四川某集團(tuán)的組織變革思路-文庫(kù)吧資料
2025-02-17 17:32本頁(yè)面
【正文】 展部人力資源部財(cái)務(wù)審計(jì)部決策層子公司層運(yùn)營(yíng)管理層人力資源委員會(huì)經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)總裁助理企業(yè)管理部行政法務(wù)部管理信息部磷制品股份公司鈦業(yè)有限公司福生科技有限公司其他全資子公司其他控股子公司其他參股子公司股東大會(huì)依照《中華人民共和國(guó)公司法》的規(guī)定，股東大會(huì)是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。同時(shí)，建立健全董事、監(jiān)事的評(píng)價(jià)考核、激勵(lì)約束制度。事實(shí)上形成 ： “集團(tuán)職能部門 ”——“子公司經(jīng)營(yíng)班子 ”——“ 子公司職能部門 ”的三級(jí)職能管理體制 。同時(shí)，事實(shí)上形成 “集團(tuán)公司董事會(huì) ”——“子公司董事會(huì) ”——“ 子公司經(jīng)營(yíng)班子 ”的三級(jí)經(jīng)營(yíng)決策體制 。– 通過(guò)建立精干、高效的經(jīng)營(yíng)者 KPI指標(biāo)體系，強(qiáng)化目標(biāo)責(zé)任導(dǎo)向，使得經(jīng)營(yíng)者直接承擔(dān)經(jīng)營(yíng)責(zé)任。– 通過(guò)引入年薪制，來(lái)解決經(jīng)營(yíng)者在缺少長(zhǎng)期報(bào)酬的情況下的內(nèi)在激勵(lì)問(wèn)題。龍蟒集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)要點(diǎn) 3 當(dāng)務(wù)之急：? 要建立對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)班子的激勵(lì)與考核體系。集團(tuán)公司的決策意志通過(guò)子公司董事會(huì)中的董事來(lái)體現(xiàn)；集團(tuán)公司的監(jiān)管目標(biāo)通過(guò)子公司監(jiān)事會(huì)中的監(jiān)事來(lái)實(shí)現(xiàn)。– 集團(tuán)公司保障和推進(jìn)子公司董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)的規(guī)范化有效運(yùn)作。龍蟒集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)要點(diǎn) 2? 集團(tuán)與下屬公司之間關(guān)系： 基本理念 – 集團(tuán)公司對(duì)于具有法人資格的子公司的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)地位和獨(dú)特經(jīng)營(yíng)個(gè)性，給予充分的尊重；通過(guò)相應(yīng)的管理制度，保障子公司對(duì)其法人資產(chǎn)擁有占有權(quán)、支配權(quán)、處分權(quán)和收益權(quán)。– 董事會(huì)下設(shè)若干專業(yè)委員會(huì)，專業(yè)委員會(huì)名義上是咨詢審議機(jī)構(gòu)，但實(shí)際上承擔(dān)著該專業(yè)方面的重大問(wèn)題的決策功能（在董事會(huì)的有效授權(quán)之下。 龍蟒集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)要點(diǎn) 1? 集團(tuán)與集團(tuán)公司層面：– 集團(tuán)公司嚴(yán)格依照中華人民共和國(guó)公司法的規(guī)定建立并實(shí)際運(yùn)行 “三會(huì) ”—— 股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)。? 公司法上已經(jīng)明確規(guī)定了一個(gè)現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)的運(yùn)行機(jī)制。龍蟒集團(tuán)目前仍然是一個(gè)以追求活力為主的企業(yè)，在決策上也是力求避免呆板、僵化。? 但是，龍蟒集團(tuán)的歷史和現(xiàn)狀又決定了龍蟒集團(tuán)不能一步到位的建立完全規(guī)范化的治理結(jié)構(gòu)。二、引入治理結(jié)構(gòu)? 龍蟒集團(tuán)本次組織變革著眼于構(gòu)建面向未來(lái)的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力，面向龍蟒集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展。? 協(xié)調(diào)功能。? 激勵(lì)和約束功能。 美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家和管理專家認(rèn)為，這些年美國(guó)經(jīng)濟(jì)所以能夠不斷發(fā)展，高居首位，關(guān)鍵在于管理，在于優(yōu)良的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)；富于競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)在公司治理結(jié)構(gòu)上總表現(xiàn)出驚人的一致，從公司治理結(jié)構(gòu)的功能來(lái)看，具有如下功能：二、引入治理結(jié)構(gòu)二、引入治理結(jié)構(gòu)? 權(quán)力制衡功能。? 