【正文】 Hamp。龍蟒集團(tuán)目前仍然是一個以追求活力為主的企業(yè)，在決策上也是力求避免呆板、僵化。 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 31 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。J 三、建立集團(tuán)組織 股東大會 監(jiān)事會 董事會 總裁 副總裁 副總裁 資金融通中心 規(guī)劃發(fā)展部 人力資源部 財務(wù)審計部 決策層 子公司層 運營管理層 人力資源委員會 經(jīng)營管理委員會 總裁助理 企業(yè)管理部 行政法務(wù)部 管理信息部 磷制品股份公司 鈦業(yè)有限公司 福生科技有限公司 其他全資子公司 其他控股子公司 其他參股子公司 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 35 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。 11． 決定集團(tuán)所屬分子公司停業(yè)與終止；安排合同 終止和期滿時的清算工作 。 – 4） 審議與決定集團(tuán)招聘錄用職能資格等級系統(tǒng) 、 人事考核系統(tǒng) 、 職能資格晉升系統(tǒng) 、 職務(wù)晉升系統(tǒng) 、 工資報酬系統(tǒng) 、 教育培訓(xùn)系統(tǒng)和安全保障系統(tǒng)的建立 ， 完善具體運轉(zhuǎn)的原則 、 方針與政策 ， 并對這些系統(tǒng)的運轉(zhuǎn)提出指導(dǎo) ， 予以監(jiān)督 。 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 46 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。7 、行使產(chǎn)業(yè)管理的職能，協(xié)調(diào)下屬公司的工作。7 、負(fù)責(zé)提供各公司的有關(guān)財務(wù)報表和統(tǒng)計數(shù)據(jù) , 為集團(tuán)高層決策提供依據(jù)。3 、集團(tuán)公司的法律事務(wù)管理。J 管理權(quán)限及其行使方式 管理權(quán)限按照參與管理程度的高低，可以分為知情權(quán)、建議權(quán)、審核權(quán)和決策權(quán)四種，其行使方式一般為： ? 知情權(quán) ：備案、通報、查詢、參會等 ? 建議權(quán) ：提議、提案、推薦等 ? 審核權(quán) ：審查、核對、審議、會簽等 ? 決策權(quán) ：決定、批準(zhǔn)、裁決、否決等 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 59 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。并以出差交通、食、宿費標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定＋出差天數(shù)核算差旅費。 五、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 72 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。J 其他重要事項的管理： ? 研究開發(fā)、知識產(chǎn)權(quán)領(lǐng)域重大事項管理權(quán)（既可以是審批權(quán)，也可以審核權(quán)） ? 生產(chǎn)領(lǐng)域重大事項管理權(quán) ? 營銷領(lǐng)域重大事項管理權(quán) 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 65 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。J 解脫企業(yè)家 ? 現(xiàn) 象 ： 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo) 過多陷入下屬公司的諸多日常管理事項和經(jīng)營事務(wù)之中，使企業(yè)不僅為各種日常事項疲于奔命、過度操勞，而且無法集中于公司總體的經(jīng)營戰(zhàn)略 、財務(wù)戰(zhàn)略和人事戰(zhàn)略決策 ? 影 響 ： 降 低 了 集 團(tuán) 領(lǐng) 導(dǎo) 的 功 能 定 位； 宏 觀 管 理 能 力 不 能 充 分 發(fā) 揮； 加 大 了 決 策 風(fēng) 險 ； 管 理 流 程 中 出 現(xiàn) 重 疊 和 缺 省 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 56 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。