某集團(tuán)組織變革思路課件-展示頁
2025-02-15 17:26本頁面
【正文】 酸），實(shí)行以磷化工為主體的三大戰(zhàn)略領(lǐng)域的相互依托、并行發(fā)展。四川龍蟒集團(tuán)組織變革思路目錄目錄? 組織變革的系統(tǒng)思考? 組織變革的框架? 一、明確集團(tuán)定位? 二、引入治理結(jié)構(gòu)? 三、建立集團(tuán)組織? 四、實(shí)現(xiàn)適度分權(quán)? 五、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程組織變革的系統(tǒng)思考圖組織變革的系統(tǒng)思考圖組織變革戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型關(guān)鍵組織矛盾功能定位組織架構(gòu)設(shè)計 公司治理結(jié)構(gòu)分權(quán)體系 業(yè)務(wù)流程功能定位組織架構(gòu)設(shè)計 公司治理結(jié)構(gòu)分權(quán)體系 業(yè)務(wù)流程控制系統(tǒng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對組織變革的要求戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對組織變革的要求? 龍蟒集團(tuán)高層基于對目前產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀、產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢以及龍蟒集團(tuán)自身優(yōu)勢劣勢機(jī)會威脅的分析。龍蟒集團(tuán)高層提出集團(tuán)必須實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。? 龍蟒集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型使得原有的集團(tuán)公司與股份公司 “兩塊牌子、一班人馬 ”的管理體制嚴(yán)重約束集團(tuán)公司的作為集團(tuán)核心的作用的發(fā)揮，本質(zhì)上龍蟒集團(tuán)集團(tuán)化模式?jīng)]有形成，集團(tuán)功能缺位，管理虛擬化。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后組織上四大功能缺位戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后組織上四大功能缺位? 戰(zhàn)略管理功能缺位? 協(xié)調(diào)監(jiān)控功能缺位? 牽引動力功能缺位? 資源平臺功能缺位關(guān)鍵組織矛盾關(guān)鍵組織矛盾? 組織處在同的生命周期往往有著不同的主要矛盾（我們稱這些矛盾為組織危機(jī)）。? 一般的組織理論表明，在每一個階段趨于成熟的時候，組織總面臨著某些特定的危機(jī)，恰當(dāng)?shù)奶幚砹诉@些危機(jī)，組織則得以升華，從而升級到另外一個階段。組織發(fā)展的階段與關(guān)鍵矛盾組織發(fā)展的階段與關(guān)鍵矛盾個人化個人化（組織創(chuàng)始階段（組織創(chuàng)始階段））職能化職能化（組織形成階段（組織形成階段））功能分層功能分層（組織規(guī)范階段）（組織規(guī)范階段）產(chǎn)業(yè)決策產(chǎn)業(yè)決策（組織擴(kuò)張階段（組織擴(kuò)張階段））組織創(chuàng)新組織創(chuàng)新（組織再造階段（組織再造階段））領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)集分權(quán)危機(jī)集分權(quán)危機(jī)決策危機(jī)決策危機(jī)官僚危機(jī)官僚危機(jī)Sloan 對 GM 的改造；杜邦公司經(jīng)典案例中國的國有企業(yè)大多存在分權(quán)危機(jī)，而私企一般存在集權(quán)危機(jī)。此時企業(yè)面臨的主要任務(wù)是設(shè)立真正起作用的職能部門并適度分權(quán)適度分權(quán)；職能部門規(guī)范化領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)組織處于創(chuàng)始階段。