四川某知名集團組織變革思路-文庫吧資料
2025-02-17 17:31本頁面
【正文】 審計部決策層子公司層運營管理層人力資源委員會經(jīng)營管理委員會總裁助理企業(yè)管理部行政法務部管理信息部磷制品股份公司鈦業(yè)有限公司福生科技有限公司其他全資子公司其他控股子公司其他參股子公司股東大會股東大會依照 《 中華人民共和國公司法 》 的規(guī)定，股東大會是公司的最高權力機構。同時，建立健全董事、監(jiān)事的評價考核、激勵約束制度。事實上形成 ： “ 集團職能部門 ” ——“子公司經(jīng)營班子 ” ——“子公司職能部門 ” 的三級職能管理體制 。同時，事實上形成 “ 集團公司董事會 ” ——“子公司董事會 ” ——“子公司經(jīng)營班子 ” 的三級經(jīng)營決策體制 。– 通過建立精干、高效的經(jīng)營者 KPI指標體系，強化目標責任導向，使得經(jīng)營者直接承擔經(jīng)營責任。– 通過引入年薪制，來解決經(jīng)營者在缺少長期報酬的情況下的內在激勵問題。龍蟒集團治理結構要點龍蟒集團治理結構要點 3 當務之急：? 要建立對子公司經(jīng)營班子的激勵與考核體系。集團公司的決策意志通過子公司董事會中的董事來體現(xiàn)；集團公司的監(jiān)管目標通過子公司監(jiān)事會中的監(jiān)事來實現(xiàn)。– 集團公司保障和推進子公司董事會和監(jiān)事會的規(guī)范化有效運作。龍蟒集團治理結構要點龍蟒集團治理結構要點 2? 集團與下屬公司之間關系： 基本理念 – 集團公司對于具有法人資格的子公司的獨立經(jīng)營地位和獨特經(jīng)營個性，給予充分的尊重；通過相應的管理制度，保障子公司對其法人資產(chǎn)擁有占有權、支配權、處分權和收益權。– 董事會下設若干專業(yè)委員會，專業(yè)委員會名義上是咨詢審議機構，但實際上承擔著該專業(yè)方面的重大問題的決策功能（在董事會的有效授權之下。 龍蟒集團治理結構要點龍蟒集團治理結構要點 1? 集團與集團公司層面：– 集團公司嚴格依照中華人民共和國公司法的規(guī)定建立并實際運行 “三會 ” ——股東會、董事會、監(jiān)事會。? 公司法上已經(jīng)明確規(guī)定了一個現(xiàn)代公司治理結構的運行機制。龍蟒集團目前仍然是一個以追求活力為主的企業(yè)，在決策上也是力求避免呆板、僵化。? 但是，龍蟒集團的歷史和現(xiàn)狀又決定了龍蟒集團不能一步到位的建立完全規(guī)范化的治理結構。.....二、引入治理結構二、引入治理結構? 龍蟒集團本次組織變革著眼于構建面向未來的持續(xù)競爭力，面向龍蟒集團的可持續(xù)發(fā)展。? 協(xié)調功能。? 激勵和約束功能。 美國經(jīng)濟學家和管理專家認為，這些年美國經(jīng)濟所以能夠不斷發(fā)展，高居首位，關鍵在于管理，在于優(yōu)良的企業(yè)治理結構；富于競爭力的企業(yè)在公司治理結構上總表現(xiàn)出驚人的一致，從公司治理結構的功能來看，具有如下功能：二、引入治理結構二、引入治理結構二、引入治理結構二、引入治理結構? 權力制衡功能。? 國內外的研究與企業(yè)實踐表明：公司治理結構優(yōu)劣與否關乎公司持久競爭力。龍蟒的治理結構是一個 “ 沒有結構 ” 的結構。 ”? 描述龍蟒集團的現(xiàn)行治理結構， “ 混沌 ” 一詞頗為確切。集團公司的功能構建集團公司的功能構建.....? 組織變革的系統(tǒng)思考? 組織變革的框架? 一、明確集團定位? 二、引入治理結構? 三、建立集團組織? 四、實現(xiàn)適度分權? 五、優(yōu)化業(yè)務流程目錄目錄二、引入治理結構二、引入治理結構? 什么是治理結構？按照著名經(jīng)濟學家吳敬璉教授的觀點： “ 治理結構是現(xiàn)代公司制度的核心。 第二，集團公司的各個職能部門建立以至部門功能的完善都需要一段時間，這段時間內，股份公司還需要承擔一定的職能。 鑒于各方面條件限制，轉型需要一定的過渡期。集團公司的定位集團公司的定位? 集團公司應當定位于從 “ 股份公司 ” 待為執(zhí)行的 “ 準經(jīng)營型控股公司 ” 向 “ 管理型控股公司 ” 逐步過渡。其他兩大新生領域能否運行成功取決于磷化工產(chǎn)品的進一步做強做大。 龍蟒集團的產(chǎn)業(yè)轉型的要求，本質上是要通過維持有穩(wěn)定成長 “現(xiàn)金流 ” 的低附加值產(chǎn)業(yè)來支撐新的增長點的培育和孵化。優(yōu)勢必須進一步發(fā)揮。這不符和龍蟒核心能力的要求和龍蟒發(fā)展三大戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)領域的要求。因此，它不可能成為經(jīng)營型控股公司。? 我們認為，不能繼續(xù)讓股份公司承擔 “ 準經(jīng)營型控股公司 ” 的職責，要讓股份公司和集團公司 “ 各就各位 ” 。一方面集團公司即是總公司、其內部由不具備法人資格的工廠、分公司或事業(yè)部構成，形成 “ 總公司 —分公司 ” 的組織形式，另一方面，集團公司又是母公司，圍繞主導產(chǎn)業(yè)按產(chǎn)品類別、行業(yè)、地區(qū)投資設立若干子公司和關聯(lián)公司、集團公司追求的目標亦是雙重目標即 “ 資本增值目標 ” 和“ 主導產(chǎn)業(yè)發(fā)展 ” （常以主導產(chǎn)業(yè)的市場份額來表示）。? 經(jīng)營型控股公司 ——區(qū)別于管理型控股公司，經(jīng)營型控股公司的特征是它既從事戰(zhàn)略管理、投資決策、資本經(jīng)營等集團統(tǒng)一的活動，自身又直接從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。? 管理型控股公司 ——典型代表華僑城集團公司。? 對本次組織變革，我們給出的指導性的表述是： 明確集團定位 引入治理結構 建立集團組織 實現(xiàn)適度分權 優(yōu)化業(yè)務流程功能定位組織架構設計 公司治理結構分權體系 業(yè)務流程? 組織變革的系統(tǒng)思考? 組織變革的框架? 一、明確集團定位? 二、引入治理結構? 三、建立集團組織? 四、實現(xiàn)適度分權? 五、優(yōu)化業(yè)務流程目錄目錄一、明確集團定位一、明確集團定位? 從集團公司所具備的功能上來看，主要存在三種模式： 金融型控股公司 管理型控股公司 經(jīng)營型控股公司? 金融型控股公司 ——典型代表是基金型控股公司，這類公司沒有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，以追求資本增值為唯一目標。龍蟒集團目前三大矛盾與危機并存? 組織變革的系統(tǒng)思考? 組織變革的框架? 一、明確集團定位? 二、引入治理結構? 三、建立集團組織? 四、實現(xiàn)適度分
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