6 、負(fù)責(zé)企業(yè)文化的建設(shè)；辦理企業(yè)內(nèi)部宣傳刊物。3 、審核下屬公司的預(yù)算和利潤分配方案。3 、依據(jù)對經(jīng)營計劃的分析與評估，擬定下屬公司年度經(jīng)營的期望目標(biāo)方案。J 人力資源委員會 ? （ 3） 企業(yè)文化建設(shè)事項 – 1） 為集團(tuán)組織文化的培育與弘揚確定原則 、 方向和舉措 。 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 43 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。 7． 審議并決定集團(tuán)重大投資項目及合資 、 兼并 、 收購等資產(chǎn)經(jīng)營的項目與活動；制訂注冊資金 增減方案 。同時，建立健全董事、監(jiān)事的評價考核、激勵約束制度。 – 集團(tuán)公司保障和推進(jìn)子公司董事會和監(jiān)事會的規(guī)范化有效運作。J 二、引入治理結(jié)構(gòu) ? 龍蟒集團(tuán)本次組織變革著眼于構(gòu)建面向未來的持續(xù)競爭力，面向龍蟒集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展。它包括三個組成部分，即所有者（股東）、法人及其法人代表（董事會）、高層經(jīng)理人員，其主旨在于明確劃分股東、董事會和經(jīng)理人員各自的權(quán)力、責(zé)任和利益，形成三者之間的制衡關(guān)系。運營監(jiān)管中心一方面集團(tuán)要進(jìn)行資產(chǎn)管理，對資產(chǎn)的存量、增量、配置、收益進(jìn)行管理；另一方面，集團(tuán)為推進(jìn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展，對集團(tuán)所屬企業(yè)的整體運行情況、結(jié)構(gòu)性的信息以及重大事項進(jìn)行監(jiān)督、指導(dǎo)、控制。管理型控股公司模式應(yīng)當(dāng)說是能最好的發(fā)揮龍蟒集團(tuán)原有管理的優(yōu)勢一種模式。 ? 管理型控股公司 ——典型代表華僑城集團(tuán)公司。J 第四次變革 從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造 市場環(huán)境的變化、信息技術(shù)的應(yīng)用和客戶個性化需求， IBM對原有科層管理體制進(jìn)行徹底的再造。J 關(guān)鍵組織矛盾 ? 組織處在同的生命周期往往有著不同的主要矛盾（我們稱這些矛盾為組織危機）。J 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對組織變革的要求 ? 龍蟒集團(tuán)高層基于對目前產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀、產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢以及龍蟒集團(tuán)自身優(yōu)勢劣勢機會威脅的分析。由于規(guī)模小、復(fù)雜程度低，創(chuàng)業(yè)者（往往也是實際管理者）感覺不到管理的壓力，但隨著組織的成長，創(chuàng)業(yè)者感到困難重重 從個人化到職能化 第一次變革 對中國企業(yè)的啟示 解決思路 面臨危機 背 景 特 征 項 目 變革 組織變革的階段及各階段特征 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 9 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。J ? 組織變革的系統(tǒng)思考 ? 組織變革的框架 ? 一、明確集團(tuán)定位 ? 二、引入治理結(jié)構(gòu) ? 三、建立集團(tuán)組織 ? 四、實現(xiàn)適度分權(quán) ? 五、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程 目錄 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 16 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。而龍蟒集團(tuán)公司本身不是一個產(chǎn)品經(jīng)營實體，本身不從事采購、生產(chǎn)、銷售等經(jīng)營活動。 首先，企業(yè)家在股份公司經(jīng)營管理方面，需要持續(xù)的介入一段較長時間，這段時間需要花大力起來培養(yǎng)接班人，以便在過渡期結(jié)束后，能真正抽身出來，完全從事集團(tuán)層面的經(jīng)營管理。支持服務(wù)中心集團(tuán)通過組織資源共享、服務(wù)、協(xié)調(diào)等方面來支持下屬企業(yè)。