為了迎接中國加入 WTO的挑戰(zhàn)，增強(qiáng)中國企業(yè)的國際競爭力，中國的企業(yè)組織必須盡快步入這一階段郭士納對IBM的改造；韋爾奇對GE的改造組織和流程再造；組織內(nèi)高效團(tuán)隊(duì)的形成官僚危機(jī)為了應(yīng)對瞬息萬變的市場和日趨激烈的競爭，企業(yè)組織必須實(shí)現(xiàn)兩項(xiàng)變革：一是由以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部向以客戶為中心的事業(yè)部轉(zhuǎn)變；二是進(jìn)行全方位的組織再造從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造第四次變革中國企業(yè)現(xiàn)在正處于決策危機(jī)時期，因而戰(zhàn)略研究、投資領(lǐng)域選擇和分子更公司控制問題，是中國企業(yè)家和管理咨詢業(yè)面臨的重大課題可口可樂戰(zhàn)略研究、財務(wù)革命、全面質(zhì)量管理的導(dǎo)入和發(fā)展決策危機(jī)二戰(zhàn)后投資的多元化和大量的兼并使中小企業(yè)紛紛消亡，企業(yè)的組織規(guī)模急劇膨脹，產(chǎn)業(yè)集中度大大提高，企業(yè)家開始面臨產(chǎn)業(yè)問題從功能分層到產(chǎn)業(yè)決策第三次變革針對中國企業(yè)的實(shí)證性結(jié)論經(jīng)典案例解決思路 面臨危機(jī) 背 景 特 征 項(xiàng) 目變 革組織變革的階段及各階段特征組織變革的階段及各階段特征第一次變革第一次變革 從個人化管理到職能管理從個人化管理到職能管理老杜邦的嘔心瀝血老杜邦的嘔心瀝血小杜邦們的疲于奔命小杜邦們的疲于奔命出路在于職能化出路在于職能化案例： 杜邦公司從個人化到職能化的經(jīng)典案例第二次變革第二次變革 從職能管理到功能分層從職能管理到功能分層斯?。?Sloan）對通用汽車（ GM）的改造：從職能化到功能分層的經(jīng)典案例主要表現(xiàn)在四個方面：主要表現(xiàn)在四個方面：集權(quán)與分權(quán)制；、集權(quán)與分權(quán)制；建立事業(yè)部制，按不同的品牌和市場構(gòu)建部門，、建立事業(yè)部制，按不同的品牌和市場構(gòu)建部門， 并將市場和銷售職能分割開來并將市場和銷售職能分割開來整頓銷售網(wǎng)絡(luò)，提出銷售四原則；、整頓銷售網(wǎng)絡(luò)，提出銷售四原則；建立了統(tǒng)一的研發(fā)（、建立了統(tǒng)一的研發(fā)（ RD）機(jī)構(gòu)）機(jī)構(gòu)第三次變革第三次變革 從功能分層到產(chǎn)業(yè)決策從功能分層到產(chǎn)業(yè)決策典型案例：可口可樂公司從碳酸飲料到進(jìn)入葡萄酒和食品業(yè)控股公司財務(wù) —— 管理方式創(chuàng)新控股公司戰(zhàn)略 —— 決策方式創(chuàng)新控股公司品牌 —— 全面質(zhì)量管理第四次變革第四次變革 從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造 市場環(huán)境的變化、信息技術(shù)的應(yīng)用和客戶個性化需求，市場環(huán)境的變化、信息技術(shù)的應(yīng)用和客戶個性化需求， IBM對原有科對原有科層管理體制進(jìn)行徹底的再造。 主要內(nèi)容有三個方面：主要內(nèi)容有三個方面： 由以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行牡氖聵I(yè)部；、由以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行牡氖聵I(yè)部； 組織扁平化，提高組織的溝通效率；、組織扁平化，提高組織的溝通效率； 提高組織的信息化水平，實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部的高效運(yùn)行、提高組織的信息化水平，實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部的高效運(yùn)行案例： 郭士納對 IBM的改造 —— 從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造的經(jīng)典案例 龍蟒集團(tuán)的關(guān)鍵組織矛盾龍蟒集團(tuán)的關(guān)鍵組織矛盾第一階段 第二階段第三階段 第四階段領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)組織危機(jī)決策危機(jī)官僚危機(jī) 第一大矛盾：雖然股份公司有較完備的職能體系，但從整個基團(tuán)來看，沒有強(qiáng)有力的功能部門和組織權(quán)威，集團(tuán)可以說是在企業(yè)家的個人領(lǐng)導(dǎo)下，企業(yè)家個人負(fù)擔(dān)過重，以至嘔心瀝血的地步。第三大矛盾：戰(zhàn)略決策與集團(tuán)公司的運(yùn)營均沒有進(jìn)入正軌。集團(tuán)公司對分子公司也未建立有效的監(jiān)管體系。龍蟒集團(tuán)目前三大矛盾與危機(jī)并存? 組織變革的系統(tǒng)思考? 組織變革的框架? 一、明確集團(tuán)定位? 二、引入治理結(jié)構(gòu)? 三、建立集團(tuán)組織? 四、實(shí)現(xiàn)適度分權(quán)? 五、優(yōu)
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