【正文】 危機(jī)）20世紀(jì) 20年代左右，美國消費者出現(xiàn)分層，導(dǎo)致企業(yè)職能分化，企業(yè)內(nèi)形成不同的利潤中心從職能化到功能分層第二次變革處于這一階段的中國企業(yè)的成功主要來自創(chuàng)業(yè)者個人魅力和集權(quán)，職能部門形同虛設(shè)。? 龍蟒集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的思路是：要依托磷化工目前的優(yōu)勢與地位，培育與孵化具有高附加值的鈦白粉工業(yè)和生物技術(shù)業(yè)務(wù)（脫落酸），實行以磷化工為主體的三大戰(zhàn)略領(lǐng)域的相互依托、并行發(fā)展。? 龍蟒集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型使得原有的集團(tuán)公司與股份公司 “ 兩塊牌子、一班人馬 ” 的管理體制嚴(yán)重約束集團(tuán)公司的作為集團(tuán)核心的作用的發(fā)揮，本質(zhì)上龍蟒集團(tuán)集團(tuán)化模式?jīng)]有形成，集團(tuán)功能缺位，管理虛擬化。此時企業(yè)面臨的主要任務(wù)是設(shè)立真正起作用的職能部門并適度分權(quán)適度分權(quán)；職能部門規(guī)范化領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)組織處于創(chuàng)始階段。集團(tuán)公司對分子公司也未建立有效的監(jiān)管體系。? 經(jīng)營型控股公司 ——區(qū)別于管理型控股公司，經(jīng)營型控股公司的特征是它既從事戰(zhàn)略管理、投資決策、資本經(jīng)營等集團(tuán)統(tǒng)一的活動，自身又直接從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。這不符和龍蟒核心能力的要求和龍蟒發(fā)展三大戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的要求。集團(tuán)公司的定位集團(tuán)公司的定位? 集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)定位于從 “ 股份公司 ” 待為執(zhí)行的 “ 準(zhǔn)經(jīng)營型控股公司 ” 向 “ 管理型控股公司 ” 逐步過渡。 ”? 描述龍蟒集團(tuán)的現(xiàn)行治理結(jié)構(gòu)， “ 混沌 ” 一詞頗為確切。? 激勵和約束功能。龍蟒集團(tuán)目前仍然是一個以追求活力為主的企業(yè)，在決策上也是力求避免呆板、僵化。龍蟒集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)要點龍蟒集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)要點 2? 集團(tuán)與下屬公司之間關(guān)系： 基本理念 – 集團(tuán)公司對于具有法人資格的子公司的獨立經(jīng)營地位和獨特經(jīng)營個性，給予充分的尊重；通過相應(yīng)的管理制度，保障子公司對其法人資產(chǎn)擁有占有權(quán)、支配權(quán)、處分權(quán)和收益權(quán)。– 通過引入年薪制，來解決經(jīng)營者在缺少長期報酬的情況下的內(nèi)在激勵問題。同時，建立健全董事、監(jiān)事的評價考核、激勵約束制度。 5．審議并決定年度綜合預(yù)算、預(yù)算外開支；審 議年度財務(wù)報表 。董事會（續(xù)）董事會（續(xù)）監(jiān)事會的職責(zé)是：檢查公司財務(wù)；對董事、經(jīng)理執(zhí)行公司職務(wù)時違反法律、法規(guī)或者公司章程的行為進(jìn)行監(jiān)督；當(dāng)董事和經(jīng)理的行為損害公司的利益時，要求董事和經(jīng)理予以糾正；提議召開臨時股東會 。– 3） 審議與決定集團(tuán)重大的人力資源管理方案。– 5） 確定集團(tuán)中高層職能部門的職權(quán)定義、職能劃分、合理有效授權(quán)、機(jī)構(gòu)編制、業(yè)務(wù)范圍和業(yè)務(wù)關(guān)系。? 據(jù)前面對關(guān)鍵組織矛盾的分析，分權(quán)是必然的選擇，而分權(quán)的核心是企業(yè)家的權(quán)力分解授讓與監(jiān)控問題。人力資源管理人力資源管理? 下屬公司董事、監(jiān)事的推舉權(quán)。超出 5%以上者，必須呈總裁核決。*請假應(yīng)附相關(guān)證明文件，分子公司科級 (含 )以上請假資料，需送總部人資部統(tǒng)計*請假超過勞動法規(guī)定的事、病假天數(shù)時，須報總部人力資源部會簽核可? 組織變革的系統(tǒng)思考? 組織變革的框架? 一、明確集團(tuán)定位? 二、引入治理結(jié)構(gòu)? 三、建立集團(tuán)組織? 