J 二、引入治理結(jié)構(gòu) ? 權(quán)力制衡功能 。J 龍蟒集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)要點 1 ? 集團(tuán)與集團(tuán)公司層面： – 集團(tuán)公司嚴(yán)格依照中華人民共和國公司法的規(guī)定建立并實際運行“三會” ——股東會、董事會、監(jiān)事會。 – 通過建立精干、高效的經(jīng)營者 KPI指標(biāo)體系，強化目標(biāo)責(zé)任導(dǎo)向，使得經(jīng)營者直接承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任。J 董事會為集團(tuán)最高經(jīng)營決策機構(gòu) ， 其職責(zé)是： 1． 確定集團(tuán)的使命 、 方針 、 目標(biāo)和中長期戰(zhàn)略 發(fā)展規(guī)劃 。J 經(jīng)營管理委員會 ? 性質(zhì) – 經(jīng)營管理委員會是集團(tuán)經(jīng)營方針、經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營計劃、經(jīng)營分析與管理的策略審議機構(gòu)。 – 2） 審議與決定集團(tuán)整體組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的具體對策與方案 。5 、下屬公司重大投資項目的可行性評估。3 、建設(shè)集團(tuán)內(nèi)部信息平臺，提高內(nèi)部信息資源共享。4 、負(fù)責(zé)完成集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)融資方面的評估、審查等工作。J ? 組織變革的系統(tǒng)思考 ? 組織變革的框架 ? 一、明確集團(tuán)定位 ? 二、引入治理結(jié)構(gòu) ? 三、建立集團(tuán)組織 ? 四、實現(xiàn)適度分權(quán) ? 五、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程 目錄 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 54 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 62 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 67 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。J 人事操作流程與權(quán)限表 2類別項目 招　聘 晉升、任免 考　核 獎　懲 薪　酬 培　訓(xùn)分總經(jīng)理組織 : 總部人力資源部初試 : 人資部副總復(fù)試 : 總裁終試 : 董事長決定 : 董事長、總裁提案 : 總裁資格審核 : 人資部決定 : 董事長發(fā)文名 : 總裁組織 : 總部人力資源部直接考核 : 總裁仲裁 : 董事長提案 : 總裁、人資部決定 : 董事長發(fā)文名 : 總裁仲裁 : 董事會提案 : 總部人力資源部復(fù)核 : 總裁決定 : 董事長建議 : 總部職能部門提案 : 總部人資部決定 : 總裁組織實施 : 總部人資部子職能經(jīng)理組織 : 總部人力資源部初試 : 總部人資部經(jīng)理復(fù)試 : 總部人資部副總終試 : 總部職能副總決定 : 總裁提案 : 總經(jīng)理會簽 : 總部人資副總 職能副總決定 : 總裁發(fā)文名 : 總裁組織 : 人力資源部直接考核 : 總經(jīng)理、總 部職能副總仲裁 : 人資會提案 : 總經(jīng)理決定 : 總裁發(fā)文名 : 總裁仲裁 : 人資會提案 : 總部人力資源部會簽 : 總部職能副總決定 : 總裁建議 : 職能部門提案 : 人資部決定 : 分公司總經(jīng)理、 總部職能副總組織實施 : 人資部公職能主管組織 : 分公司人資部初試 : 分公司人事經(jīng)理終試 : 分公司職能經(jīng)理決定 : 分公司職能經(jīng)理提案 : 直屬主管會簽 : 總部人資部決定 : 分公司總經(jīng)理發(fā)文名 : 分公司總經(jīng)理組織 : 人力資源部直接考核 : 直屬主管仲裁 : 人資會提案 : 直屬主管會簽 : 總部人資部決定 : 總經(jīng)理發(fā)文名 : 總經(jīng)理仲裁 : 人資會提案 : 分公司人資部會簽 : 總部人資部決定 : 總經(jīng)理建議 : 分公司各部門提案 : 分公司人資部決定 : 分公司總經(jīng)理組織實施 : 分公司人資 部司一般職員組織 : 分公司人資部初試 : 分公司人事經(jīng)理終試 : 分公司職能經(jīng)理決定 : 分公司職能經(jīng)理提案 : 直屬主管決定 : 總經(jīng)理會簽 : 人資部發(fā)文名 : 總經(jīng)理組織 : 人力資源部直接考核 : 直屬主管仲裁 :