【正文】 二、某集團(tuán)全面診斷結(jié)論綜述四、公司組織戰(zhàn)略和頂層設(shè)計(jì)初步方案 一、某集團(tuán)全面診斷項(xiàng)目回顧五、 存在問(wèn)題的初步解決方案和實(shí)施策略 全面診斷咨詢項(xiàng)目2023年 7月 18日 第 8頁(yè)*（集團(tuán)）有限責(zé)任公司在咨詢公司為公司做管理診斷的五周時(shí)間里，給咨詢公司最突出的印象是：公司有一支高素質(zhì)的干部和職工隊(duì)伍，他們默默地為我國(guó)國(guó)防事業(yè)和公司的發(fā)展做著貢獻(xiàn)五一勞動(dòng)獎(jiǎng)?wù)潞娇請(qǐng)?bào)國(guó)科技尖兵優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)管理者技術(shù)能手杰出青年全國(guó)勞動(dòng)模范學(xué)術(shù)帶頭人工程院院士全面診斷咨詢項(xiàng)目2023年 7月 18日 第 9頁(yè)*（集團(tuán)）有限責(zé)任公司某集團(tuán)近幾年穩(wěn)步發(fā)展，在國(guó)家軍事現(xiàn)代化建設(shè)方面取得了突出的成績(jī)資料來(lái)源：公司年鑒1955年 1964年 1966年 1970年 1978年 1988年 1998年 2023年建廠殲 5甲殲教 5殲 7殲 7I殲 7M殲 7EB超 7型號(hào)全面診斷咨詢項(xiàng)目2023年 7月 18日 第 10頁(yè)*（集團(tuán)）有限責(zé)任公司并且已經(jīng)制定了 2023年銷售收入 50億， 2023年過(guò) 100億的宏偉藍(lán)圖8931579681908312191,1242561,4152951,76037005001,0001,5002,0002,5001997 1998 1999 2023 2023 20231,050 1,158 1,0501,3801,7102,130航空產(chǎn)品非航產(chǎn)品銷售收入（百萬(wàn)元）5,00020231,00010,000全面診斷咨詢項(xiàng)目2023年 7月 18日 第 11頁(yè)*（集團(tuán)）有限責(zé)任公司大多數(shù)人對(duì)公司未來(lái)的發(fā)展前景充滿信心非常有前途17%比較有前途， 58%一般， 23% 沒(méi)有前途， 2%問(wèn)題：你認(rèn)為公司的發(fā)展前景如何？（樣本量 629）資料來(lái)源 :調(diào)查問(wèn)卷全面診斷咨詢項(xiàng)目2023年 7月 18日 第 12頁(yè)*（集團(tuán)）有限責(zé)任公司公司公司近幾年不斷變革，取得了改革的豐碩成果三項(xiàng)制度改革股份制改造改革管理制度建立現(xiàn)代企業(yè)制度r母子公司體制的法人治理結(jié)構(gòu)r形成公司資產(chǎn)管理、經(jīng)營(yíng)和監(jiān)督機(jī)制r分離企業(yè)辦社會(huì)職能的基礎(chǔ)工作r干部 ABC考核、末尾淘汰r管輔技人員 ABC考核與末尾淘汰r幾項(xiàng)津貼的實(shí)行r集成科技股份制改造，規(guī)范關(guān)聯(lián)關(guān)系r柴油電噴項(xiàng)目的成立r試行物資集中供應(yīng)r深化現(xiàn)場(chǎng)管理改革r推行精益生產(chǎn)方式全面診斷咨詢項(xiàng)目2023年 7月 18日 第 頁(yè)*（集團(tuán)）有限責(zé)任公司但是作為典型的國(guó)有軍工企業(yè)，某集團(tuán)也存在著諸多問(wèn)題，綜合表現(xiàn)為基于生產(chǎn)不確定的救火式管理，疲于應(yīng)付生產(chǎn)任務(wù)，企業(yè)沒(méi)有進(jìn)入系統(tǒng)化運(yùn)作，機(jī)關(guān)服務(wù)扯皮較多，服務(wù)意識(shí)不夠用戶需求 產(chǎn)品研發(fā) 采購(gòu)部門 產(chǎn)品制造系統(tǒng)物流指揮協(xié)調(diào)客戶計(jì)劃 /財(cái)務(wù) 人事 /勞資r經(jīng)營(yíng)計(jì)劃不準(zhǔn)確r預(yù)算體系不科學(xué)r考核方法不科學(xué)r審批流程不清晰r運(yùn)營(yíng)成本過(guò)高r項(xiàng)目管理不完善r協(xié)調(diào)過(guò)多軍民混線生產(chǎn)r制度多，執(zhí)行不力r沒(méi)有精益生產(chǎn)r組織臃腫，分工過(guò)細(xì)r部門職責(zé)不清r人力資源考核不系統(tǒng)r激勵(lì)制度不完善r干部聘用制度不規(guī)范r三項(xiàng)制度改革不到位全面診斷咨詢項(xiàng)目2023年 