【正文】 總經(jīng)理、副總經(jīng)理人選；– 6） 審議分子公司重大投資事項；融資、集資和重要的對外擔(dān)保事項；– 7） 審議分子公司巨額不良債權(quán)的處理事項及重大索賠事項；– 8） 審議投資項目，對項目的風(fēng)險性、收益性、投資回收期等進(jìn)行評估；人力資源委員會人力資源委員會? 性質(zhì)– 人力資源委員會是集團(tuán)人力資源管理、組織機構(gòu)管理和企業(yè)文化建設(shè)的咨詢審議機構(gòu)；是公司基本人事、基本組織與文化戰(zhàn)略、方針、原則和政策的執(zhí)行監(jiān)督機構(gòu)。– 3） 審議與決定集團(tuán)重大的人力資源管理方案。 ? （ 2）組織機構(gòu)管理事項– 1） 審議與決定集團(tuán)組織機構(gòu)設(shè)置的基本原則與整體規(guī)劃。– 5） 確定集團(tuán)中高層職能部門的職權(quán)定義、職能劃分、合理有效授權(quán)、機構(gòu)編制、業(yè)務(wù)范圍和業(yè)務(wù)關(guān)系。– 2） 建立健全員工的內(nèi)（精神）外（報酬）激勵機制，完善價值評價與分配體系。? 據(jù)前面對關(guān)鍵組織矛盾的分析，分權(quán)是必然的選擇，而分權(quán)的核心是企業(yè)家的權(quán)力分解授讓與監(jiān)控問題。解脫企業(yè)家解脫企業(yè)家n 現(xiàn) 象 ： 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo) 過多陷入下屬公司的諸多日常管理事項和經(jīng)營事務(wù)之中，使企業(yè)不僅為各種日常事項疲于奔命、過度操勞，而且無法集中于公司總體的經(jīng)營戰(zhàn)略 、財務(wù)戰(zhàn)略和人事戰(zhàn)略決策 n 影 響 ： 降 低 了 集 團(tuán) 領(lǐng) 導(dǎo) 的 功 能 定 位； 宏 觀 管 理 能 力 不 能 充 分 發(fā) 揮； 加 大 了 決 策 風(fēng) 險 ； 管 理 流 程 中 出 現(xiàn) 重 疊 和 缺 省 解脫企業(yè)家解脫企業(yè)家n 原 因 ：( 責(zé)權(quán)劃分不對等責(zé)權(quán)過度集中，超出集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的實際責(zé)任范圍和可控的能力，同時有關(guān)下級擁有的權(quán)限低于其所負(fù)的責(zé)任；( 管理權(quán)限的層次界定不夠清晰，以致難以落實；( 有關(guān)下級能力不夠而未能盡其責(zé)權(quán)；( 知情權(quán)與決策權(quán)混淆：將向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)報告與要求領(lǐng)導(dǎo)決策相混淆解脫企業(yè)家解脫企業(yè)家n 企業(yè)家的解脫之道 ： 限定決策范圍 ：將需企業(yè)家決策的事項確定在必需的范圍之內(nèi)，使其由陷于日常事務(wù)轉(zhuǎn)為集中于宏觀管理； 明確下級權(quán)責(zé) ：明確界定各級管理者責(zé)權(quán)并付諸考核，使責(zé)、權(quán)及利益對等，各司其職； 劃分事項性質(zhì) ：將需要集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)知情、建議、審核權(quán)和決策的事項劃分清楚；（參見下頁的相關(guān)說明） 建立信息平臺 ：完善管理信息系統(tǒng)以確保集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)和各級管理層的信息共享；（未來） 完善計劃體系 ：隨著集團(tuán)進(jìn)一步的發(fā)展，集團(tuán)與領(lǐng)域拓展和分子公司數(shù)量的增加，要真正使得企業(yè)家能最大限度的從日常經(jīng)營管理中解脫，必須完善計劃控制體系，尤其是以全面預(yù)算管理體系來規(guī)范和管理公司日常經(jīng)營活動。人力資源管理人力資源管理? 下屬公司董事、監(jiān)事的推舉權(quán)。超出 5%以上者，必須呈總裁核決。超出 5%以上者，必須呈總裁核決。五、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程五、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程本報告到此結(jié)束，感謝您百忙之中閱讀本報告！和君同行 共創(chuàng)偉業(yè)和君創(chuàng)業(yè)。