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組織變革戰(zhàn)略相關(guān)知識(shí)簡(jiǎn)介-資料下載頁(yè)

2025-06-22 17:50本頁(yè)面
  

【正文】 識(shí)別出這些自己的、他人身上的個(gè)人傾向是很有用的。下圖顯示了一個(gè)流行的區(qū)別五種不同的解決爭(zhēng)端的個(gè)人風(fēng)格。沒(méi)有一種風(fēng)格“優(yōu)”于其他風(fēng)格,要思考的是,這種風(fēng)格是否適合特定互動(dòng)中所包含的那種形式或問(wèn)題。武斷 競(jìng)爭(zhēng) 遷就 折中 回避 合作不武斷 不合作 → 合作2) 目標(biāo)a. 對(duì)任何談判來(lái)說(shuō),一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)就是知道自己一方的目標(biāo)是什么以及如何把這些目標(biāo)和別的參與者的沒(méi)目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。由于各方的目標(biāo)彼此沖突,談判的過(guò)程可能有很高的分配性(即一贏一輸),還是有整合性交涉(即尋找實(shí)現(xiàn)每個(gè)人的目標(biāo)的結(jié)局)的可能性?相關(guān)的問(wèn)題是:各方想建立什么類型的關(guān)系?他們是期望將來(lái)再談或繼續(xù)長(zhǎng)時(shí)間的互動(dòng),還是一個(gè)一次性的“結(jié)局”?他們想用這些談判建立或改善他們?cè)谀硞€(gè)維度上的關(guān)系——如增加各方的信任水平——嗎?b. 談判者經(jīng)常得到這樣的建議:通過(guò)陳述他們的“目標(biāo)點(diǎn)和抵制點(diǎn)”和BATNA(對(duì)一項(xiàng)已談判好的協(xié)議的最佳替代方案)使其目標(biāo)更具體化。目標(biāo)點(diǎn)就是某人在談判中期望達(dá)到的最有利結(jié)果的估計(jì);抵制點(diǎn)就是底線結(jié)局,低于這個(gè)結(jié)局,任何折衷方案都不被接受。如果談判不能產(chǎn)生可接受的結(jié)局,BATNA就是某人的替代方案。c. 談判開(kāi)始前經(jīng)歷這些心理過(guò)程,在實(shí)際的談判過(guò)程中愿意調(diào)整基于被傳達(dá)的有效信息的估算,能有助于產(chǎn)生與別人目標(biāo)一致的結(jié)果以及現(xiàn)實(shí)的、給定的、可得到的替代方案。3) 戰(zhàn)略/戰(zhàn)術(shù)a. 盡管機(jī)場(chǎng)、車站、碼頭的書(shū)店里可以買(mǎi)到大量關(guān)于“如何在談判中獲勝”的書(shū)籍,但沒(méi)有一種“萬(wàn)用”戰(zhàn)略或戰(zhàn)術(shù)能確保成功。談判的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)受大量環(huán)境的、個(gè)人的、情境的、文化的因素影響。所有的教科書(shū)都致力于談判戰(zhàn)略和爭(zhēng)端管理技術(shù)的分析。以下,通過(guò)聚焦于兩種理想類型的談判戰(zhàn)略——分配式和整合式——的差異,我們討論一些基本的解決爭(zhēng)端的替代方法。b. 經(jīng)過(guò)選擇的戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題:分配式和整合式分配式戰(zhàn)術(shù)整合式戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題/立場(chǎng)許多問(wèn)題/過(guò)分強(qiáng)調(diào)開(kāi)始時(shí)的立場(chǎng) ——“索要”具體事情側(cè)重于目標(biāo)沒(méi)有最終立場(chǎng)信息的使用信息是權(quán)力——緊緊抓住它——有選擇地使用公開(kāi)地分享信息象資料那樣加以處理溝通過(guò)程受控制:?jiǎn)我坏陌l(fā)言人,使用私下的秘密會(huì)議,以便散布內(nèi)部分歧并討論反應(yīng)公開(kāi)的:多種聲音 使用分委員會(huì)人際風(fēng)格艱難的交涉:聚焦于自身目標(biāo)/利益,短期觀點(diǎn)—不考慮長(zhǎng)期關(guān)系,低信任度解決問(wèn)題:關(guān)注相互利益 關(guān)注長(zhǎng)期關(guān)系 高信任度c. 