7月 18日 第 14頁(yè)*（集團(tuán)）有限責(zé)任公司咨詢公司公司通過(guò)診斷，公司存在 6個(gè)方面的主要問(wèn)題方面 問(wèn)題 方面 問(wèn)題戰(zhàn)略 企業(yè)運(yùn)營(yíng)，計(jì)劃外項(xiàng)目多 ，執(zhí)行不力 ，影響軍品生產(chǎn)人力資源 ，執(zhí)行不力 ，企業(yè)盈利能力低 ，企業(yè)快速反應(yīng)能力不夠組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)文化 ，不希望大的變革 ，信心不足 ，協(xié)調(diào)性差 ，阻礙了企業(yè)發(fā)展對(duì)外投資 全面診斷咨詢項(xiàng)目2023年 7月 18日 第 頁(yè)*（集團(tuán)）有限責(zé)任公司除去體制性問(wèn)題，公司目前面臨最大的問(wèn)題是人的問(wèn)題，而由人所導(dǎo)致的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的問(wèn)題，是造成公司運(yùn)營(yíng)中問(wèn)題的根本原因，最終表現(xiàn)出來(lái)的是企業(yè)效率、效益和競(jìng)爭(zhēng)力低國(guó)有企業(yè)弊端國(guó)防軍工體制產(chǎn)品定價(jià)政策三項(xiàng)改革滯后積極性不高觀念陳舊戰(zhàn)略不清晰實(shí)施性差職能不明確 流程不合理 機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理 人員冗員計(jì)劃性差考核不科學(xué)制度執(zhí)行不力運(yùn)營(yíng)成本高反應(yīng)速度慢各自為政效率低、效益低、競(jìng)爭(zhēng)力低體制 人戰(zhàn)略組織運(yùn)營(yíng)表現(xiàn)全面診斷咨詢項(xiàng)目2023年 7月 18日 第 16頁(yè)*（集團(tuán)）有限責(zé)任公司干部職工中已經(jīng)具有了一定的危機(jī)意識(shí)，他們清醒地認(rèn)識(shí)到，如不進(jìn)行變革，未來(lái)會(huì)出現(xiàn)危機(jī)，甚至?xí)绊懙侥壳肮景l(fā)展的良好態(tài)勢(shì)資料來(lái)源 :調(diào)查問(wèn)卷不同意， 3% 中立， 12%同意， 59%非常同意， 26%問(wèn)題：你是否同意 “某集團(tuán)如果不進(jìn)行變革，未來(lái)將出現(xiàn)危機(jī) ”的觀點(diǎn)？（樣本量 638）全面診斷咨詢項(xiàng)目2023年 7月 18日 第 17頁(yè)*（集團(tuán)）有限責(zé)任公司并且，工人、職工和管理人員中的絕大多數(shù)相信，公司的變革會(huì)對(duì)個(gè)人的發(fā)展有利，這一點(diǎn)將是公司進(jìn)行變革的基礎(chǔ)問(wèn)題：如果公司的變革觸及到你的利益，你如何對(duì)待？（樣本量 627）050100150200250300350400450相信對(duì)個(gè)人有利不理解，但接受無(wú)所謂理解，但不接受強(qiáng)烈反對(duì)高層管理人員中層管理人員一般管理人員工人資料來(lái)源 :調(diào)查問(wèn)卷全面診斷咨詢項(xiàng)目2023年 7月 18日 第 18頁(yè)*（集團(tuán)）有限責(zé)任公司廣大干部職工也充分意識(shí)到，改革目前的管理體制，提高效率和企業(yè)的反應(yīng)速度，已經(jīng)迫在眉睫干部素質(zhì)和管理能力390373290 282 274267221190 17914712480 6557050100150200250300350400450制度執(zhí)行差 冗員 機(jī)制不靈活 企業(yè)辦社會(huì) 思想觀念陳舊 內(nèi)部協(xié)調(diào)差 制度不完善 生產(chǎn)計(jì)劃管理差 員工能力 民品體制不靈活 項(xiàng)目管理 戰(zhàn)略定位 軍民混線資料來(lái)源 :調(diào)查問(wèn)卷問(wèn)題：你認(rèn)為公司目前面臨的最大問(wèn)題是什么？