四、實現(xiàn)適度分權(quán)? 五、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程目錄目錄? 集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)和權(quán)責(zé)體系發(fā)生變化后，集團(tuán)的主要業(yè)務(wù)流程業(yè)將面臨沖擊。? 下屬公司財務(wù)主管的任免、考核、激勵、監(jiān)督權(quán)。? 因此，本次的分權(quán)問題的實際上要解決的問題就是：– 如何來逐步解脫 “ 企業(yè)家 ” 。– 7） 調(diào)解部門間職權(quán)或有關(guān)業(yè)務(wù)的爭議。– 5）對集團(tuán)人力資源的有效利用、合理開發(fā)和科學(xué)管理進(jìn)行指導(dǎo)性的綜合管理。? 構(gòu)成：– 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)人、外部專家顧問，該委員會主任由集團(tuán)董事長出任。 7．審議并決定集團(tuán)重大投資項目及合資、兼并、 收購等資產(chǎn)經(jīng)營的項目與活動；制訂注冊資金 增減方案。龍蟒集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)要點龍蟒集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)要點 4.....? 組織變革的系統(tǒng)思考? 組織變革的框架? 一、明確集團(tuán)定位? 二、引入治理結(jié)構(gòu)? 三、建立集團(tuán)組織? 四、實現(xiàn)適度分權(quán)? 五、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程目錄目錄三、建立集團(tuán)組織三、建立集團(tuán)組織股東大會監(jiān)事會 董事會總裁副總裁副總裁資金融通中心規(guī)劃發(fā)展部人力資源部財務(wù)審計部決策層子公司層運營管理層人力資源委員會經(jīng)營管理委員會總裁助理企業(yè)管理部行政法務(wù)部管理信息部磷制品股份公司鈦業(yè)有限公司福生科技有限公司其他全資子公司其他控股子公司其他參股子公司股東大會股東大會依照 《 中華人民共和國公司法 》 的規(guī)定，股東大會是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。– 通過建立精干、高效的經(jīng)營者 KPI指標(biāo)體系，強化目標(biāo)責(zé)任導(dǎo)向，使得經(jīng)營者直接承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任。– 集團(tuán)公司保障和推進(jìn)子公司董事會和監(jiān)事會的規(guī)范化有效運作。? 公司法上已經(jīng)明確規(guī)定了一個現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)的運行機(jī)制。? 協(xié)調(diào)功能。龍蟒的治理結(jié)構(gòu)是一個 “ 沒有結(jié)構(gòu) ” 的結(jié)構(gòu)。 鑒于各方面條件限制，轉(zhuǎn)型需要一定的過渡期。優(yōu)勢必須進(jìn)一步發(fā)揮。一方面集團(tuán)公司即是總公司、其內(nèi)部由不具備法人資格的工廠、分公司或事業(yè)部構(gòu)成，形成 “ 總公司 —分公司 ” 的組織形式，另一方面，集團(tuán)公司又是母公司，圍繞主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)按產(chǎn)品類別、行業(yè)、地區(qū)投資設(shè)立若干子公司和關(guān)聯(lián)公司、集團(tuán)公司追求的目標(biāo)亦是雙重目標(biāo)即 “ 資本增值目標(biāo) ” 和“ 主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展 ” （常以主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的市場份額來表示）。龍蟒集團(tuán)目前三大矛盾與危機(jī)并存? 組織變革的系統(tǒng)思考? 組織變革的框架? 一、明確集團(tuán)定位? 二、引入治理結(jié)構(gòu)? 三、建立集團(tuán)組織? 四、實現(xiàn)適度分權(quán)? 五、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程目錄目錄組織變革的框架組織變革的框架? 在 “ 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 ” +“三大組織矛盾 ” 的雙重壓力下， 龍蟒集團(tuán)迫切的面臨組織變革。為了迎接中國加入 WTO的挑戰(zhàn)，增強中國企業(yè)的國