【正文】 點 2? 宣房與下屬公司之間關系： 基本理念 – 宣房公司對于具有法人資格的子公司的獨立經(jīng)營地位和獨特經(jīng)營個性，給予充分的尊重；通過相應的管理制度，保障子公司對其法人資產(chǎn)擁有占有權(quán)、支配權(quán)、處分權(quán)和收益權(quán)。具體方式是通過子公司董事會中的代表解決重大決策的表決權(quán)和對子公司的管理權(quán)。其子公司盡可能改制為多元股東的有限責任公司或股份有限公司，全資子公司只能是極少數(shù)。和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 39 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ宣房治理結(jié)構(gòu)特殊性及要點? 宣房作為國家授權(quán)投資機構(gòu)? 二 、成為國家授權(quán)投資的機構(gòu)后宣房公司組織機構(gòu)及管理制度的調(diào)整和完善（ 四）國家授權(quán)投資機構(gòu)的內(nèi)部制度建設– 3. 完善母子公司體制。– 2. 建立有效的決策組織體系。因此，企業(yè)一旦授權(quán)，就必須按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，建立有利于科學決策、資本經(jīng)營的組織機構(gòu)，實行規(guī)范的公司運作方式。監(jiān)事會定期對公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動進行審計、檢查，及時發(fā)現(xiàn)問題，對董事會的經(jīng)營績效進行評估和考核，并向政府授權(quán)的代表機構(gòu)報告。董事會是公司的決策機構(gòu)，實行投票表決制。– 3. 要求更加強化戰(zhàn)略研究和資本經(jīng)營功能 。和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 36 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ宣房治理結(jié)構(gòu)特殊性及要點? 宣房作為國家授權(quán)投資機構(gòu)? 二 、成為國家授權(quán)投資的機構(gòu)后宣房公司組織機構(gòu)及管理制度的調(diào)整和完善? （二） 在成為授權(quán)投資的機構(gòu)后，對宣房公司組織變革的要求– 1. 要求有更加嚴密的科學決策機制。– 一）宣房公司在授權(quán)后的性質(zhì)變化? 宣房公司在授權(quán)之前是一個企業(yè)，與一般企業(yè)的區(qū)別只是表現(xiàn)在規(guī)模上和存在母子公司體制上。這與長期以來我國大型企業(yè)以產(chǎn)品生產(chǎn)為主，投資融資等重大決策完全聽命于上級安排的狀況有了實質(zhì)性的改變。? 總之，確認國有大型宣房公司成為國家授權(quán)投資的機構(gòu)，使其成為政企分開的中間層，有利于沖破目前的行政壁壘、實現(xiàn)政企分開，有利于國有大型宣房公司的成長和發(fā)展，有利于國有經(jīng)濟的結(jié)構(gòu)調(diào)整和國有資產(chǎn)管理新體制的形成，在理論上是必要的，在時間上市緊迫的，在實踐中是可行的。和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 34 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ宣房治理結(jié)構(gòu)特殊性及要點? 宣房作為國家授權(quán)投資機構(gòu)? 一、成為國家授權(quán)投資的機構(gòu)的理論和法律依據(jù)? （三）宣房成為國家授權(quán)投資的機構(gòu)的可行性? 。從企業(yè)素質(zhì)來看，宣房已經(jīng)具備了一定水平的資產(chǎn)經(jīng)營能力，并正在力圖在其內(nèi)部建立起比較規(guī)范的母子公司體制。? 2. 現(xiàn)實條件。? 《公司法》第七十二條規(guī)定： “經(jīng)營管理制度健全，經(jīng)營狀況良好的大型國有獨資公司，可以由國務院授權(quán)形勢資產(chǎn)所有者的權(quán)利 ”。? * 這是深化國有企業(yè)改革，建立國有資產(chǎn)管理新體制的客觀要求；? * 這是在經(jīng)濟發(fā)展中實施大公司、大宣房戰(zhàn)略，培育民族支柱企業(yè)的宏觀需要；? * 這是依托優(yōu)勢大企業(yè)進行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和國有企業(yè)戰(zhàn)略性充足的需要。但它的特殊性在于 ： ① 它是經(jīng)營國有資本的最高級次的經(jīng)營實體，一般股份公司和有限責任公司都在它之下，在它之上沒有其他經(jīng)營實體，只有代表國有資產(chǎn)所有者的政府； ② 塔是經(jīng)國家批準而采取國有獨資形式的公司，它依據(jù)批準的公司章程運作，進行公司化經(jīng)營但不受《公司法》約束； ③ 它擁有更大的權(quán)利，主要包括投資權(quán)、融資權(quán)、資產(chǎn)收益的分配權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)、對外貿(mào)易權(quán)等； ④ 它可以單獨出資設立國有獨資公司； ⑤ 它的對外投資可能超過自身凈資產(chǎn)的 50% 。 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 31 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ宣房治理結(jié)構(gòu)特殊性及要點? 