【正文】 通過引入年薪制，來解決經(jīng)營者在缺少長期報酬的情況下的內(nèi)在激勵問題。 – 集團(tuán)公司以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為依據(jù)確定與各類子公司及委托管理的企業(yè)之間的管理深度和管理方式。在這里，我們希望向龍蟒引入一套既符合法律要求，又能適應(yīng)龍蟒集團(tuán)實際需要的治理結(jié)構(gòu)。 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 28 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。在投資銀行家衡量企業(yè)競爭力的圖表上，（公司治理結(jié)構(gòu)中）董事會質(zhì)量也是通行的指標(biāo)。J 二、引入治理結(jié)構(gòu) ? 什么是治理結(jié)構(gòu)？按照著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬璉教授的觀點： “ 治理結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代公司制度的核心。1 、 集團(tuán)公司首先要制定下屬公司經(jīng)營者的激勵考核方案。3 、 強(qiáng)化對下屬企業(yè)的戰(zhàn)略性投資、集團(tuán)及下屬企業(yè)資本運作項目的統(tǒng)籌安排和管理。 ? 這種定位的兩層含義： “管理型控股公司”是四川龍蟒集團(tuán)公司發(fā)展的方向。優(yōu)勢必須進(jìn)一步發(fā)揮。J 一、明確集團(tuán)定位 ? 龍蟒現(xiàn)行的管理體制的本質(zhì)是： 集團(tuán)公司功能缺位，管理虛擬化；股份公司作為一個“準(zhǔn)經(jīng)營性控股公司”代為執(zhí)行集團(tuán)公司的職能。所投資的子公司之間通常沒有確定的產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)營上的關(guān)聯(lián)性，投資的對象多為上市公司，其投資股權(quán)流動性很高，持股通常不具普遍的穩(wěn)定性。 第四大矛盾：龍蟒集團(tuán)是一個充滿活力的組織，上下一心，干勁充足，官僚習(xí)性還未被發(fā)現(xiàn)。J 第三次變革 從功能分層到產(chǎn)業(yè)決策 典型案例：可口可樂公司從碳酸飲料到進(jìn)入葡萄酒和食品業(yè) 控股公司財務(wù) —— 管理方式創(chuàng)新 控股公司戰(zhàn)略 —— 決策方式創(chuàng)新 控股公司品牌 —— 全面質(zhì)量管理 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 13 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。因而，中國國企和私企都存在組織危機(jī)，都需要在一個新的體系下完成功能性分層 企業(yè)內(nèi)部功能的分化和整合 組織危機(jī)（包括集權(quán)危機(jī)和分權(quán)危機(jī)） 20世紀(jì) 20年代左右，美國消費者出現(xiàn)分層，導(dǎo)致企業(yè)職能分化，企業(yè)內(nèi)形成不同的利潤中心 從職能化到功能分層 第二次變革 處于這一階段的中國企業(yè)的成功主要來自創(chuàng)業(yè)者個人魅力和集權(quán)，職能部門形同虛設(shè)。J 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后組織上四大功能缺位 ? 戰(zhàn)略管理功能缺位 ? 協(xié)調(diào)監(jiān)控功能缺位 ? 牽引動力功能缺位 ? 資源平臺功能缺位 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 6 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。J 目錄 ? 組織變革的系統(tǒng)思考 ? 組織變革的框架 ? 一、明確集團(tuán)定位 ? 二、引入治理結(jié)構(gòu) ? 三、建立集團(tuán)組織 ? 四、實現(xiàn)適度分權(quán) ? 五、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 3 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。龍蟒集團(tuán)高層提出集團(tuán)必須實行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。 ? 一般的組織理論表明，在每一個階段趨于成熟的時候，組織總面臨著某些特定的危機(jī)，恰當(dāng)?shù)奶幚砹诉@些危機(jī)，組織則得以升華，從而升級到另外一個階段。J 這是企業(yè)組織不斷創(chuàng)新的階段。