（樣本量 630）全面診斷咨詢項(xiàng)目2023年 7月 18日 第 頁(yè)*（集團(tuán)）有限責(zé)任公司許多人為公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展出謀劃策（問(wèn)卷觀點(diǎn)摘錄）r 精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，去除冗員，減少非生產(chǎn)性科室和工作人員（工人）r 按照以客戶為主的拉動(dòng)生產(chǎn)方式分項(xiàng)目的建立企業(yè)運(yùn)作流程，某集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)圍繞新流程來(lái)構(gòu)建，并完全服務(wù)于新流程（一般管理人員）r 工作計(jì)劃會(huì)和工作協(xié)調(diào)會(huì)多的嚇?biāo)廊耍ㄖ袑樱﹔ 把部門過(guò)多的職權(quán)變?yōu)楦嗟穆氊?zé)，把職權(quán)的行使變?yōu)榉?wù)的行使（中層）r 組織結(jié)構(gòu)扁平化，多授權(quán)，責(zé)權(quán)利對(duì)應(yīng)合理，一級(jí)管理，職能制全力支持項(xiàng)目制（高層）r 按產(chǎn)品成立子公司，軍品獨(dú)資，民機(jī)產(chǎn)權(quán)多元化，構(gòu)造實(shí)質(zhì)集團(tuán)（高層）r 生產(chǎn)系統(tǒng)條塊多，主管項(xiàng)目的副總師多；計(jì)劃勞資人事財(cái)務(wù)等部門協(xié)調(diào)難度大，辦事效率低（高層）全面診斷咨詢項(xiàng)目2023年 7月 18日 第 20頁(yè)*（集團(tuán)）有限責(zé)任公司100908070605040302020010006814318015840資料來(lái)源 :調(diào)查問(wèn)卷分?jǐn)?shù)人數(shù)咨詢公司在公司 5周的時(shí)間里，聽(tīng)到最多的一個(gè)詞是 “精簡(jiǎn) ”，聽(tīng)到最多的一個(gè)抱怨是 “扯皮 ”。以公司目前的狀況，有一定難度r吸引人才r內(nèi)部培養(yǎng)r更新改造設(shè)備r擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模r提高生產(chǎn)效率r提高組織反應(yīng)速度100億戰(zhàn)略目標(biāo)生產(chǎn)能力提高 快速反應(yīng)能力 人力資源儲(chǔ)備保障措施全面診斷咨詢項(xiàng)目2023年 7月 18日 第 頁(yè)*（集團(tuán)）有限責(zé)任公司某集團(tuán)目前面臨四大轉(zhuǎn)型：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型、人力資源轉(zhuǎn)型和企業(yè)文化轉(zhuǎn)型，其中組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型是關(guān)鍵低效被動(dòng)復(fù)雜各自為政高效規(guī)范簡(jiǎn)單關(guān)注業(yè)績(jī)公司管理現(xiàn)狀公司管理目標(biāo)戰(zhàn)略不清 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 明晰的戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)臃腫 組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型 精簡(jiǎn)高效的組 織結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)的三項(xiàng)制度 人力資源轉(zhuǎn)型 現(xiàn)代的人力資 源管理體系平均主義、大鍋飯 企業(yè)文化轉(zhuǎn)型 基于績(jī)效的企 業(yè)文化全面診斷咨詢項(xiàng)目2023年 7月 18日 第 