宣房作為國家授權(quán)投資機構(gòu)? 一、成為國家授權(quán)投資的機構(gòu)的理論和法律依據(jù)? （一）概念和特征? 國家授權(quán)投資的機構(gòu)，是由國家單獨出資形成的，經(jīng)國務院或國務院授權(quán)的省級人民政府批準新設或改建設立的，代表國家對授權(quán)范圍內(nèi)的國有資產(chǎn)行使出資者權(quán)利，對國有資產(chǎn)負保值增值負責，并經(jīng)工商部門登記注冊的特殊企業(yè)法人。? 公司法上已經(jīng)明確規(guī)定了一個現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)的運行機制。宣房目前仍然是一個以追求活力為主的企業(yè)，在決策上也是力求避免呆板、僵化。? 但是，宣房的歷史和現(xiàn)狀又決定了宣房不能一步到位的建立完全規(guī)范化的治理結(jié)構(gòu)。和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 30 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ二、引入治理結(jié)構(gòu)? 宣房本次組織變革著眼于構(gòu)建面向未來的持續(xù)競爭力，面向宣房的可持續(xù)發(fā)展。? 協(xié)調(diào)功能。? 激勵和約束功能。 美國經(jīng)濟學家和管理專家認為，這些年美國經(jīng)濟所以能夠不斷發(fā)展，高居首位，關鍵在于管理，在于優(yōu)良的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)；富于競爭力的企業(yè)在公司治理結(jié)構(gòu)上總表現(xiàn)出驚人的一致，從公司治理結(jié)構(gòu)的功能來看，具有如下功能：二、引入治理結(jié)構(gòu)和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 29 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ二、引入治理結(jié)構(gòu)? 權(quán)力制衡功能。? 國內(nèi)外的研究與企業(yè)實踐表明：公司治理結(jié)構(gòu)優(yōu)劣與否關乎公司持久競爭力。要處理好黨委會、職工代表會、工會（“ 老三會 ” ）和股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理班子（ “ 新三會” ）的關系，使新老三會能夠互為補充，維持宣房變革的平穩(wěn)過渡。宣房公司股東會、董事會、經(jīng)營班子，子（孫）公司股東會、董事會、經(jīng)營班子很大程度上處于 “ 高度統(tǒng)一 ” 的格局。它包括三個組成部分，即所有者（股東）、法人及其法人代表（董事會）、高層經(jīng)理人員，其主旨在于明確劃分股東、董事會和經(jīng)理人員各自的權(quán)力、責任和利益，形成三者之間的制衡關系。這是決定宣房集團命運的大事，不能也不應該放在哪一個子系統(tǒng)中來完成，必須由集團總裁直接領導和組織實施。和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 24 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ宣房的定位 —— 準經(jīng)營型控股公司? 為保證資源的流進大于流出，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，流量資源方向定位為 “房地產(chǎn)開發(fā) ”。如沒有新的資源流入，集團的資源存量難以維持，即失去持續(xù)發(fā)展的能力。宣房的資源流入來源主要為直管公房房租、政府補貼以及其它衍生收益。因此，宣房還不是一個完全意義上的管理型控股公司。 首先，母公司經(jīng)營管理層在公司經(jīng)營管理方面，需要持續(xù)的介入一段較長時間，這段時間需要花大力起來培養(yǎng)接班人，以便在過渡期結(jié)束后，能真正抽身出來，完全從事宣房層面的經(jīng)營管理。? 這種定位的兩層含義： “管理型控股公司 ”是宣房公司發(fā)展的方向。宣房要發(fā)展四大戰(zhàn)略板塊，需要高層精心的謀劃、精心的布局、精心的管理、精心的控制，他要求公司高層級把握各業(yè)務領域的動態(tài)，又不斷推進業(yè)務的創(chuàng)新；積極集權(quán)控制，又授權(quán)管理。他不同于 “手持巨額 ”資金的投資公司和基金公司，通過買賣企業(yè)的并購重組的運作，實現(xiàn)資本的增值。管理型控股公司模式應當說是能最好的發(fā)揮宣房原有管理的優(yōu)勢一種模式。和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 21 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ不能選擇金融型控股公司的理由宣房的目前核心能力是其對物業(yè)管理和房地產(chǎn)開發(fā)等業(yè)務的經(jīng)營能力，這種核心能力有主要凝結(jié)于以沙總為核心的高層團隊以及對企業(yè)經(jīng)營管理過程有效控制與管理的經(jīng)驗積累，這是我們的優(yōu)勢。因為可以地位為 “準經(jīng)營型控股公司 ”? 宣房公司也不應當完全定位于金融型控股模式，完全或者主要進行 “投資收益率 ”的管理。? 我們認為，宣房處于 “經(jīng)營型控股公司 ”向 “管理型控股公司 ”的過渡形態(tài)。 ? 