【正文】 理結(jié)構(gòu)? 三、建立集團(tuán)組織? 四、實(shí)現(xiàn)適度分權(quán)? 五、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程目錄目錄和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 54 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ四、實(shí)現(xiàn)適度分權(quán)四、實(shí)現(xiàn)適度分權(quán)? 集團(tuán)公司在新的職能發(fā)育和新的架構(gòu)上，必須實(shí)現(xiàn)新的決策與管理機(jī)制，這就要求建立一套新的有序、適度的集分權(quán)體制。– 4） 考察、提議、審議集團(tuán)中高層管理干部人選。– 2） 審議與決定集團(tuán)人力資源發(fā)展的長期規(guī)劃與中短期計(jì)劃。12．起草修改公司章程；制定公司的基本管理制度。 4．制定集團(tuán)的價(jià)值評價(jià)與價(jià)值分配政策；確定 集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)變動(dòng)的原則及方案；確定年終 分配方案。– 集團(tuán)公司要著重培養(yǎng)、發(fā)掘、引進(jìn)能勝任董事和監(jiān)事之職的高級人才。– 通過向子公司經(jīng)營者提供富有高度競爭力的薪酬水平，從利益上刺激經(jīng)營者為事業(yè)忘我奮斗的內(nèi)在沖動(dòng)。）– 鑒于集團(tuán)公司對多數(shù)企業(yè)的持股特征 (多為全資或控股 )，集團(tuán)公司的董事會(huì)同時(shí)發(fā)揮這對整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營管理決策的作用，形式集團(tuán)經(jīng)營決策機(jī)構(gòu)的職能。規(guī)范往往伴隨著某種程度的 “僵化 ”。明確劃分股東會(huì)、董事會(huì)和經(jīng)理人員各自權(quán)力（股東所有權(quán)，董事會(huì)的經(jīng)營決策權(quán)、經(jīng)理人執(zhí)行管理權(quán)）、責(zé)任和利益，形成三者之間的權(quán)力制衡關(guān)系，確保公司制度的有效運(yùn)行。它包括三個(gè)組成部分，即所有者（股東）、法人及其法人代表（董事會(huì)）、高層經(jīng)理人員，其主旨在于明確劃分股東、董事會(huì)和經(jīng)理人員各自的權(quán)力、責(zé)任和利益，形成三者之間的制衡關(guān)系。龍蟒集團(tuán)要發(fā)展三大戰(zhàn)略領(lǐng)域，需要高層精心的謀劃、精心的布局、精心的管理、精心的控制，他要求公司高層級把握各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的動(dòng)態(tài)，又不斷推進(jìn)業(yè)務(wù)的創(chuàng)新；積極集權(quán)控制，又授權(quán)管理。? 龍蟒集團(tuán)公司也不應(yīng)當(dāng)完全定位于金融型控股模式，完全或者主要進(jìn)行 “投資收益率 ”的管理。這類公司通常有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，兼有資本經(jīng)營和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營相結(jié)合的經(jīng)營性質(zhì)，和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 19 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ一、明確集團(tuán)定位一、明確集團(tuán)定位 所追求的目標(biāo)是 “資本增值 ”和 “多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展 ”的雙重目標(biāo)、集團(tuán)公司主要行使戰(zhàn)略決策、資本經(jīng)營、子公司監(jiān)管、資產(chǎn)管理等職能，但本身不從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。集團(tuán)未能形成持續(xù)的戰(zhàn)略發(fā)展能力。因而，中國國企和私企都存在組織危機(jī)，都需要在一個(gè)新的體系下完成功能性分層企業(yè)內(nèi)部功能的分化和整合組織危機(jī)（包括集權(quán)危機(jī)和分權(quán)危機(jī)）20世紀(jì) 20年代左右，美國消費(fèi)者出現(xiàn)分層，導(dǎo)致企業(yè)職能分化，企業(yè)內(nèi)形成不同的利潤中心從職能化到功能分層第二次變革處于這一階段的中國企業(yè)的成功主要來自創(chuàng)業(yè)者個(gè)人魅力和集權(quán)，職能部門形同虛設(shè)。? 龍蟒集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的思路是：要依托磷化工目前的優(yōu)勢與地位，培育與孵化具有高附加值的鈦白粉工業(yè)和生物技術(shù)業(yè)務(wù)（脫落酸），實(shí)行以磷化工為主體的三大戰(zhàn)略領(lǐng)域的相互依托、并行發(fā)展。和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 5 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后組織上四大功能缺位戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后組織上四大功能缺位? 戰(zhàn)略管理功能缺位? 協(xié)調(diào)監(jiān)控功能缺位? 牽引動(dòng)力功能缺位? 資源平臺(tái)功能缺位和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 6 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ關(guān)鍵組織矛盾關(guān)鍵組織矛盾? 組織處在同的生命周期往往有著不同的主要矛盾（我們稱這些矛盾為組織危機(jī)）。