四川某知名集團(tuán)組織變革思路-文庫(kù)吧在線文庫(kù)
【正文】 團(tuán)定位? 龍蟒現(xiàn)行的管理體制的本質(zhì)是： 集團(tuán)公司功能缺位，管理虛擬化；股份公司作為一個(gè) “ 準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)性控股公司 ” 代為執(zhí)行集團(tuán)公司的職能。管理型控股公司模式應(yīng)當(dāng)說(shuō)是能最好的發(fā)揮龍蟒集團(tuán)原有管理的優(yōu)勢(shì)一種模式。 首先，企業(yè)家在股份公司經(jīng)營(yíng)管理方面，需要持續(xù)的介入一段較長(zhǎng)時(shí)間，這段時(shí)間需要花大力起來(lái)培養(yǎng)接班人，以便在過(guò)渡期結(jié)束后，能真正抽身出來(lái)，完全從事集團(tuán)層面的經(jīng)營(yíng)管理。? 建立現(xiàn)在公司治理結(jié)構(gòu)，不僅是國(guó)家法律的要求，而且也是公司管理邁向規(guī)范化、科學(xué)化的重要步驟。通過(guò)公司治理結(jié)構(gòu)來(lái)協(xié)調(diào)委托人和代理人及其他利益相關(guān)者之間的利益關(guān)系，使不同利益主體都能盡最大努力為公司工作。在這里，我們希望向龍蟒引入一套既符合法律要求，又能適應(yīng)龍蟒集團(tuán)實(shí)際需要的治理結(jié)構(gòu)。集團(tuán)公司向子公司選派合格的董事和監(jiān)事。 發(fā)展方向– 通過(guò)建立 “ 子公司董事 ” 匯報(bào)制度，建立起集團(tuán)公司董事會(huì)對(duì) “ 子公司董事會(huì) ” 決策的影響能力。龍蟒集團(tuán)公司的股東大會(huì)職權(quán)規(guī)定如下：決定公司的經(jīng)營(yíng)方針和投資計(jì)劃；選舉和更換董事，決定有關(guān)董事的報(bào)酬事項(xiàng)；選舉和更換由股東代表出任的監(jiān)事，決定有關(guān)監(jiān)事的報(bào)酬事項(xiàng)；審議批準(zhǔn)董事會(huì)的報(bào)告；審議批準(zhǔn)監(jiān)事會(huì)或者監(jiān)事的報(bào)告；審議批準(zhǔn)公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案；審議批準(zhǔn)公司的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案； 對(duì)公司增加或者減少注冊(cè)資本作出決議；對(duì)發(fā)行公司債券作出決議；對(duì)股東向股東以外的人轉(zhuǎn)讓出資作出決議；1對(duì)公司合并、分立、變更公司形式、解散和清算等事項(xiàng)作出決議；1修改公司章程。 8．決定集團(tuán)總裁的聘用和解聘；根據(jù)總裁提名， 聘任或解聘副總裁及所屬一級(jí)主管。經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)? 主要職責(zé)：– 1） 審議集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)方針、發(fā)展戰(zhàn)略與年度計(jì)劃；– 2） 審議分子公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展方向、經(jīng)營(yíng)方針與政策、中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃；– 3） 審議分子公司的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及年度預(yù)算；– 4） 審議分子公司的年度利潤(rùn)分配方案。.....– 6）針對(duì)集團(tuán)勞動(dòng)人事管理與人力資源開(kāi)發(fā)的現(xiàn)狀和存在問(wèn)題，定期或不定期地向集團(tuán)總裁提交報(bào)告或?qū)Σ邲Q議。人力資源委員會(huì)人力資源委員會(huì)人力資源委員會(huì)人力資源委員會(huì)? （ 3）企業(yè)文化建設(shè)事項(xiàng)– 1） 為集團(tuán)組織文化的培育與弘揚(yáng)確定原則、方向和舉措。– 確定集團(tuán)公司的管理權(quán)限，確保 “ 該管的一定管住，不該管的絕不多管 ” 。? 下屬公司的人力資源方針與政策的決定權(quán)、人力資源制度的審批權(quán)其他重要事項(xiàng)的管理：其他重要事項(xiàng)的管理：? 研究開(kāi)發(fā)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)領(lǐng)域重大事項(xiàng)管理權(quán)（既可以是審批權(quán)，也可以審核權(quán)）? 生產(chǎn)領(lǐng)域重大事項(xiàng)管理權(quán)? 營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域重大事項(xiàng)管理權(quán)*凡超出原預(yù)算計(jì)劃支出金額 5%以?xún)?nèi)者，都必須呈總經(jīng)理級(jí)主管裁決。? 作為支撐組織變革方案落實(shí)最基礎(chǔ)而又最詳細(xì)的一環(huán) ——業(yè)務(wù)流程 優(yōu)化，將在 “ 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化 ” 子項(xiàng)目的專(zhuān)門(mén)報(bào)告中給予詳細(xì)闡述。分權(quán)規(guī)范（示例）分權(quán)規(guī)范（示例）*凡超出原預(yù)算計(jì)劃支出金額 5%以?xún)?nèi)者，都必須呈總經(jīng)理級(jí)主管裁決。財(cái)務(wù)與資產(chǎn)管理財(cái)務(wù)與資產(chǎn)管理? 