分配式戰(zhàn)略從一方贏、一方輸?shù)囊暯强创?dòng),而整合式戰(zhàn)略從尋找使雙方都心情良好和(或)雙贏立場(chǎng)的角度看待任務(wù)。d. 整合式過(guò)程則試圖探查問(wèn)題,識(shí)別每一方的基本的關(guān)注點(diǎn)或利益。它不是從固定的需求或每方必須采取或?qū)е碌牧?chǎng)開(kāi)始,而是強(qiáng)調(diào)雙方帶進(jìn)該過(guò)程中的基本目標(biāo)或期望(目標(biāo)點(diǎn))。e. 顯然,沒(méi)有幾個(gè)組織的互動(dòng)適合上面描述的任何一個(gè)理想類型。談判的藝術(shù)在于尋找適合有關(guān)的情境和問(wèn)題的分配式和整合式戰(zhàn)略的恰當(dāng)組合。4) 委托人和組織內(nèi)的談判涉及到群體或組織的談判經(jīng)常比兩人(或更多人)之間的談判更復(fù)雜。當(dāng)涉及到群體時(shí),解決方案對(duì)于經(jīng)常不在實(shí)際過(guò)程中露面的各方必須是可以接受的。作為一個(gè)直接的參與者或一個(gè)尋求促進(jìn)該過(guò)程的第三方,管理群體間或組織間的談判都要求對(duì)委托人的角色和談判方內(nèi)部的差別給予特別關(guān)注。三. 跨文化談判和爭(zhēng)端解決1. 關(guān)于談判和爭(zhēng)端解決的假設(shè)在文化與文化之間會(huì)有不同。有時(shí),不能理解這些差異會(huì)導(dǎo)致無(wú)意地中斷該過(guò)程2. 通過(guò)仔細(xì)觀察阿拉伯人和西方人關(guān)于爭(zhēng)端的假設(shè),我們對(duì)跨文化談判會(huì)有更好的理解。承認(rèn)談判中文化差異的影響,是有效管理跨文化的第一步,選擇和實(shí)施這種談判的策略,不但要求對(duì)談判的類屬特征作評(píng)價(jià),而且還要決定在談判中使用哪一種“文化草案”。四. 解決組織內(nèi)的爭(zhēng)端1. 經(jīng)理們和員工們所遇到的大多數(shù)談判不是發(fā)生在正式的過(guò)程中,而是出現(xiàn)在日常工作的環(huán)境中。這便是所有組織成員共同需要個(gè)人技能和解決彼此同事間的、主管和下屬的、雇員與雇主之間爭(zhēng)端的組織系統(tǒng)的原因。結(jié)果,越來(lái)越多的組織正在開(kāi)發(fā)“替代的爭(zhēng)端解決(ADR)”系統(tǒng),并在使用它們的過(guò)程中培訓(xùn)組織的參與者。2. ADR有使解決問(wèn)題的責(zé)任內(nèi)部化的可能性,這些問(wèn)題涉及到轉(zhuǎn)成法庭訴訟和政府實(shí)施行動(dòng)前的法律權(quán)利和義務(wù)。它們也尋求識(shí)別現(xiàn)代組織中出現(xiàn)的利益多樣性,并需要在談判演變成代價(jià)很高的贏輸和雙輸戰(zhàn)斗前提供解決差別性的、靈活的多項(xiàng)選擇。3. 工作場(chǎng)所爭(zhēng)端解決系統(tǒng)的設(shè)計(jì)原則1) 應(yīng)用于廣泛的與工作場(chǎng)所有關(guān)的事務(wù)2) 所有范疇的人都可以使用3) 處理群體問(wèn)題和個(gè)人問(wèn)題4) 包含解決爭(zhēng)端的多種選擇5) 在適當(dāng)情況下,在過(guò)程的不同階段,允許在不同的程序間來(lái)回變動(dòng)6) 為各方提供培訓(xùn)、建議、信息補(bǔ)充7) 涉及代表勞動(dòng)力人口統(tǒng)計(jì)構(gòu)成的同伴和專業(yè)人員8) 在組織中和所有的參與者中廣泛地溝通,并給他們傳授知識(shí)9) 提高評(píng)價(jià)并保證不會(huì)招致報(bào)復(fù)行為10) 在系統(tǒng)設(shè)計(jì)中,涉及經(jīng)理和雇員的某種廣泛的交叉部分。4. 