)集中度大大提高，企業(yè)家開始面臨產(chǎn)業(yè)問題從功能分層到產(chǎn)業(yè)決策第三次變革針對(duì)中國企業(yè)的實(shí)證性結(jié)論經(jīng)典案例解決思路 面臨危機(jī) 背 景 特 征 項(xiàng) 目變 革組織變革的階段及各階段特征和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 10 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ第一次變革 從個(gè)人化管理到職能管理老杜邦的嘔心瀝血老杜邦的嘔心瀝血小杜邦們的疲于奔命小杜邦們的疲于奔命出路在于職能化出路在于職能化案例： 杜邦公司從個(gè)人化到職能化的經(jīng)典案例和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 11 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ第二次變革 從職能管理到功能分層斯?。?Sloan）對(duì)通用汽車（ GM）的改造：從職能化到功能分層的經(jīng)典案例主要表現(xiàn)在四個(gè)方面：主要表現(xiàn)在四個(gè)方面：集權(quán)與分權(quán)制；、集權(quán)與分權(quán)制；建立事業(yè)部制，按不同的品牌和市場(chǎng)構(gòu)建部門，、建立事業(yè)部制，按不同的品牌和市場(chǎng)構(gòu)建部門， 并將市場(chǎng)和銷售職能分割開來并將市場(chǎng)和銷售職能分割開來整頓銷售網(wǎng)絡(luò)，提出銷售四原則；、整頓銷售網(wǎng)絡(luò)，提出銷售四原則；建立了統(tǒng)一的研發(fā)（、建立了統(tǒng)一的研發(fā)（ RD）機(jī)構(gòu)）機(jī)構(gòu)和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 12 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ第三次變革 從功能分層到產(chǎn)業(yè)決策典型案例：可口可樂公司從碳酸飲料到進(jìn)入葡萄酒和食品業(yè)控股公司財(cái)務(wù) —— 管理方式創(chuàng)新控股公司戰(zhàn)略 —— 決策方式創(chuàng)新控股公司品牌 —— 全面質(zhì)量管理和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 13 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ第四次變革 從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造 市場(chǎng)環(huán)境的變化、信息技術(shù)的應(yīng)用和客戶個(gè)性化需求，市場(chǎng)環(huán)境的變化、信息技術(shù)的應(yīng)用和客戶個(gè)性化需求， IBM對(duì)原有科對(duì)原有科層管理體制進(jìn)行徹底的再造。 主要內(nèi)容有三個(gè)方面：主要內(nèi)容有三個(gè)方面： 由以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行牡氖聵I(yè)部；、由以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行牡氖聵I(yè)部； 組織扁平化，提高組織的溝通效率；、組織扁平化，提高組織的溝通效率； 提高組織的信息化水平，實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部的高效運(yùn)行、提高組織的信息化水平，實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部的高效運(yùn)行案例： 郭士納對(duì) IBM的改造 —— 從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造的經(jīng)典案例 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 14 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ宣房的關(guān)鍵組織矛盾組織創(chuàng)始階段 組織形成到規(guī)范階段組織規(guī)范到擴(kuò)張階段 組織擴(kuò)張到再造階段領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)組織危機(jī)決策危機(jī)官僚危機(jī) 宣房公司前身為宣武房地局，是直接從行政事業(yè)單位轉(zhuǎn)制而來的，跳過了這一階段。在不斷的發(fā)展中，宣房的組織也面臨了從職能化向功能分層的轉(zhuǎn)變，出現(xiàn)了集分權(quán)危機(jī)。貢獻(xiàn)大小和利潤要求的不同，而且母子公司未形成統(tǒng)一的決策控制體系，使宣房面臨決策危機(jī) 。宣房公司目前三大危機(jī)并存和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 15 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ? 組織變革的系統(tǒng)思考? 組織變革的框架? 一、明確宣房定位? 二、引入治理結(jié)構(gòu)? 三、建立宣房組織? 四、實(shí)現(xiàn)適度分權(quán)? 五、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程目錄和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 16 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ組織變革的框架? 在 “戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 ”+“三大組織矛盾 ”的雙重壓力下， 宣房迫切的面臨組織變革。? 對(duì)本次組織變革，我們給出的指導(dǎo)性的表述是： 明確宣房定位 引入治理結(jié)構(gòu) 建立宣房組織 實(shí)現(xiàn)適度分權(quán) 優(yōu)化業(yè)務(wù)流程功能定位組織架構(gòu)設(shè)計(jì) 公司治理結(jié)構(gòu)分權(quán)體系 業(yè)務(wù)流程和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 17 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ? 組織變革的系統(tǒng)思考? 組織變革的框架? 一、明確宣房定位? 二、引入治理結(jié)構(gòu)? 三、建立宣房組織? 四、實(shí)現(xiàn)適度分權(quán)? 五、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程目錄和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 18 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ一、明確宣房定位? 