宣房現(xiàn)行的管理體制的本質(zhì)是： 宣房公司功能缺位，股東管理虛擬化；宣房投資管理公司作為一個 “國有資產(chǎn)的代理機構(gòu) ”代為執(zhí)行國有資產(chǎn)的保值增值的職能。和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 20 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ一、明確宣房定位? 如果是宣房公司首先要重新進行組織的定位。這是單一公司向宣房化方向發(fā)展過程中通常經(jīng)歷的階段。這類公司通常有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，兼有資本經(jīng)營和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營相結(jié)合的經(jīng)營性質(zhì)，和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 19 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ一、明確宣房定位 所追求的目標是 “資本增值 ”和 “多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展 ”的雙重目標、宣房公司主要行使戰(zhàn)略決策、資本經(jīng)營、子公司監(jiān)管、資產(chǎn)管理等職能，但本身不從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。所投資的子公司之間通常沒有確定的產(chǎn)品、技術、經(jīng)營上的關聯(lián)性，投資的對象多為上市公司，其投資股權(quán)流動性很高，持股通常不具普遍的穩(wěn)定性。盡管組織變革必然會對組織產(chǎn)生巨大的沖擊，但我們認為仍然有必要控制變革的力度和變革的范圍，以保證變革在組織的所能承受的范圍之內(nèi)。由于是行政事業(yè)單位轉(zhuǎn)變過來的，宣房的官本位和鐵飯碗思想嚴重存在，顯現(xiàn)出了官僚危機的傾向。 由于區(qū)政府主導管理與企業(yè)自身選擇之間存在目標差距，一個是社會效益，一個是企業(yè)的經(jīng)濟效益。 宣房行使直管公房和危舊房改造的行政管理職能，并開展了以房為主線的多元化業(yè)務經(jīng)營模式。層管理體制進行徹底的再造。由于規(guī)模小、復雜程度低，創(chuàng)業(yè)者（往往也是實際管理者）感覺不到管理的壓力，但隨著組織的成長，創(chuàng)業(yè)者感到困難重重從個人化到職能化第一次變革對中國企業(yè)的啟示解決思路面臨危機背 景特 征 項 目 變革組織變革的階段及各階段特征和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 9 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ這是企業(yè)組織不斷創(chuàng)新的階段。因而，中國國企和私企都存在組織危機，都需要在一個新的體系下完成功能性分層企業(yè)內(nèi)部功能的分化和整合組織危機（包括集權(quán)危機和分權(quán)危機）20世紀 20年代左右，美國消費者出現(xiàn)分層，導致企業(yè)職能分化，企業(yè)內(nèi)形成不同的利潤中心從職能化到功能分層第二次變革處于這一階段的中國企業(yè)的成功主要來自創(chuàng)業(yè)者個人魅力和集權(quán)，職能部門形同虛設。? 在下頁的圖中，我們闡述了創(chuàng)業(yè)型組織發(fā)展一般要經(jīng)歷的 5個階段，以及可能要跨越的危機。像宣房這樣的一個由原事業(yè)單位轉(zhuǎn)為企業(yè)組織形式的演變， 其組織的發(fā)展跳躍了一般組織往往要經(jīng)過組織創(chuàng)始、組織形成兩個階段，目前面臨的是組織規(guī)范、組織擴張和組織再造三個階段。但目前公司內(nèi)部功能缺位，管理虛擬化，造成宣房在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中四大業(yè)務板塊的調(diào)整和建立任務艱巨，同時現(xiàn)有的組織不能適應未來戰(zhàn)略發(fā)展的變化，必須進行組織變革。? 宣房戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的思路是：要依托現(xiàn)有直管公房業(yè)務，發(fā)揮自身品牌、人力、資金、土地、政府關系等資源優(yōu)勢和地位，來培育與發(fā)展實行以物業(yè)為主體的四大戰(zhàn)略板塊，從而在企業(yè)化轉(zhuǎn)型過程中完成發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型。此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)和君創(chuàng)業(yè)公司的書面許可，其他任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復制和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司北京宣房集團化運作研究報告 —— 組織變革和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 2 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ目錄? 組織變革的系統(tǒng)思考? 組織變革的框架? 一、明確宣房定位? 二、引入治理結(jié)構(gòu)? 三、建立宣房組織? 四、實現(xiàn)適度分權(quán)? 五、優(yōu)化