年度預(yù)算的審批權(quán)；? 重大投資項(xiàng)目的審批權(quán)；? 籌資方面：所有股權(quán)籌資項(xiàng)目的審批權(quán)；非股權(quán)籌資上，主要是重大項(xiàng)目的審批權(quán)；? 其他資本運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目的審批權(quán)? 利潤(rùn)分配的決定權(quán)；? 貴重資產(chǎn)的處置權(quán)；? 資金調(diào)度權(quán)；? 日?；矩?cái)務(wù)收支制度的制定權(quán)；? 會(huì)計(jì)制度與規(guī)范的制定權(quán)；? 對(duì)下屬公司的審計(jì)監(jiān)察權(quán)。規(guī)劃發(fā)展部規(guī)劃發(fā)展部企業(yè)管理部企業(yè)管理部.....管理信息部管理信息部財(cái)務(wù)審計(jì)部財(cái)務(wù)審計(jì)部.....資金融通中心資金融通中心人力資源部人力資源部.....行政法務(wù)部行政法務(wù)部? 組織變革的系統(tǒng)思考? 組織變革的框架? 一、明確集團(tuán)定位? 二、引入治理結(jié)構(gòu)? 三、建立集團(tuán)組織? 四、實(shí)現(xiàn)適度分權(quán)? 五、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程目錄目錄四、實(shí)現(xiàn)適度分權(quán)四、實(shí)現(xiàn)適度分權(quán)? 集團(tuán)公司在新的職能發(fā)育和新的架構(gòu)上，必須實(shí)現(xiàn)新的決策與管理機(jī)制，這就要求建立一套新的有序、適度的集分權(quán)體制。– 4） 考察、提議、審議集團(tuán)中高層管理干部人選。– 2） 審議與決定集團(tuán)人力資源發(fā)展的長(zhǎng)期規(guī)劃與中短期計(jì)劃。12．起草修改公司章程；制定公司的基本管理制度。 4．制定集團(tuán)的價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配政策；確定 集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)變動(dòng)的原則及方案；確定年終 分配方案。– 集團(tuán)公司要著重培養(yǎng)、發(fā)掘、引進(jìn)能勝任董事和監(jiān)事之職的高級(jí)人才。– 通過(guò)向子公司經(jīng)營(yíng)者提供富有高度競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平，從利益上刺激經(jīng)營(yíng)者為事業(yè)忘我?jiàn)^斗的內(nèi)在沖動(dòng)。）– 鑒于集團(tuán)公司對(duì)多數(shù)企業(yè)的持股特征 (多為全資或控股 )，集團(tuán)公司的董事會(huì)同時(shí)發(fā)揮這對(duì)整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)管理決策的作用，形式集團(tuán)經(jīng)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)的職能。規(guī)范往往伴隨著某種程度的 “ 僵化” 。明確劃分股東會(huì)、董事會(huì)和經(jīng)理人員各自權(quán)力（股東所有權(quán)，董事會(huì)的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)、經(jīng)理人執(zhí)行管理權(quán)）、責(zé)任和利益，形成三者之間的權(quán)力制衡關(guān)系，確保公司制度的有效運(yùn)行。它包括三個(gè)組成部分，即所有者（股東）、法人及其法人代表（董事會(huì)）、高層經(jīng)理人員，其主旨在于明確劃分股東、董事會(huì)和經(jīng)理人員各自的權(quán)力、責(zé)任和利益，形成三者之間的制衡關(guān)系。龍蟒集團(tuán)要發(fā)展三大戰(zhàn)略領(lǐng)域，需要高層精心的謀劃、精心的布局、精心的管理、精心的控制，他要求公司高層級(jí)把握各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的動(dòng)態(tài)，又不斷推進(jìn)業(yè)務(wù)的創(chuàng)新；積極集權(quán)控制，又授權(quán)管理。? 龍蟒集團(tuán)公司也不應(yīng)當(dāng)完全定位于金融型控股模式，完全或者主要進(jìn)行 “ 投資收益率 ” 的管理。這類(lèi)公司通常有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，兼有資本經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)相結(jié)合的經(jīng)營(yíng)性質(zhì)，一、明確集團(tuán)定位一、明確集團(tuán)定位 所追求的目標(biāo)是 “ 資本增值 ” 和 “ 多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展 ” 的雙重目標(biāo)、集團(tuán)公司主要行使戰(zhàn)略決策、資本經(jīng)營(yíng)、子公司監(jiān)管、資產(chǎn)管理等職能，但本身不從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。集團(tuán)未能形成持續(xù)的戰(zhàn)略發(fā)展能力。因而，中國(guó)國(guó)企和私企都存在組織危機(jī)，都需要在一個(gè)新的體系下完成功能性分層企業(yè)內(nèi)部功能的分化和整合組織危機(jī)（包括集權(quán)危機(jī)和分權(quán)
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