【正文】 織再造從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造 市場環(huán)境的變化、信息技術(shù)的應用和客戶個性化需求，市場環(huán)境的變化、信息技術(shù)的應用和客戶個性化需求， IBM對原有科對原有科層管理體制進行徹底的再造。層管理體制進行徹底的再造。 主要內(nèi)容有三個方面：主要內(nèi)容有三個方面： 由以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行牡氖聵I(yè)部；、由以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行牡氖聵I(yè)部； 組織扁平化，提高組織的溝通效率；、組織扁平化，提高組織的溝通效率； 提高組織的信息化水平，實現(xiàn)組織內(nèi)部的高效運行、提高組織的信息化水平，實現(xiàn)組織內(nèi)部的高效運行案例： 郭士納對 IBM的改造 —— 從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造的經(jīng)典案例 龍蟒集團的關(guān)鍵組織矛盾龍蟒集團的關(guān)鍵組織矛盾第一階段 第二階段第三階段 第四階段領(lǐng)導危機組織危機決策危機官僚危機 第一大矛盾：雖然股份公司有較完備的職能體系，但從整個基團來看，沒有強有力的功能部門和組織權(quán)威，集團可以說是在企業(yè)家的個人領(lǐng)導下，企業(yè)家個人負擔過重，以至嘔心瀝血的地步。第二大矛盾： “一支筆、一句話 ”的高度集權(quán)式管理與集團多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求 —— 管理分權(quán)化之間的矛盾日益圖現(xiàn)；在高度集權(quán)的情況下，優(yōu)秀人才難以成長， “企業(yè)家群體 ”無法形成；最終的結(jié)果是老板依然疲憊不堪，有抱負的人才則易木而棲。第三大矛盾：戰(zhàn)略決策與集團公司的運營均沒有進入正軌。集團未能形成持續(xù)的戰(zhàn)略發(fā)展能力。集團公司對分子公司也未建立有效的監(jiān)管體系。第四大矛盾：龍蟒集團是一個充滿活力的組織，上下一心，干勁充足，官僚習性還未被發(fā)現(xiàn)。龍蟒集團目前三大矛盾與危機并存? 組織變革的系統(tǒng)思考? 組織變革的框架? 一、明確集團定位? 二、引入治理結(jié)構(gòu)? 三、建立集團組織? 四、實現(xiàn)適度分權(quán)? 五、優(yōu)化業(yè)務流程目錄目錄組織變革的框架組織變革的框架? 在 “ 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 ” +“三大組織矛盾 ” 的雙重壓力下， 龍蟒集團迫切的面臨組織變革。盡管組織變革必然會對組織產(chǎn)生巨大的沖擊，但我們認為仍然有必要控制變革的力度和變革的范圍，以保證變革在組織的所能承受的范圍之內(nèi)。? 對本次組織變革，我們給出的指導性的表述是： 明確集團定位 引入治理結(jié)構(gòu) 建立集團組織 實現(xiàn)適度分權(quán) 優(yōu)化業(yè)務流程功能定位組織架構(gòu)設計 公司治理結(jié)構(gòu)分權(quán)體系 業(yè)務流程? 組織變革的系統(tǒng)思考? 組織變革的框架? 一、明確集團定位? 二、引入治理結(jié)構(gòu)? 三、建立集團組織? 四、實現(xiàn)適度分權(quán)? 五、優(yōu)化業(yè)務流程目錄目錄一、明確集團定位一、明確集團定位? 從集團公司所具備的功能上來看，主要存在三種模式： 金融型控股公司 管理型控股公司 經(jīng)營型控股公司? 金融型控股公司 ——典型代表是基金型控股公司，這類公司沒有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，以追求資本增值為唯一目標。所投資的子公司之間通常沒有確定的產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)營上的關(guān)聯(lián)性，投資的對象多為上市公司，其投資股權(quán)流動性很高，持股通常不具普遍的穩(wěn)定性。? 