【正文】 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。 龍蟒集團 目前三大矛盾與危機并存 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 15 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。 第三大矛盾：戰(zhàn)略決策與集團公司的運營均沒有進入正軌。J 第四次變革 從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造 市場環(huán)境的變化、信息技術的應用和客戶個性化需求， IBM對原有科層管理體制進行徹底的再造。J 第一次變革 從個人化管理到職能管理 老杜邦的嘔心瀝血 小杜邦們的疲于奔命 出路在于職能化 案例： 杜邦公司從個人化到職能化的經(jīng)典案例 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 11 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。此時企業(yè)面臨的主要任務是設立真正起作用的職能部門并適度分權(quán) 適度分權(quán)； 職能部門規(guī)范化 領導危機 組織處于創(chuàng)始階段。 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 7 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。J 關鍵組織矛盾 ? 組織處在同的生命周期往往有著不同的主要矛盾（我們稱這些矛盾為組織危機）。 ? 龍蟒集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型使得原有的集團公司與股份公司“兩塊牌子、一班人馬”的管理體制嚴重約束集團公司的作為集團核心的作用的發(fā)揮，本質(zhì)上龍蟒集團集團化模式?jīng)]有形成，集團功能缺位，管理虛擬化。J 組織變革的系統(tǒng)思考圖 組織變革 戰(zhàn) 略 轉(zhuǎn) 型 關 鍵 組 織 矛 盾 功能定位 組織架構(gòu)設計 公司治理結(jié)構(gòu) 分權(quán)體系 業(yè)務流程 功能定位組織架構(gòu)設計 公司治理結(jié)構(gòu)分權(quán)體系 業(yè)務流程控制系統(tǒng) 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 4 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。此報告僅供客戶內(nèi)部使用。J 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對組織變革的要求 ? 龍蟒集團高層基于對目前產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀、產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢以及龍蟒集團自身優(yōu)勢劣勢機會威脅的分析。這對新的鈦白粉事業(yè)和脫落酸業(yè)務的支持、推進和監(jiān)控都極為不利。像龍蟒集團這樣的一個由創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家一手培育、成長、壯大的組織， 組織的發(fā)展往往要經(jīng)過組織創(chuàng)始、組織形成、組織規(guī)范、組織擴張和組織再造五個階段。J 組織發(fā)展的階段與關鍵矛盾 個人化 （組織創(chuàng)始階段） 職能化 （組織形成階段） 功能分層 （組織規(guī)范階段） 產(chǎn)業(yè)決策 （組織擴張階段） 組織創(chuàng)新 （組織再造階段） 領導危機 集分權(quán)危機 決策危機 官僚危機 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 8 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。由于規(guī)模小、復雜程度低，創(chuàng)業(yè)者（往往也是實際管理者）感覺不到管理的壓力，但隨著組織的成長，創(chuàng)業(yè)者感到困難重重 從個人化到職能化 第一次變革 對中國企業(yè)的啟示 解決思路 面臨危機 背 景 特 征 項 目 變革 組織變革的階段及各階段特征 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 9 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。J 第二次變革 從職能管理到功能分層 斯?。?Sloan）對通用汽車（ GM）的改造：從職能化到功能分層的經(jīng)典案例 主要表現(xiàn)在四個方面： 集權(quán)與分權(quán)制； 建立事業(yè)部制，按不同的品牌和市場構(gòu)建部門， 并將市場和銷售職能分割開來 整頓銷售網(wǎng)絡，提出銷售四原則； 建立了統(tǒng)一的研發(fā)（ Ramp。 主要內(nèi)容有三個方面： 由以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行牡氖聵I(yè)部； 組織扁平化，提高組織的溝通效率； 提高組織的信息化水平，實現(xiàn)組織內(nèi)部的高效運行 案例： 郭士納對 IBM的改造 —— 從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造的經(jīng)典案例 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 14 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。集團未能形成持續(xù)的戰(zhàn)略發(fā)展能力。J ? 組織變革的系統(tǒng)思考 ? 組織變革的框架 ? 一、明確集團定位 ? 二、引入治理結(jié)構(gòu) ? 三、建立集團組織 ? 四、實現(xiàn)適度分權(quán) ? 五、優(yōu)化業(yè)務流程 目錄 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 16 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。J ? 組織變革的系統(tǒng)思考 ? 組織變革的框架 ? 一、明確集團定位 ? 二、引入治理結(jié)構(gòu) ? 三、建立集團組織 ? 四、實現(xiàn)適度分權(quán) ? 五、優(yōu)化業(yè)務流程 目錄 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 18 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。這類公司通常有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，兼有資本經(jīng)營和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營相結(jié)合的經(jīng)營性質(zhì)， 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 19 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。