頁(yè)*（集團(tuán)）有限責(zé)任公司通過(guò)組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型來(lái)帶動(dòng)某集團(tuán)全面轉(zhuǎn)型，為某集團(tuán)的全面轉(zhuǎn)型和高速發(fā)展創(chuàng)造良好的契機(jī)與開(kāi)端戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型企業(yè)文化轉(zhuǎn)型組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型人力資源轉(zhuǎn)型通過(guò)組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型創(chuàng)造全面轉(zhuǎn)型的契機(jī)，從而帶動(dòng)某集團(tuán)的全面轉(zhuǎn)型和高速發(fā)展組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供專業(yè)的人員和部門支持組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型為企業(yè)文化創(chuàng)造了一定的 基礎(chǔ)通過(guò)組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型為人力資源轉(zhuǎn)型創(chuàng)造一定的輿論基礎(chǔ)全面診斷咨詢項(xiàng)目2023年 7月 18日 第 頁(yè)*（集團(tuán)）有限責(zé)任公司因此，必須通過(guò)改革，提升企業(yè)的運(yùn)營(yíng)體系，達(dá)到企業(yè)的快速反應(yīng)，最終實(shí)現(xiàn)既定的發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略快速反應(yīng)運(yùn)營(yíng)體系提升組織結(jié)構(gòu)的效率 人力資源機(jī)關(guān)服務(wù)意識(shí)技術(shù)質(zhì)量管理專業(yè)廠組織結(jié)構(gòu)三項(xiàng)改革薪酬激勵(lì)全面診斷咨詢項(xiàng)目2023年 7月 18日 第 頁(yè)*（集團(tuán)）有限責(zé)任公司公司轉(zhuǎn)型過(guò)程需要做的八項(xiàng)工作序號(hào) 工 作1 首先改革機(jī)關(guān)的組織結(jié)構(gòu)，包括黨群工作系統(tǒng)重新進(jìn)行定崗定編工作2 明確部門職責(zé)和崗位說(shuō)明書3 修改相關(guān)制度和工作流程4 干部制度改革，從干部管理機(jī)構(gòu)、干部稱謂、干部任期入手5 重新設(shè)計(jì)某集團(tuán)的薪酬體系，設(shè)計(jì)管理、技術(shù)等不同序列的工資標(biāo)準(zhǔn)6 優(yōu)化現(xiàn)行的績(jī)效考核辦法，使考核與員工收入、單位貢獻(xiàn)掛鉤7 成立投資管理公司，統(tǒng)一歸口管理對(duì)外投資企業(yè)，并著手對(duì)投資企業(yè)進(jìn)行改制8 各單位自攬民品納入公司統(tǒng)一計(jì)劃和收入全面診斷咨詢項(xiàng)目2023年 7月 18日 第 頁(yè)*（集團(tuán)）有限責(zé)任公司某集團(tuán)轉(zhuǎn)型過(guò)程中存在四大障礙，在企業(yè)改革過(guò)程中要妥善處理好這些關(guān)系的同時(shí)，不能為這些障礙所束縛1. 目前的干部無(wú)任期和干部能上不能下的制度帶來(lái)的干部對(duì)變革的抵觸；2. 企業(yè)性質(zhì)、封閉的環(huán)境和復(fù)雜的人際關(guān)系使得變革觸動(dòng)一部分人利益的時(shí)候，會(huì)有大量的說(shuō)情、干涉甚至鬧事等眾多阻力出現(xiàn)；3. 員工習(xí)慣于在平均主義的環(huán)境中生存，對(duì)打破現(xiàn)有分配體制有一定的顧慮；4. 某集團(tuán)過(guò)去的成績(jī)和員工收益的穩(wěn)定性使得廣大員工缺乏危機(jī)意識(shí)和企業(yè)變革的直接動(dòng)力。