【正文】 能力。層管理體制進(jìn)行徹底的再造。因而，中國(guó)國(guó)企和私企都存在組織危機(jī)，都需要在一個(gè)新的體系下完成功能性分層企業(yè)內(nèi)部功能的分化和整合組織危機(jī)（包括集權(quán)危機(jī)和分權(quán)危機(jī)）20世紀(jì) 20年代左右，美國(guó)消費(fèi)者出現(xiàn)分層，導(dǎo)致企業(yè)職能分化，企業(yè)內(nèi)形成不同的利潤(rùn)中心從職能化到功能分層第二次變革處于這一階段的中國(guó)企業(yè)的成功主要來自創(chuàng)業(yè)者個(gè)人魅力和集權(quán)，職能部門形同虛設(shè)。像龍蟒集團(tuán)這樣的一個(gè)由創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家一手培育、成長(zhǎng)、壯大的組織， 組織的發(fā)展往往要經(jīng)過組織創(chuàng)始、組織形成、組織規(guī)范、組織擴(kuò)張和組織再造五個(gè)階段。? 龍蟒集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的思路是：要依托磷化工目前的優(yōu)勢(shì)與地位，培育與孵化具有高附加值的鈦白粉工業(yè)和生物技術(shù)業(yè)務(wù)（脫落酸），實(shí)行以磷化工為主體的三大戰(zhàn)略領(lǐng)域的相互依托、并行發(fā)展。此報(bào)告僅供客戶內(nèi)部使用。? 龍蟒集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型使得原有的集團(tuán)公司與股份公司 “ 兩塊牌子、一班人馬 ” 的管理體制嚴(yán)重約束集團(tuán)公司的作為集團(tuán)核心的作用的發(fā)揮，本質(zhì)上龍蟒集團(tuán)集團(tuán)化模式?jīng)]有形成，集團(tuán)功能缺位，管理虛擬化。? 一般的組織理論表明，在每一個(gè)階段趨于成熟的時(shí)候，組織總面臨著某些特定的危機(jī)，恰當(dāng)?shù)奶幚砹诉@些危機(jī)，組織則得以升華，從而升級(jí)到另外一個(gè)階段。此時(shí)企業(yè)面臨的主要任務(wù)是設(shè)立真正起作用的職能部門并適度分權(quán)適度分權(quán)；職能部門規(guī)范化領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)組織處于創(chuàng)始階段。 主要內(nèi)容有三個(gè)方面：主要內(nèi)容有三個(gè)方面： 由以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行牡氖聵I(yè)部；、由以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行牡氖聵I(yè)部； 組織扁平化，提高組織的溝通效率；、組織扁平化，提高組織的溝通效率； 提高組織的信息化水平，實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部的高效運(yùn)行、提高組織的信息化水平，實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部的高效運(yùn)行案例： 郭士納對(duì) IBM的改造 —— 從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造的經(jīng)典案例 龍蟒集團(tuán)的關(guān)鍵組織矛盾龍蟒集團(tuán)的關(guān)鍵組織矛盾第一階段 第二階段第三階段 第四階段領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)組織危機(jī)決策危機(jī)官僚危機(jī) 第一大矛盾：雖然股份公司有較完備的職能體系，但從整個(gè)基團(tuán)來看，沒有強(qiáng)有力的功能部門和組織權(quán)威，集團(tuán)可以說是在企業(yè)家的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)下，企業(yè)家個(gè)人負(fù)擔(dān)過重，以至嘔心瀝血的地步。集團(tuán)公司對(duì)分子公司也未建立有效的監(jiān)管體系。? 對(duì)本次組織變革，我們給出的指導(dǎo)性的表述是： 明確集團(tuán)定位 引入治理結(jié)構(gòu) 建立集團(tuán)組織 實(shí)現(xiàn)適度分權(quán) 優(yōu)化業(yè)務(wù)流程功能定位組織架構(gòu)設(shè)計(jì) 公司治理結(jié)構(gòu)分權(quán)體系 業(yè)務(wù)流程? 組織變革的系統(tǒng)思考? 組織變革的框架? 一、明確集團(tuán)定位? 二、引入治理結(jié)構(gòu)? 三、建立集團(tuán)組織? 四、實(shí)現(xiàn)適度分權(quán)? 五、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程目錄目錄一、明確集團(tuán)定位一、明確集團(tuán)定位? 從集團(tuán)公司所具備的功能上來看，主要存在三種模式： 金融型控股公司 管理型控股公司 經(jīng)營(yíng)型控股公司? 金融型控股公司 ——典型代表是基金型控股公司，這類公司沒有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，以追求資本增值為唯一目標(biāo)。? 經(jīng)營(yíng)型控股公司 ——區(qū)別于管理型控股公司，經(jīng)營(yíng)型控股公司的特征是它既從事戰(zhàn)略管理、投資決策、資本經(jīng)營(yíng)等集團(tuán)統(tǒng)一的活動(dòng)，自身又直接從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。? 