一方面集團公司即是總公司、其內(nèi)部由不具備法人資格的工廠、分公司或事業(yè)部構(gòu)成，形成“總公司 —分公司”的組織形式，另一方面，集團公司又是母公司，圍繞主導產(chǎn)業(yè)按產(chǎn)品類別、行業(yè)、地區(qū)投資設立若干子公司和關聯(lián)公司、集團公司追求的目標亦是雙重目標即“資本增值目標”和“主導產(chǎn)業(yè)發(fā)展”（常以主導產(chǎn)業(yè)的市場份額來表示）。而龍蟒集團公司本身不是一個產(chǎn)品經(jīng)營實體，本身不從事采購、生產(chǎn)、銷售等經(jīng)營活動。 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 21 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。 龍蟒集團的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的要求，本質(zhì)上是要通過維持有穩(wěn)定成長“現(xiàn)金流”的低附加值產(chǎn)業(yè)來支撐新的增長點的培育和孵化。 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 22 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。 首先，企業(yè)家在股份公司經(jīng)營管理方面，需要持續(xù)的介入一段較長時間，這段時間需要花大力起來培養(yǎng)接班人，以便在過渡期結(jié)束后，能真正抽身出來，完全從事集團層面的經(jīng)營管理。J 集團公司的功能構(gòu)建 功能 功能描述 功能實現(xiàn)的思路戰(zhàn)略管理中心制定政策和戰(zhàn)略，規(guī)劃集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展體系，牽引事業(yè)發(fā)展。1 、 明確界定集團公司要對下屬嚴格控制與管理的范圍，如下屬企業(yè)自覺進行匯報和請示。5 、 在時機成熟的情況下，引入全面預算管理體系，以期實現(xiàn)監(jiān)控和放權(quán)的最有效平衡。支持服務中心集團通過組織資源共享、服務、協(xié)調(diào)等方面來支持下屬企業(yè)。和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 24 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。 ” ? 描述龍蟒集團的現(xiàn)行治理結(jié)構(gòu)，“混沌”一詞頗為確切。J ? 建立現(xiàn)在公司治理結(jié)構(gòu)，不僅是國家法律的要求，而且也是公司管理邁向規(guī)范化、科學化的重要步驟。J 二、引入治理結(jié)構(gòu) ? 權(quán)力制衡功能 。 ? 協(xié)調(diào)功能。因此，引入現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)就已經(jīng)提上日程。因此，龍蟒集團引入現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)，也應當經(jīng)歷一個漸進和過渡的過程。J 龍蟒集團治理結(jié)構(gòu)要點 1 ? 集團與集團公司層面： – 集團公司嚴格依照中華人民共和國公司法的規(guī)定建立并實際運行“三會” ——股東會、董事會、監(jiān)事會。 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 30 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。集團公司向子公司選派合格的董事和監(jiān)事。J 龍蟒集團治理結(jié)構(gòu)要點 3 當務之急： ? 要建立對子公司經(jīng)營班子的激勵與考核體系。 – 通過建立精干、高效的經(jīng)營者 KPI指標體系，強化目標責任導向，使得經(jīng)營者直接承擔經(jīng)營責任。 – 通過“子公司董事會”授權(quán)集團職能部門的方式，實現(xiàn)“集團職能部門”對子公司相關領域的管理權(quán)力。 – 集團公司將在子公司董事會中逐步導入外部董事制度。J 股東大會 依照 《 中華人民共和國公司法 》 的規(guī)定 ， 股東大會是公司的最高權(quán)力機構(gòu) 。J 董事會為集團最高經(jīng)營決策機構(gòu) ， 其職責是： 1． 確定集團的使命 、 方針 、 目標和中長期戰(zhàn)略 發(fā)展規(guī)劃 。 5． 審議并決定年度綜合預算 、 預算外開支；審 議年度財務報表 。 8． 決定集團總裁的聘用和解聘；根據(jù)總裁提名 ， 聘任或解聘副總裁及所屬一級主管 。 12． 起草修改公司章程；制定公司的基本管理制度 。J 經(jīng)營管理委員會 ? 性質(zhì) – 經(jīng)營管理委員會是集團經(jīng)營方針、經(jīng)營目標、經(jīng)營計劃、經(jīng)營分析與管理的策略審議機構(gòu)。 – 5） 審議分子公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理人選； – 6） 審議分子公司重大投資事項；融資、集資和重要的對外擔保事項； – 7） 審議分子公司巨額不良債權(quán)的處理事項及重大索賠事項； – 8） 審議投資項目，對項目的風險性、收益性、投資回收期等進行評估； 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 42 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。J 人力資源委員會 ? 職責： （ 1） 人力資源管理事項 – 1） 審議與確定集團人力資源利用與開發(fā)的戰(zhàn)略 、 方針與政策 。 – 5） 對集團人力資源的有效利用 、 合理開發(fā)和科學管理進行指導性的綜合管理 。 – 2） 審議與決定集團整體組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的具體對策與方案 。 – 6） 對中高層管理干部的權(quán)力行使進行指導 、 約束與監(jiān)察 。 – 2） 建立健全員工的內(nèi) （ 精神 ） 外 （ 報酬 ） 激勵機制 ， 完善價值評價與分配體系 。J 規(guī)劃發(fā)展部 職責 1 、對產(chǎn)業(yè)信息、產(chǎn)業(yè)政策進行收集、調(diào)查與研究，為領導決策提供依據(jù)。5 、下屬公司重大投資項目的可行性評估。管 理 職位 及 人員定編 規(guī)劃發(fā)展部部長戰(zhàn)略規(guī)劃主管投資管理主管1 名1 名1 名其 他 職位設置 研究分析員 資本運作專員2 名1 名合計 6 名和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 47 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。提交經(jīng)營決策委員會審議。8 、負責策劃與組織內(nèi)部企業(yè)的聯(lián)合、分離以及資產(chǎn)重組工作；建立與完善團對下屬公司的資產(chǎn)紐帶關系。3 、建設集團內(nèi)部信息平臺，提高內(nèi)部信息資源共享。管 理 職位 及 人員定編 信息總監(jiān)系統(tǒng)建設主管網(wǎng)站主管1 名1 名1 名其 他 職位設置 技術專員 管理信息系統(tǒng)專員2 名1 名合計 6 名和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 49 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。4 、在集團領導的授權(quán)下，負責財務主管選拔、委派、監(jiān)督、考核工作。管 理 職位 及 人員定編