管理型控股公司 ——典型代表華僑城集團公司。這類公司通常有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，兼有資本經(jīng)營和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營相結(jié)合的經(jīng)營性質(zhì)，一、明確集團定位一、明確集團定位 所追求的目標是 “ 資本增值 ” 和 “ 多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展 ” 的雙重目標、集團公司主要行使戰(zhàn)略決策、資本經(jīng)營、子公司監(jiān)管、資產(chǎn)管理等職能，但本身不從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。? 經(jīng)營型控股公司 ——區(qū)別于管理型控股公司，經(jīng)營型控股公司的特征是它既從事戰(zhàn)略管理、投資決策、資本經(jīng)營等集團統(tǒng)一的活動，自身又直接從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。這是單一公司向集團化方向發(fā)展過程中通常經(jīng)歷的階段。一方面集團公司即是總公司、其內(nèi)部由不具備法人資格的工廠、分公司或事業(yè)部構(gòu)成，形成 “ 總公司 —分公司 ” 的組織形式，另一方面，集團公司又是母公司，圍繞主導產(chǎn)業(yè)按產(chǎn)品類別、行業(yè)、地區(qū)投資設立若干子公司和關(guān)聯(lián)公司、集團公司追求的目標亦是雙重目標即 “ 資本增值目標 ” 和“ 主導產(chǎn)業(yè)發(fā)展 ” （常以主導產(chǎn)業(yè)的市場份額來表示）。.....一、明確集團定位一、明確集團定位? 龍蟒現(xiàn)行的管理體制的本質(zhì)是： 集團公司功能缺位，管理虛擬化；股份公司作為一個 “ 準經(jīng)營性控股公司 ” 代為執(zhí)行集團公司的職能。? 我們認為，不能繼續(xù)讓股份公司承擔 “ 準經(jīng)營型控股公司 ” 的職責，要讓股份公司和集團公司 “ 各就各位 ” 。而龍蟒集團公司本身不是一個產(chǎn)品經(jīng)營實體，本身不從事采購、生產(chǎn)、銷售等經(jīng)營活動。因此，它不可能成為經(jīng)營型控股公司。? 龍蟒集團公司也不應當完全定位于金融型控股模式，完全或者主要進行 “ 投資收益率 ” 的管理。這不符和龍蟒核心能力的要求和龍蟒發(fā)展三大戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的要求。不能選擇金融型控股公司的理由不能選擇金融型控股公司的理由龍蟒集團的目前核心能力是其對磷化工產(chǎn)品的經(jīng)營能力，這種核心能力有主要凝結(jié)于以李總為核心的高層團隊以及對企業(yè)經(jīng)營管理過程有效控制與管理的經(jīng)驗積累，這是我們的優(yōu)勢。優(yōu)勢必須進一步發(fā)揮。管理型控股公司模式應當說是能最好的發(fā)揮龍蟒集團原有管理的優(yōu)勢一種模式。 龍蟒集團的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的要求，本質(zhì)上是要通過維持有穩(wěn)定成長 “現(xiàn)金流 ” 的低附加值產(chǎn)業(yè)來支撐新的增長點的培育和孵化。他不同于 “ 手持巨額 ” 資金的投資公司和基金公司，通過買賣企業(yè)的并購重組的運作，實現(xiàn)資本的增值。其他兩大新生領(lǐng)域能否運行成功取決于磷化工產(chǎn)品的進一步做強做大。龍蟒集團要發(fā)展三大戰(zhàn)略領(lǐng)域，需要高層精心的謀劃、精心的布局、精心的管理、精心的控制，他要求公司高層級把握各業(yè)務領(lǐng)域的動態(tài)，又不斷推進業(yè)務的創(chuàng)新；積極集權(quán)控制，又授權(quán)管理。集團公司的定位集團公司的定位? 集團公司應當定位于從 “ 股份公司 ” 待為執(zhí)行的 “ 準經(jīng)營型控股公司 ” 向 “ 管理型控股公司 ” 逐步過渡。? 這種定位的兩層含義： “