從宣房公司所具備的功能上來看，主要存在三種模式： 金融型控股公司 管理型控股公司 經(jīng)營型控股公司? 金融型控股公司 —— 典型代表是基金型控股公司，這類公司沒有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，以追求資本增值為唯一目標(biāo)。? 管理型控股公司 —— 典型代表華僑城宣房公司。? 經(jīng)營型控股公司 —— 區(qū)別于管理型控股公司，經(jīng)營型控股公司的特征是它既從事戰(zhàn)略管理、投資決策、資本經(jīng)營等宣房統(tǒng)一的活動(dòng)，自身又直接從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。一方面宣房公司即是總公司、其內(nèi)部由不具備法人資格的工廠、分公司或事業(yè)部構(gòu)成，形成 “總公司— 分公司 ”的組織形式，另一方面，宣房公司又是母公司，圍繞主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)按產(chǎn)品類別、行業(yè)、地區(qū)投資設(shè)立若干子公司和關(guān)聯(lián)公司、宣房公司追求的目標(biāo)亦是雙重目標(biāo)即 “資本增值目標(biāo) ”和 “主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展 ”（常以主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)份額來表示）。即：戰(zhàn)略發(fā)生轉(zhuǎn)化后，我這個(gè)宣房首先面臨著究竟是什么樣的定位，我是金融控股公司，還是經(jīng)營控股公司或者是管理控股公司？即你宣房的職能需要重新定位。趨勢(shì)是走向集團(tuán)化。既要母公司集中資源進(jìn)行房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的開拓，又要管理下屬公司。這不符和宣房核心能力的要求和宣房發(fā)展四大戰(zhàn)略板塊的要求。優(yōu)勢(shì)必須進(jìn)一步發(fā)揮。 宣房的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的要求，本質(zhì)上是要通過維持有穩(wěn)定成長 “現(xiàn)金流 ”的低附加值產(chǎn)業(yè)來支撐新的增長點(diǎn)的培育和孵化。其他兩大新生領(lǐng)域能否運(yùn)行成功取決于物業(yè)管理和房地產(chǎn)、投融資業(yè)務(wù)的進(jìn)一步做強(qiáng)做大。和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 22 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ宣房公司的定位? 宣房公司應(yīng)當(dāng)定位于從 “投資管理公司 ”待為執(zhí)行的 “準(zhǔn)經(jīng)營型控股公司 ”向 “管理型控股公司 ”逐步過渡。 鑒于各方面條件限制，轉(zhuǎn)型需要一定的過渡期。 第二，宣房公司的各個(gè)職能部門建立以至部門功能的完善都需要一段時(shí)間，這段時(shí)間內(nèi)，股份公司還需要承擔(dān)一定的職能。和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 23 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ宣房的定位 —— 準(zhǔn)經(jīng)營型控股公司宣房定位為準(zhǔn)經(jīng)營型公司的原因。然而自 2023年起，作為主要資金來源的直管公房開始大規(guī)模減少， 2023年減少 40萬平方米， 2023年預(yù)計(jì)較少 60萬，比較 2023年初減少了 %，至2023年直管公房將減至原先的 %。，方能形成新的存量資金。? 房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)的 特點(diǎn)資本密集型社會(huì)關(guān)系型系統(tǒng)集成型：市場(chǎng)調(diào)查 +“策劃設(shè)計(jì) +組織施工 +有效銷售 ”（可以外包）結(jié)論： 集團(tuán)必須集中優(yōu)勢(shì)資源和能力在房地產(chǎn)開發(fā)上進(jìn)行投入。和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 25 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ宣房公司的功能構(gòu)建和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 26 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ? 組織變革的系統(tǒng)思考? 組織變革的框架? 一、明確宣房定位? 二、引入治理結(jié)構(gòu)? 三、建立宣房組織? 四、實(shí)現(xiàn)適度分權(quán)? 五、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程目錄和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 27 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ二、引入治理結(jié)構(gòu)? 什么是治理結(jié)構(gòu)？按照著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬璉教授的觀點(diǎn)： “ 治理結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代公司制度的核心。 ”? 描述宣房的現(xiàn)行治理結(jié)構(gòu)， “ 混沌 ” 一詞頗為確切。宣房的治理結(jié)構(gòu)是一個(gè) “ 沒有結(jié)構(gòu) ” 的結(jié)構(gòu)。和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 28 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ? 建立現(xiàn)在公司治理結(jié)構(gòu)，不僅是國家法律的要求，而且也是公司管理邁向規(guī)范化、科學(xué)化的重要步驟。在投資銀行家衡量企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的圖表上，（公司治理結(jié)構(gòu)中）董事會(huì)質(zhì)量也是通行的指標(biāo)。明確劃分股東會(huì)、董事會(huì)和經(jīng)理人員各自權(quán)力（股東所有權(quán)，董事會(huì)的經(jīng)營決策權(quán)、經(jīng)理人執(zhí)行管理權(quán)）、責(zé)任和利益，形成三者之間的權(quán)力制衡關(guān)系，確保公司制度的有效運(yùn)行。激勵(lì)功能指通過公司治理結(jié)構(gòu)的作用，使代