隨著企業(yè)自身的發(fā)展和環(huán)境的不斷變化，現(xiàn)有的企業(yè)管理、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化已經(jīng)不能適應(yīng)公司發(fā)展的要求發(fā)展組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展需要生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)不適應(yīng)項(xiàng)目管理需要人力資源不適應(yīng)現(xiàn)代化管理需要企業(yè)文化不適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要全面診斷咨詢項(xiàng)目2023年 7月 18日 第 頁(yè)*（集團(tuán)）有限責(zé)任公司在公司組織結(jié)構(gòu)的改革上通過(guò) “三步走 ”的改革戰(zhàn)略，力爭(zhēng)最終實(shí)現(xiàn)公司的集團(tuán)化發(fā)展格局第三步第二步第一步向資本經(jīng)營(yíng)、控股型的集團(tuán)化運(yùn)作過(guò)渡精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、減少層次，提高企業(yè)的反應(yīng)能力，在 2023年底前完成某集團(tuán)頂層的組織變革，明確各部門的工作職責(zé)和工作流程，進(jìn)行人力資源體系改革變革生產(chǎn)、質(zhì)量、技術(shù)系統(tǒng)的管理組織機(jī)構(gòu)，在 2023年底前形成 11部 1室的組織構(gòu)架，剝離社會(huì)服務(wù)功能，逐步向項(xiàng)目管理方式過(guò)渡構(gòu)建產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)和資本經(jīng)營(yíng)相結(jié)合的經(jīng)營(yíng)管理模式，建立比較完善的項(xiàng)目管理模式，非軍機(jī)生產(chǎn)部門獨(dú)立運(yùn)作成為子公司在未來(lái)時(shí)機(jī)可能的時(shí)候，成立公司控股公司，完全實(shí)現(xiàn)控股經(jīng)營(yíng)和資本經(jīng)營(yíng)2023年底2023年底2023年底全面診斷咨詢項(xiàng)目2023年 7月 18日 第 頁(yè)*（集團(tuán)）有限責(zé)任公司為了實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)期目標(biāo)，公司必須針對(duì)目前存在的突出問(wèn)題，迅速改變目前的管理體制和組織機(jī)構(gòu)，精簡(jiǎn)編制，提高企業(yè)的反應(yīng)速度先職能，后專業(yè)先機(jī)關(guān)，后基層先干部，后職工r機(jī)構(gòu)改革先從綜合職能管理部門入手，再改革技術(shù)、質(zhì)量、生產(chǎn)等專業(yè)管理部門，避免對(duì)生產(chǎn)造成沖擊r機(jī)構(gòu)改革先改革機(jī)關(guān)的處室，再對(duì)專業(yè)廠的管理進(jìn)行改革r與機(jī)構(gòu)改革相配套的三項(xiàng)制度改革，先從干部身份入手，再涉及到一般員工全面診斷咨詢項(xiàng)目2023年 7月 18日 第 頁(yè)*（集團(tuán)）有限責(zé)任公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的思路是：橫向精簡(jiǎn)，撤科并處建部，提高機(jī)關(guān)辦事效率；縱向理清，明確責(zé)權(quán)利，逐步實(shí)行一級(jí)管理副總經(jīng)理處室 處室 處室處室專業(yè)廠車間工段總經(jīng)理新成立的部 新成立的部處室 處室用制度的形式，明確各個(gè)層面的責(zé)權(quán)利劃分，充分放權(quán)全面診斷咨詢項(xiàng)目2023年 7月 18日 第 頁(yè)*（集團(tuán)）有限責(zé)任公司第一步改革，在目前階段，咨詢公司建議某集團(tuán)構(gòu)建如下組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理法律與審計(jì)部人力資源部綜合計(jì)劃部企業(yè)發(fā)展部公司辦公室標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量處檢驗(yàn)處技術(shù)服務(wù)處檢測(cè)中心總工程師辦公室技術(shù)部技改處基建處供應(yīng)處環(huán)保技安處生產(chǎn)指揮長(zhǎng)室運(yùn)輸處科技委辦公室生活服務(wù)公司武裝部保衛(wèi)處醫(yī)院退休職工家屬處投資管理公司 專業(yè)廠 專業(yè)廠 專業(yè)廠全資公司 控股公司 參股公司科學(xué)技術(shù)委員會(huì)公司管理委員會(huì)總工程師、副總經(jīng)理、總會(huì)計(jì)