【正文】 冊資本作出決議； 對發(fā)行公司債券作出決議； 對股東向股東以外的人轉(zhuǎn)讓出資作出決議； 1對公司合并、分立、變更公司形式、解散和清算等事項作出決議； 1修改公司章程。J ? 組織變革的系統(tǒng)思考 ? 組織變革的框架 ? 一、明確集團定位 ? 二、引入治理結(jié)構(gòu) ? 三、建立集團組織 ? 四、實現(xiàn)適度分權(quán) ? 五、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程 目錄 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 34 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。 – 集團公司要著重培養(yǎng)、發(fā)掘、引進能勝任董事和監(jiān)事之職的高級人才。J 發(fā)展方向 – 通過建立“子公司董事”匯報制度，建立起集團公司董事會對“子公司董事會”決策的影響能力。 – 通過引入年薪制，來解決經(jīng)營者在缺少長期報酬的情況下的內(nèi)在激勵問題。 – 建立健全子公司董事、監(jiān)事、經(jīng)營班子的考核評價、激勵約束機制，來推動資產(chǎn)責(zé)任人格化。 – 集團公司以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為依據(jù)確定與各類子公司及委托管理的企業(yè)之間的管理深度和管理方式。 – 董事會下設(shè)若干專業(yè)委員會，專業(yè)委員會名義上是咨詢審議機構(gòu)，但實際上承擔著該專業(yè)方面的重大問題的決策功能（在董事會的有效授權(quán)之下。在這里，我們希望向龍蟒引入一套既符合法律要求，又能適應(yīng)龍蟒集團實際需要的治理結(jié)構(gòu)。規(guī)范往往伴隨著某種程度的“僵化”。 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 28 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。 ? 激勵和約束功能。在投資銀行家衡量企業(yè)競爭力的圖表上，（公司治理結(jié)構(gòu)中）董事會質(zhì)量也是通行的指標。龍蟒的治理結(jié)構(gòu)是一個“沒有結(jié)構(gòu)”的結(jié)構(gòu)。J 二、引入治理結(jié)構(gòu) ? 什么是治理結(jié)構(gòu)？按照著名經(jīng)濟學(xué)家吳敬璉教授的觀點： “ 治理結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代公司制度的核心。2 、 進行內(nèi)部資源調(diào)劑：比如組織內(nèi)部信貸，組織營銷渠道嫁接等。1 、 集團公司首先要制定下屬公司經(jīng)營者的激勵考核方案。3 、 建立內(nèi)部審計機構(gòu)，對下屬企業(yè)財務(wù)狀況進行審計。3 、 強化對下屬企業(yè)的戰(zhàn)略性投資、集團及下屬企業(yè)資本運作項目的統(tǒng)籌安排和管理。因此，集團還不是一個完全意義上的管理型控股公司。 ? 這種定位的兩層含義： “管理型控股公司”是四川龍蟒集團公司發(fā)展的方向。其他兩大新生領(lǐng)域能否運行成功取決于磷化工產(chǎn)品的進一步做強做大。優(yōu)勢必須進一步發(fā)揮。 ? 龍蟒集團公司也不應(yīng)當完全定位于金融型控股模式，完全或者主要進行“投資收益率”的管理。J 一、明確集團定位 ? 龍蟒現(xiàn)行的管理體制的本質(zhì)是： 集團公司功能缺位，管理虛擬化；股份公司作為一個“準經(jīng)營性控股公司”代為執(zhí)行集團公司的職能。 ? 經(jīng)營型控股公司 ——區(qū)別于管理型控股公司，經(jīng)營型控股公司的特征是它既從事戰(zhàn)略管理、投資決策、資本經(jīng)營等集團統(tǒng)一的活動，自身又直接從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。所投資的子公司之間通常沒有確定的產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)營上的關(guān)聯(lián)性，投資的對象多為上市公司，其投資股權(quán)流動性很高，持股通常不具普遍的穩(wěn)定性。盡管組織變革必然會對組織產(chǎn)生巨大的沖擊，但我們認為仍然有必要控制變革的力度和變革的范圍，以保證變革在組織的所能承受的范圍之內(nèi)。 第四大矛盾：龍蟒集團是一個充滿活力的組織，上下一心，干勁充足，官僚習(xí)性還未被發(fā)現(xiàn)。 