*請假應(yīng)附相關(guān)證明文件，分子公司科級 (含 )以上請假資料，需送總部人資部統(tǒng)計*請假超過勞動法規(guī)定的事、病假天數(shù)時，須報總部人力資源部會簽核可? 組織變革的系統(tǒng)思考? 組織變革的框架? 一、明確集團(tuán)定位? 二、引入治理結(jié)構(gòu)? 三、建立集團(tuán)組織? 四、實現(xiàn)適度分權(quán)? 五、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程目錄目錄? 集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)和權(quán)責(zé)體系發(fā)生變化后，集團(tuán)的主要業(yè)務(wù)流程業(yè)將面臨沖擊。并以出差交通、食、宿費標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定＋出差天數(shù)核算差旅費。? 下屬公司財務(wù)主管的任免、考核、激勵、監(jiān)督權(quán)。? 集團(tuán)公司對分子公司的管理權(quán)限主要包括以下幾個方面：– 戰(zhàn)略與目標(biāo)管理– 財務(wù)與資產(chǎn)管理– 人力資源管理– 其他重要事項管理：包括研發(fā)、生產(chǎn)、營銷等方面的重大事項戰(zhàn)略與目標(biāo)管理戰(zhàn)略與目標(biāo)管理? 下屬公司經(jīng)營范圍與方向的審批權(quán)；? 下屬公司中長期發(fā)展發(fā)展戰(zhàn)略與發(fā)展規(guī)劃的審批權(quán)；? 下屬公司年度計劃的審批權(quán)；? 下屬公司年度經(jīng)營目標(biāo)的審批權(quán)；? 下屬公司年度經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成情況的考核權(quán)。? 因此，本次的分權(quán)問題的實際上要解決的問題就是：– 如何來逐步解脫 “ 企業(yè)家 ” 。– 4） 對企業(yè)的外部公關(guān)宣傳工作進(jìn)行建議與指導(dǎo)。– 7） 調(diào)解部門間職權(quán)或有關(guān)業(yè)務(wù)的爭議。– 3） 審議與決定集團(tuán)干部作風(fēng)與業(yè)務(wù)建設(shè)的具體原則、方針與政策。– 5）對集團(tuán)人力資源的有效利用、合理開發(fā)和科學(xué)管理進(jìn)行指導(dǎo)性的綜合管理。人力資源委員會人力資源委員會? 職責(zé)： （ 1）人力資源管理事項– 1） 審議與確定集團(tuán)人力資源利用與開發(fā)的戰(zhàn)略、方針與政策。? 構(gòu)成：– 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)人、外部專家顧問，該委員會主任由集團(tuán)董事長出任。11．決定集團(tuán)所屬分子公司停業(yè)與終止；安排合同 終止和期滿時的清算工作。 7．審議并決定集團(tuán)重大投資項目及合資、兼并、 收購等資產(chǎn)經(jīng)營的項目與活動；制訂注冊資金 增減方案。 3．審議并決定集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)。龍蟒集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)要點龍蟒集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)要點 4.....? 組織變革的系統(tǒng)思考? 組織變革的框架? 一、明確集團(tuán)定位? 二、引入治理結(jié)構(gòu)? 三、建立集團(tuán)組織? 四、實現(xiàn)適度分權(quán)? 五、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程目錄目錄三、建立集團(tuán)組織三、建立集團(tuán)組織股東大會監(jiān)事會 董事會總裁副總裁副總裁資金融通中心規(guī)劃發(fā)展部人力資源部財務(wù)審計部決策層子公司層運營管理層人力資源委員會經(jīng)營管理委員會總裁助理企業(yè)管理部行政法務(wù)部管理信息部磷制品股份公司鈦業(yè)有限公司福生科技有限公司其他全資子公司其他控股子公司其他參股子公司股東大會股東大會依照 《 中華人民共和國公司法 》 的規(guī)定，股東大會是公司的最高權(quán)力機構(gòu)。事實上形成 ： “ 集團(tuán)職能部