我們認(rèn)為，不能繼續(xù)讓股份公司承擔(dān) “ 準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)型控股公司 ” 的職責(zé)，要讓股份公司和集團(tuán)公司 “ 各就各位 ” 。這不符和龍蟒核心能力的要求和龍蟒發(fā)展三大戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的要求。 龍蟒集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的要求，本質(zhì)上是要通過維持有穩(wěn)定成長(zhǎng) “現(xiàn)金流 ” 的低附加值產(chǎn)業(yè)來支撐新的增長(zhǎng)點(diǎn)的培育和孵化。集團(tuán)公司的定位集團(tuán)公司的定位? 集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)定位于從 “ 股份公司 ” 待為執(zhí)行的 “ 準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)型控股公司 ” 向 “ 管理型控股公司 ” 逐步過渡。 第二，集團(tuán)公司的各個(gè)職能部門建立以至部門功能的完善都需要一段時(shí)間，這段時(shí)間內(nèi)，股份公司還需要承擔(dān)一定的職能。 ”? 描述龍蟒集團(tuán)的現(xiàn)行治理結(jié)構(gòu)， “ 混沌 ” 一詞頗為確切。? 國(guó)內(nèi)外的研究與企業(yè)實(shí)踐表明：公司治理結(jié)構(gòu)優(yōu)劣與否關(guān)乎公司持久競(jìng)爭(zhēng)力。? 激勵(lì)和約束功能。.....二、引入治理結(jié)構(gòu)二、引入治理結(jié)構(gòu)? 龍蟒集團(tuán)本次組織變革著眼于構(gòu)建面向未來的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力，面向龍蟒集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展。龍蟒集團(tuán)目前仍然是一個(gè)以追求活力為主的企業(yè)，在決策上也是力求避免呆板、僵化。 龍蟒集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)要點(diǎn)龍蟒集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)要點(diǎn) 1? 集團(tuán)與集團(tuán)公司層面：– 集團(tuán)公司嚴(yán)格依照中華人民共和國(guó)公司法的規(guī)定建立并實(shí)際運(yùn)行 “三會(huì) ” ——股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)。龍蟒集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)要點(diǎn)龍蟒集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)要點(diǎn) 2? 集團(tuán)與下屬公司之間關(guān)系： 基本理念 – 集團(tuán)公司對(duì)于具有法人資格的子公司的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)地位和獨(dú)特經(jīng)營(yíng)個(gè)性，給予充分的尊重；通過相應(yīng)的管理制度，保障子公司對(duì)其法人資產(chǎn)擁有占有權(quán)、支配權(quán)、處分權(quán)和收益權(quán)。集團(tuán)公司的決策意志通過子公司董事會(huì)中的董事來體現(xiàn)；集團(tuán)公司的監(jiān)管目標(biāo)通過子公司監(jiān)事會(huì)中的監(jiān)事來實(shí)現(xiàn)。– 通過引入年薪制，來解決經(jīng)營(yíng)者在缺少長(zhǎng)期報(bào)酬的情況下的內(nèi)在激勵(lì)問題。同時(shí)，事實(shí)上形成 “ 集團(tuán)公司董事會(huì) ” ——“子公司董事會(huì) ” ——“子公司經(jīng)營(yíng)班子 ” 的三級(jí)經(jīng)營(yíng)決策體制 。同時(shí)，建立健全董事、監(jiān)事的評(píng)價(jià)考核、激勵(lì)約束制度。股東大會(huì)股東大會(huì).....　 董事會(huì)為集團(tuán)最高經(jīng)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)，其職責(zé)是：　 1．確定集團(tuán)的使命、方針、目標(biāo)和中長(zhǎng)期戰(zhàn)略 　　發(fā)展規(guī)劃。 5．審議并決定年度綜合預(yù)算、預(yù)算外開支；審 議年度財(cái)務(wù)報(bào)表 。 9．審議集團(tuán)總裁提出的重要報(bào)告。董事會(huì)（續(xù)）董事會(huì)（續(xù)）監(jiān)事會(huì)的職責(zé)是：檢查公司財(cái)務(wù)；對(duì)董事、經(jīng)理執(zhí)行公司職務(wù)時(shí)違反法律、法規(guī)或者公司章程的行為進(jìn)行監(jiān)督；當(dāng)董事和經(jīng)理的行為損害公司的利益時(shí)，要求董事和經(jīng)理予以糾正；提議召開臨時(shí)股東會(huì) 。– 5） 審議分子公司