第二大矛盾：“一支筆、一句話”的高度集權(quán)式管理與集團多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求 ——管理分權(quán)化之間的矛盾日益圖現(xiàn)；在高度集權(quán)的情況下，優(yōu)秀人才難以成長，“企業(yè)家群體”無法形成；最終的結(jié)果是老板依然疲憊不堪，有抱負的人才則易木而棲。J 第三次變革 從功能分層到產(chǎn)業(yè)決策 典型案例：可口可樂公司從碳酸飲料到進入葡萄酒和食品業(yè) 控股公司財務(wù) —— 管理方式創(chuàng)新 控股公司戰(zhàn)略 —— 決策方式創(chuàng)新 控股公司品牌 —— 全面質(zhì)量管理 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 13 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。為了迎接中國加入 WTO的挑戰(zhàn)，增強中國企業(yè)的國際競爭力，中國的企業(yè)組織必須盡快步入這一階段 郭士納對IBM的改造； 韋爾奇對GE的改造 組織和流程再造；組織內(nèi)高效團隊的形成 官僚危機 為了應(yīng)對瞬息萬變的市場和日趨激烈的競爭，企業(yè)組織必須實現(xiàn)兩項變革：一是由以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部向以客戶為中心的事業(yè)部轉(zhuǎn)變；二是進行全方位的組織再造 從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造 第四次變革 中國企業(yè)現(xiàn)在正處于決策危機時期，因而戰(zhàn)略研究、投資領(lǐng)域選擇和分子更公司控制問題，是中國企業(yè)家和管理咨詢業(yè)面臨的重大課題 可口可樂 戰(zhàn)略研究、財務(wù)革命、全面質(zhì)量管理的導(dǎo)入和發(fā)展 決策危機 二戰(zhàn)后投資的多元化和大量的兼并使中小企業(yè)紛紛消亡，企業(yè)的組織規(guī)模急劇膨脹，產(chǎn)業(yè)集中度大大提高，企業(yè)家開始面臨產(chǎn)業(yè)問題 從功能分層到產(chǎn)業(yè)決策 第三次變革 針對中國企業(yè)的實證性結(jié)論 經(jīng)典案例 解決思路 面臨危機 背 景 特 征 項 目 變 革 組織變革的階段及各階段特征 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 10 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。因而，中國國企和私企都存在組織危機，都需要在一個新的體系下完成功能性分層 企業(yè)內(nèi)部功能的分化和整合 組織危機（包括集權(quán)危機和分權(quán)危機） 20世紀 20年代左右，美國消費者出現(xiàn)分層，導(dǎo)致企業(yè)職能分化，企業(yè)內(nèi)形成不同的利潤中心 從職能化到功能分層 第二次變革 處于這一階段的中國企業(yè)的成功主要來自創(chuàng)業(yè)者個人魅力和集權(quán)，職能部門形同虛設(shè)。 ? 在下頁的圖中，我們闡述了創(chuàng)業(yè)型組織發(fā)展一般要經(jīng)歷的 5個階段，以及可能要跨越的危機。J 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后組織上四大功能缺位 ? 戰(zhàn)略管理功能缺位 ? 協(xié)調(diào)監(jiān)控功能缺位 ? 牽引動力功能缺位 ? 資源平臺功能缺位 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 6 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。 ? 龍蟒集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的思路是：要依托磷化工目前的優(yōu)勢與地位，培育與孵化具有高附加值的鈦白粉工業(yè)和生物技術(shù)業(yè)務(wù)（脫落酸），實行以磷化工為主體的三大戰(zhàn)略領(lǐng)域的相互依托、并行發(fā)展。J 目錄 ? 組織變革的系統(tǒng)思考 ? 組織變革的框架 ? 一、明確集團定位 ? 二、引入治理結(jié)構(gòu) ? 三、建立集團組織 ? 四、實現(xiàn)適度分權(quán) ? 五、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 3 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。