有關(guān)專家還強(qiáng)調(diào)了如下需要1) 消除作為問(wèn)題的根本原因的管理實(shí)踐,比如敵對(duì)性的工作場(chǎng)所環(huán)境,或敵對(duì)性的雇員雇主關(guān)系2) 在不需要第三方正式干預(yù)的情況下,鼓勵(lì)組織成員提出和解決接近其來(lái)源的問(wèn)題的非正式參與過(guò)程3) 受過(guò)訓(xùn)練的導(dǎo)師、同伴、促進(jìn)者、“巡按”以及作為最后求助對(duì)象的來(lái)自組織外的中立的專業(yè)調(diào)解人員或仲裁人員。5. 在解決爭(zhēng)端這一行業(yè)中,增長(zhǎng)最快的職業(yè)就是“巡按”。一位“巡按”是組織指定的中立者,他們使用上述各種方案幫助參與者解決組織內(nèi)出現(xiàn)的問(wèn)題。6. “巡按”的一個(gè)極其重要的角色就是跟蹤投訴者,以觀察該問(wèn)題是否得到了妥善解決,而不是在挫折面前簡(jiǎn)單地放棄或者也許再出現(xiàn)或逐步演變成更嚴(yán)重的組織爭(zhēng)端。7. 在未來(lái)的組織中,所有的參與者,在其日?;顒?dòng)中,都需要履行某一職能的良好技能。這些技能越是被組織成員廣泛地掌握,爭(zhēng)端就越會(huì)被有效地管理和解決。傾聽(tīng)的技能、授權(quán)給個(gè)人和群體以解決差異的技能、創(chuàng)造和評(píng)價(jià)備選方案的技能,都非常重要,也常常很必要,不能只有員工中的專業(yè)人員或中立的第三方具有這些技能。8. 有時(shí),盡管有具有良好技能的“巡按”,盡管經(jīng)理們或精于這些技能的同僚們作出了很大努力,爭(zhēng)端也得不到解決。此外,有些爭(zhēng)端也不能通過(guò)非正式的途徑加以解決。這就需要由正式的爭(zhēng)端解決程序加以補(bǔ)充。9. 所以,替代的爭(zhēng)端解決系統(tǒng)必須贏得利益相關(guān)者心目中的信譽(yù)和信任——通過(guò)對(duì)所有可能的使用者展示其價(jià)值。如果政府機(jī)構(gòu)和法庭同意這些系統(tǒng)中達(dá)成的解決方案,那么,基于權(quán)利的(即涉及到被指稱違犯法律保護(hù)權(quán)利的事件)爭(zhēng)端解決系統(tǒng)中必須建立起高質(zhì)量的或“應(yīng)有過(guò)程”的標(biāo)準(zhǔn)。這些標(biāo)準(zhǔn)在不同國(guó)家中是不同的——由于不同文化對(duì)“應(yīng)有過(guò)程”的定義不同。10. 在一個(gè)全球化的公司里,管理個(gè)人間的和組織內(nèi)的爭(zhēng)端以及設(shè)計(jì)爭(zhēng)端解決系統(tǒng)要求對(duì)當(dāng)?shù)氐暮退诘氐奈幕L(fēng)俗習(xí)慣和法律制度具有高度敏感性。11. 大多數(shù)亞洲國(guó)家很少依賴于法律程序或正式的工作理事會(huì)。塑造了許多亞洲的制度和人際關(guān)系的儒家文化規(guī)范使單個(gè)的員工直接向其經(jīng)理的權(quán)威挑戰(zhàn)變得更為困難。相反,人們期望經(jīng)理們尊重他們所管轄者的需要和利益。所以,在某些西方人看來(lái),亞洲的組織壓制和回避爭(zhēng)端,涉及到一個(gè)更微妙的、無(wú)言的管理人際和個(gè)人—組織間的關(guān)系的過(guò)程。當(dāng)亞洲人和西方人的合資企業(yè)或跨國(guó)組織依然存在時(shí),這些規(guī)范和過(guò)程在長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)如何變化,是一件要求管理機(jī)構(gòu)密切注意的事情。12. 無(wú)論一個(gè)組織中有沒(méi)有一個(gè)正式的機(jī)構(gòu)或是法律要求的程序,工作場(chǎng)所的爭(zhēng)端都會(huì)繼續(xù)出現(xiàn)。解決它們要圍繞不斷增加的大量組織活動(dòng)。第五部分(二) 從文化視角看“新”組織: 管理個(gè)人和組織的文化多樣性(模塊12)模塊4 整合多種視角一. 基于人格的個(gè)體差異在這個(gè)模塊中,我們所關(guān)心的是個(gè)體差異以及它們?nèi)绾谓?jīng)常地在群體和組織的運(yùn)作中扮演角色。將個(gè)體差異加以分類和概念化有許多方法,如基于性別、種族、語(yǔ)言、來(lái)源國(guó)別、社會(huì)背景以及階級(jí),其他方法則依靠不太明顯但仍有影響力的原則,如文化的和教育的差別。在此,我們所關(guān)心的是基于人格的差別,尤其是個(gè)體吸收和有選擇地使用其獲得信息的方式上的差別。二.“認(rèn)知風(fēng)格”與人格1.