國(guó)內(nèi)外的研究與企業(yè)實(shí)踐表明：公司治理結(jié)構(gòu)優(yōu)劣與否關(guān)乎公司持久競(jìng)爭(zhēng)力。龍蟒的治理結(jié)構(gòu)是一個(gè) “ 沒(méi)有結(jié)構(gòu) ” 的結(jié)構(gòu)。 ”? 描述龍蟒集團(tuán)的現(xiàn)行治理結(jié)構(gòu)， “ 混沌 ” 一詞頗為確切。集團(tuán)公司的功能構(gòu)建? 組織變革的系統(tǒng)思考? 組織變革的框架? 一、明確集團(tuán)定位? 二、引入治理結(jié)構(gòu)? 三、建立集團(tuán)組織? 四、實(shí)現(xiàn)適度分權(quán)? 五、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程目錄二、引入治理結(jié)構(gòu)? 什么是治理結(jié)構(gòu)？按照著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬璉教授的觀點(diǎn)： “ 治理結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代公司制度的核心。 第二，集團(tuán)公司的各個(gè)職能部門建立以至部門功能的完善都需要一段時(shí)間，這段時(shí)間內(nèi)，股份公司還需要承擔(dān)一定的職能。 鑒于各方面條件限制，轉(zhuǎn)型需要一定的過(guò)渡期。集團(tuán)公司的定位? 集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)定位于從 “股份公司 ”待為執(zhí)行的 “準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)型控股公司”向 “管理型控股公司 ”逐步過(guò)渡。其他兩大新生領(lǐng)域能否運(yùn)行成功取決于磷化工產(chǎn)品的進(jìn)一步做強(qiáng)做大。 龍蟒集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的要求，本質(zhì)上是要通過(guò)維持有穩(wěn)定成長(zhǎng) “現(xiàn)金流 ”的低附加值產(chǎn)業(yè)來(lái)支撐新的增長(zhǎng)點(diǎn)的培育和孵化。優(yōu)勢(shì)必須進(jìn)一步發(fā)揮。這不符和龍蟒核心能力的要求和龍蟒發(fā)展三大戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的要求。因此，它不可能成為經(jīng)營(yíng)型控股公司。? 我們認(rèn)為，不能繼續(xù)讓股份公司承擔(dān) “準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)型控股公司 ”的職責(zé)，要讓股份公司和集團(tuán)公司 “各就各位 ”。一方面集團(tuán)公司即是總公司、其內(nèi)部由不具備法人資格的工廠、分公司或事業(yè)部構(gòu)成，形成 “總公司— 分公司 ”的組織形式，另一方面，集團(tuán)公司又是母公司，圍繞主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)按產(chǎn)品類別、行業(yè)、地區(qū)投資設(shè)立若干子公司和關(guān)聯(lián)公司、集團(tuán)公司追求的目標(biāo)亦是雙重目標(biāo)即 “資本增值目標(biāo) ”和 “主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展 ”（常以主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)份額來(lái)表示）。? 經(jīng)營(yíng)型控股公司 —— 區(qū)別于管理型控股公司，經(jīng)營(yíng)型控股公司的特征是它既從事戰(zhàn)略管理、投資決策、資本經(jīng)營(yíng)等集團(tuán)統(tǒng)一的活動(dòng)，自身又直接從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。? 管理型控股公司 —— 典型代表華僑城集團(tuán)公司。? 對(duì)本次組織變革，我們給出的指導(dǎo)性的表述是： 明確集團(tuán)定位 引入治理結(jié)構(gòu) 建立集團(tuán)組織 實(shí)現(xiàn)適度分權(quán) 優(yōu)化業(yè)務(wù)流程功能定位組織架構(gòu)設(shè)計(jì) 公司治理結(jié)構(gòu)分權(quán)體系 業(yè)務(wù)流程? 組織變革的系統(tǒng)思考? 組織變革的框架? 一、明確集團(tuán)定位? 二、引入治理結(jié)構(gòu)? 三、建立集團(tuán)組織? 四、實(shí)現(xiàn)適度分權(quán)? 五、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程目錄一、明確集團(tuán)定位? 從集團(tuán)公司所具備的功能上來(lái)看，主要存在三種模式： 金融型控股公司 管理型控股公司 經(jīng)營(yíng)型控股公司? 金融型控股公司 —— 典型代表是基金型控股公司，這類公司沒(méi)有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，以追求資本增值為唯一目標(biāo)。龍蟒集團(tuán)目前三大矛盾與危機(jī)并存? 組織變革的系統(tǒng)思考? 組織變革的框架? 一、明確集團(tuán)定位? 二、引入治理結(jié)構(gòu)? 三、建
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