未經(jīng)和君創(chuàng)業(yè)公司的書面許可，其他任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制 四川龍蟒集團 組織變革思路 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 2 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。龍蟒集團高層提出集團必須實行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 5 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。 ? 一般的組織理論表明，在每一個階段趨于成熟的時候，組織總面臨著某些特定的危機，恰當?shù)奶幚砹诉@些危機，組織則得以升華，從而升級到另外一個階段。J Sloan 對 GM 的改造； 杜邦公司 經(jīng)典案例 中國的國有企業(yè)大多存在分權(quán)危機，而私企一般存在集權(quán)危機。J 這是企業(yè)組織不斷創(chuàng)新的階段。D）機構(gòu) 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 12 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。J 龍蟒集團的關(guān)鍵組織矛盾 第一階段 第二階段 第三階段 第四階段 領(lǐng)導(dǎo)危機 組織危機 決策危機 官僚危機 第一大矛盾：雖然股份公司有較完備的職能體系，但從整個基團來看，沒有強有力的功能部門和組織權(quán)威，集團可以說是在企業(yè)家的個人領(lǐng)導(dǎo)下，企業(yè)家個人負擔過重，以至嘔心瀝血的地步。集團公司對分子公司也未建立有效的監(jiān)管體系。J 組織變革的框架 ? 在“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型” +―三大組織矛盾”的雙重壓力下， 龍蟒集團迫切的面臨組織變革。J 一、明確集團定位 ? 從集團公司所具備的功能上來看，主要存在三種模式： 金融型控股公司 管理型控股公司 經(jīng)營型控股公司 ? 金融型控股公司 ——典型代表是基金型控股公司，這類公司沒有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，以追求資本增值為唯一目標。J 一、明確集團定位 所追求的目標是“資本增值”和“多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展”的雙重目標、集團公司主要行使戰(zhàn)略決策、資本經(jīng)營、子公司監(jiān)管、資產(chǎn)管理等職能，但本身不從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 20 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。因此，它不可能成為經(jīng)營型控股公司。J 不能選擇金融型控股公司的理由 龍蟒集團的目前核心能力是其對磷化工產(chǎn)品的經(jīng)營能力，這種核心能力有主要凝結(jié)于以李總為核心的高層團隊以及對企業(yè)經(jīng)營管理過程有效控制與管理的經(jīng)驗積累，這是我們的優(yōu)勢。他不同于“手持巨額”資金的投資公司和基金公司，通過買賣企業(yè)的并購重組的運作，實現(xiàn)資本的增值。J 集團公司的定位 ? 集團公司應(yīng)當定位于從“股份公司”待為執(zhí)行的“準經(jīng)營型控股公司”向“管理型控股公司”逐步過渡。 第二，集團公司的各個職能部門建立以至部門功能的完善都需要一段時間，這段時間內(nèi)，股份公司還需要承擔一定的職能。1 、 成立專業(yè)的決策咨詢機構(gòu) （比如專業(yè)委員會）進行戰(zhàn)略決策2 、 建立專門的戰(zhàn)略研究部門來支持戰(zhàn)略決策。2 、 應(yīng)當成立專門機構(gòu)的來管理下屬企業(yè)的經(jīng)營計劃、經(jīng)營成果、預(yù)算及決算、資產(chǎn)狀況等經(jīng)營上的重大事項。牽引動力中心集團公司要成為所屬企業(yè)發(fā)展的動力助推器，通過觀念引導(dǎo)、人事激活、利益激活、權(quán)力激活推動所屬企業(yè)的不斷壯大。1 、 資源共享：建立共享信息平臺、建立共享人力資源平臺：比如集中招聘、統(tǒng)一培訓(xùn)、共享專家系統(tǒng)。J ? 組織變革的系統(tǒng)思考 ? 組織變革