為了迎接中國加入 WTO的挑戰(zhàn)，增強(qiáng)中國企業(yè)的國際競爭力，中國的企業(yè)組織必須盡快步入這一階段郭士納對IBM的改造；韋爾奇對GE的改造組織和流程再造；組織內(nèi)高效團(tuán)隊(duì)的形成官僚危機(jī)為了應(yīng)對瞬息萬變的市場和日趨激烈的競爭，企業(yè)組織必須實(shí)現(xiàn)兩項(xiàng)變革：一是由以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部向以客戶為中心的事業(yè)部轉(zhuǎn)變；二是進(jìn)行全方位的組織再造從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造第四次變革中國企業(yè)現(xiàn)在正處于決策危機(jī)時(shí)期，因而戰(zhàn)略研究、投資領(lǐng)域選擇和分子更公司控制問題，是中國企業(yè)家和管理咨詢業(yè)面臨的重大課題可口可樂戰(zhàn)略研究、財(cái)務(wù)革命、全面質(zhì)量管理的導(dǎo)入和發(fā)展決策危機(jī)二戰(zhàn)后投資的多元化和大量的兼并使中小企業(yè)紛紛消亡，企業(yè)的組織規(guī)模急劇膨脹，產(chǎn)業(yè)集中度大大提高，企業(yè)家開始面臨產(chǎn)業(yè)問題從功能分層到產(chǎn)業(yè)決策第三次變革針對中國企業(yè)的實(shí)證性結(jié)論經(jīng)典案例解決思路 面臨危機(jī) 背 景 特 征 項(xiàng) 目變 革組織變革的階段及各階段特征組織變革的階段及各階段特征和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 10 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ第一次變革第一次變革 從個(gè)人化管理到職能管理從個(gè)人化管理到職能管理老杜邦的嘔心瀝血老杜邦的嘔心瀝血小杜邦們的疲于奔命小杜邦們的疲于奔命出路在于職能化出路在于職能化案例： 杜邦公司從個(gè)人化到職能化的經(jīng)典案例和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 11 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ第二次變革第二次變革 從職能管理到功能分層從職能管理到功能分層斯隆（ Sloan）對通用汽車（ GM）的改造：從職能化到功能分層的經(jīng)典案例主要表現(xiàn)在四個(gè)方面：主要表現(xiàn)在四個(gè)方面：集權(quán)與分權(quán)制；、集權(quán)與分權(quán)制；建立事業(yè)部制，按不同的品牌和市場構(gòu)建部門，、建立事業(yè)部制，按不同的品牌和市場構(gòu)建部門， 并將市場和銷售職能分割開來并將市場和銷售職能分割開來整頓銷售網(wǎng)絡(luò)，提出銷售四原則；、整頓銷售網(wǎng)絡(luò)，提出銷售四原則；建立了統(tǒng)一的研發(fā)（、建立了統(tǒng)一的研發(fā)（ RD）機(jī)構(gòu)）機(jī)構(gòu)和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 12 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ第三次變革第三次變革 從功能分層到產(chǎn)業(yè)決策從功能分層到產(chǎn)業(yè)決策典型案例：可口可樂公司從碳酸飲料到進(jìn)入葡萄酒和食品業(yè)控股公司財(cái)務(wù) —— 管理方式創(chuàng)新控股公司戰(zhàn)略 —— 決策方式創(chuàng)新控股公司品牌 —— 全面質(zhì)量管理和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 13 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ第四次變革第四次變革 從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造 市場環(huán)境的變化、信息技術(shù)的應(yīng)用和客戶個(gè)性化需求，市場環(huán)境的變化、信息技術(shù)的應(yīng)用和客戶個(gè)性化需求， IBM對原有科對原有科層管理體制進(jìn)行徹底的再造。龍蟒集團(tuán)目前三大矛盾與危機(jī)并存和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 15 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ? 組織變革的系統(tǒng)思考? 組織變革的框架? 一、明確集團(tuán)定位? 二、引入治理結(jié)構(gòu)? 三、建立集團(tuán)組織? 四、實(shí)現(xiàn)適度分權(quán)? 五、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程目錄目錄和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 16 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ組織變革的框架組織變革的框架? 在 “戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 ”+“三大組織矛盾 ”的雙重壓力下， 龍蟒集團(tuán)迫切的面臨組織變革。一方面集團(tuán)公司即是總公司、其內(nèi)部由不具備法人資格的工廠、分公司或事業(yè)部構(gòu)成，形成 “總公司— 分公司 ”的組織形式，另一方面，集團(tuán)公司又是母公司，圍繞主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)按產(chǎn)品類別、行業(yè)、地區(qū)投資設(shè)立若干子公司和關(guān)聯(lián)公司、集團(tuán)公司追求的目標(biāo)亦是雙重目標(biāo)即 “資本增值目標(biāo) ”和 “主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展 ”（常以主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的市場份額來表