J 龍蟒集團(tuán)的關(guān)鍵組織矛盾 第一階段 第二階段 第三階段 第四階段 領(lǐng)導(dǎo)危機(jī) 組織危機(jī) 決策危機(jī) 官僚危機(jī) 第一大矛盾：雖然股份公司有較完備的職能體系，但從整個基團(tuán)來看，沒有強(qiáng)有力的功能部門和組織權(quán)威，集團(tuán)可以說是在企業(yè)家的個人領(lǐng)導(dǎo)下，企業(yè)家個人負(fù)擔(dān)過重，以至嘔心瀝血的地步。J 組織變革的框架 ? 在“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型” +―三大組織矛盾”的雙重壓力下， 龍蟒集團(tuán)迫切的面臨組織變革。J 一、明確集團(tuán)定位 所追求的目標(biāo)是“資本增值”和“多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展”的雙重目標(biāo)、集團(tuán)公司主要行使戰(zhàn)略決策、資本經(jīng)營、子公司監(jiān)管、資產(chǎn)管理等職能，但本身不從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。因此，它不可能成為經(jīng)營型控股公司。他不同于“手持巨額”資金的投資公司和基金公司，通過買賣企業(yè)的并購重組的運作，實現(xiàn)資本的增值。 第二，集團(tuán)公司的各個職能部門建立以至部門功能的完善都需要一段時間，這段時間內(nèi)，股份公司還需要承擔(dān)一定的職能。2 、 應(yīng)當(dāng)成立專門機(jī)構(gòu)的來管理下屬企業(yè)的經(jīng)營計劃、經(jīng)營成果、預(yù)算及決算、資產(chǎn)狀況等經(jīng)營上的重大事項。1 、 資源共享：建立共享信息平臺、建立共享人力資源平臺：比如集中招聘、統(tǒng)一培訓(xùn)、共享專家系統(tǒng)。集團(tuán)公司股東會、董事會、經(jīng)營班子，子（孫）公司股東會、董事會、經(jīng)營班子很大程度上處于“高度統(tǒng)一”的格局。 明確劃分股東會 、 董事會和經(jīng)理人員各自權(quán)力（ 股東所有權(quán) ， 董事會的經(jīng)營決策權(quán) 、 經(jīng)理人執(zhí)行管理權(quán) ） 、 責(zé)任和利益 ， 形成三者之間的權(quán)力制衡關(guān)系 ， 確保公司制度的有效運行 。 ? 但是，龍蟒集團(tuán)的歷史和現(xiàn)狀又決定了龍蟒集團(tuán)不能一步到位的建立完全規(guī)范化的治理結(jié)構(gòu)。 – 股東會是集團(tuán)公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，董事會是在股東會授權(quán)下的經(jīng)營決策機(jī)構(gòu)，而監(jiān)事會是集團(tuán)股東會授權(quán)的監(jiān)督機(jī)構(gòu)。集團(tuán)公司的決策意志通過子公司董事會中的董事來體現(xiàn)；集團(tuán)公司的監(jiān)管目標(biāo)通過子公司監(jiān)事會中的監(jiān)事來實現(xiàn)。 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 32 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。 龍蟒集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)要點 4 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 33 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。 2． 審議并決定集團(tuán)的年度經(jīng)營計劃 。 9． 審議集團(tuán)總裁提出的重要報告 。 ? 構(gòu)成： – 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo) 、 相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)人 、 外部專家顧問 ， 該委員會主任由集團(tuán)董事長出任 。 – 2） 審議與決定集團(tuán)人力資源發(fā)展的長期規(guī)劃與中短期計劃 。 – 3） 審議與決定集團(tuán)干部作風(fēng)與業(yè)務(wù)建設(shè)的具體原則 、 方針與政策 。 – 3） 審議與決定有關(guān)企業(yè)文化 、 企業(yè)形象 、 員工道德素質(zhì)活動的企劃方案 。6 、下屬公司重大投資項目的跟蹤監(jiān)控。4 、定期收集下屬公司經(jīng)營狀況的數(shù)據(jù)，做出經(jīng)營狀況的分析。4 、集團(tuán)信息網(wǎng)絡(luò)的規(guī)劃、設(shè)計、建設(shè)與維護(hù)。5 、負(fù)責(zé)組織對下屬公司進(jìn)行例行性和專項性審計。管 理 職位 及 人員定編 資金融通部部長內(nèi)部結(jié)算主管融資主管1 名1 名1 名其 他 職位設(shè)置 一般出納員、財務(wù)人員 3 名合計 6 名和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 51 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。J 職責(zé)1 、集團(tuán)公司的行政文書管理。J 四、實現(xiàn)適度分權(quán) ? 集團(tuán)公司在新的職能發(fā)育和新的架構(gòu)上，必須實現(xiàn)新的決策與管理機(jī)制，這就要求建立一套新的有序、適度的集分權(quán)體制。J 解脫企業(yè)家 ? 企業(yè)家的解脫之道 ： 限定決策范圍 ：將需企業(yè)家決策的事項確定在必需的范圍之內(nèi)，使其由陷于日常事務(wù)轉(zhuǎn)為集中于宏觀管理； 明確下級權(quán)責(zé) ：明確界定各級管理者責(zé)權(quán)并付諸考核，使責(zé)、權(quán)及利益對等，各司其職； 劃分事項性質(zhì) ：將需要集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)知情、建議、審核權(quán)和決策的事項劃分清楚；（參見下頁的相關(guān)說明） 建立信息平臺 ：完善管理信息系統(tǒng)以確保集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)和各級管理層的信息共享； （未來） 完善計劃體系 ：隨著集團(tuán)進(jìn)一步的發(fā)展，集團(tuán)與領(lǐng)域拓展和分子公司數(shù)量的增加，要真正使得企業(yè)家能最大限度的從日常經(jīng)營管理中解脫，必須完善計劃控制體系，尤其是以全面預(yù)算管理體系來規(guī)范和管理公司日常經(jīng)營活動。J 財務(wù)與資產(chǎn)管理 ? 年度預(yù)算的審批權(quán)； ? 重大投資項目的審批權(quán)； ? 籌資方面：所有股權(quán)籌資項目的審批權(quán)；非股權(quán)籌資上，主要是重大項目的審批權(quán)； ? 其他資本運營項目的審批權(quán) ? 利潤分配的決定權(quán)； ? 貴重資產(chǎn)的處置權(quán)； ? 資金調(diào)度權(quán)； ? 日?；矩攧?wù)收支制度的制定權(quán)； ? 會計制度與規(guī)范的制定權(quán)； ? 對下屬公司的審計監(jiān)察權(quán)。超出 5%以上者，必須呈總裁核決。J 人事操作流程與權(quán)限表 1類別項目 招　聘 晉升、任免 考　核 獎　懲 薪　酬 培　訓(xùn)總職能副總組織 : 人力資源部初試 : 人資部副總復(fù)試 : 總裁終試 : 董事長決定 : 董事長、總裁提案 : 總裁資格審核 : 人資部決定 : 董事長發(fā)文名 : 總裁組織 : 人力資源部直接考核 : 總裁仲裁 : 董事長提案 : 總裁、人資部決定 : 董事長發(fā)文名 : 總裁仲裁 : 董事會提案 : 總裁、人資部決定 : 董事長建議 : 職能部門提案 : 人資部決定 : 總裁組織實施 : 人資部職能經(jīng)理組織 : 人力資源部初試 : 人資部經(jīng)理復(fù)試 : 人資部副總終試 : 職能副總決定 : 總裁提案 : 職能副總會簽 : 人資部決定 : 總裁發(fā)文名 : 總裁組織 : 人力資源部直接考核 : 職能副總仲裁 : 總裁提案 : 職能副總會簽 : 人資部決定 : 總裁發(fā)文名 : 總裁仲裁 : 人資會提案 : 人資部會簽 : 職能副總決定 : 總裁建議 : 職能部門提案 : 人資部決定 : 職能副總組織實施 : 人資部職能主管組織 : 人力資源部初試 : 人資部經(jīng)理終試 : 職能副總決定 : 職能副總提案 : 直屬主管審核 : 職能副總會簽 : 人資部決定 : 總裁發(fā)文名 : 總裁組織 : 人力資源部直接考核 : 直屬主管仲裁 : 人資會提案 : 直屬主管審核 : 職能副總會簽 : 人資部決定 : 總裁發(fā)文名 : 總裁仲裁 : 人資會提案 : 人資部會簽 : 職能副總決定 : 人資部、職能副 總共同決定建議 : 職能部門提案 : 人資部決定 : 職能副總組織實施 : 人資部部 一般職員組織 : 人力資源部初試 : 人資部經(jīng)理終試 : 職能經(jīng)理決定 : 職能經(jīng)理提案 : 直屬主管決定 : 職能副總會簽 : 人資部發(fā)文名 : 總裁組織 : 人力資源部直接考核 : 直屬主管仲裁 : 人資會提案 : 直屬主管審核 : 職能副總會簽 : 人資部決定 : 總裁發(fā)文名 : 總裁仲裁 : 人資會提案 : 人資部決定 : 職能副總建議 : 職能部門提案 : 人資部決定 : 職能副總組織實施 : 人資部和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 68 頁 和君創(chuàng)業(yè)