“認(rèn)知風(fēng)格”指的是一個(gè)人處理和試圖解決在大千世界中所遇到的問(wèn)題——包括工作上所面臨的問(wèn)題——的方式。從最廣的角度看,認(rèn)知風(fēng)格是一種看和想的方式——一個(gè)視角。它的來(lái)源既深刻又分散:家庭出身、童年社會(huì)化、正規(guī)學(xué)校教育、高等教育、工作經(jīng)歷以及過(guò)去的成敗模式都起著某種作用。它也許最好能夠被想成每個(gè)人的人格或性格的一個(gè)相當(dāng)穩(wěn)定的——盡管確實(shí)未被固定化的——部分。2.認(rèn)知風(fēng)格上的差別在個(gè)體走到一起以聯(lián)合起來(lái)解決問(wèn)題、談判協(xié)議或以團(tuán)隊(duì)形式長(zhǎng)時(shí)間地一道工作時(shí)經(jīng)常最明顯地表現(xiàn)在組織中。因此,本模塊之所以題為“整合多種視角”,是指同一個(gè)社會(huì)單位中的人要想集體地辦成事情,必須整合各種視角。整合多種視角主要是一項(xiàng)互動(dòng)性的而非結(jié)構(gòu)性的任務(wù)。它要求大量地傾聽(tīng)別人談話、移情、相互給和取,它也要求對(duì)相互對(duì)照的認(rèn)知風(fēng)格所能給予一個(gè)群體和一個(gè)組織的東西做一種正確評(píng)價(jià)??梢赃@么說(shuō),每個(gè)人的認(rèn)知風(fēng)格或人格是個(gè)人文化的基礎(chǔ)或反映,群體和組織整合多種視角的方式和結(jié)果是其文化的基礎(chǔ)。在個(gè)體的層次上,認(rèn)知風(fēng)格是一種把偏愛(ài)依次安排為思想和行動(dòng)的方式。隨著這些偏愛(ài)被具體體現(xiàn)為我們的人格,它們就理所當(dāng)然地被當(dāng)成自然的、正常的甚至恰當(dāng)?shù)乃季S和行為方式;具有不同認(rèn)知風(fēng)格的其他人則被認(rèn)為古怪、不當(dāng)、也許與世界真實(shí)運(yùn)行的方式不同步。彌合這些不同的視角要求有一種共同的語(yǔ)言,以及對(duì)認(rèn)知風(fēng)格與我們自己的認(rèn)知風(fēng)格不相同的那些個(gè)體持一種真正的欣賞態(tài)度。直到各種視角都被理解,它們才能被整合。三.人格分類1. 人格分類始終并處處都成問(wèn)題。它遠(yuǎn)非一門(mén)準(zhǔn)確的科學(xué),在使用任何診斷工具去標(biāo)明個(gè)體的特征時(shí),我們必須無(wú)限地細(xì)致、敏感和克制??枠s的理論的吸引力之一是他對(duì)一種以靜止的或永恒的方式劃分個(gè)體人格類型所持有的原則的猶豫態(tài)度。個(gè)人的成長(zhǎng)和平衡內(nèi)含于榮氏的方法之中。擺脫類型是一項(xiàng)重要的發(fā)展性任務(wù)。2. 認(rèn)知風(fēng)格是人格的一個(gè)小部分,對(duì)它的功能和測(cè)量的理解尚不完全。從理論上和經(jīng)驗(yàn)上看,它是在分析上有差別的偏愛(ài)之間某種復(fù)雜的和變動(dòng)著的組合。更加挑剔地看,依靠認(rèn)知風(fēng)格為基礎(chǔ)做有力的行為預(yù)測(cè),即使不說(shuō)是不可能,至少也是相當(dāng)困難的。原因很簡(jiǎn)單:在解析單個(gè)原因以計(jì)算人類行為方面,有著太多的影響在起作用。3. 因此,使用人格分類為特定工作挑選(或剔除)個(gè)體,在實(shí)踐上和倫理上都不恰當(dāng)。測(cè)量至多是原始的。甚至在特定類型和工作績(jī)效之間存在著正相關(guān)關(guān)系時(shí),也不能保證這樣的相關(guān)是穩(wěn)定的。工作要求在變化、市場(chǎng)在變動(dòng),新任務(wù)代替了老任務(wù)?,F(xiàn)代的工作環(huán)境是如此易變,以致于不可能通過(guò)人格測(cè)試的手段熟練地為“正確的”工作安置“正確的”人員。4. 然而,輕松地和不嚴(yán)格地使用人格分類則是一件不同的事。它可以為談?wù)搨€(gè)體差異在工作場(chǎng)所所扮演的角色提供一套術(shù)語(yǔ)和概念,它也可以提供一種比較性地考察個(gè)體自己看世界的視角和方法。由精心設(shè)計(jì)和深思熟慮的人格清單所引起的集體討論能夠培養(yǎng)個(gè)人洞察力,使人們相互理解并為彼此贏得越來(lái)越多的尊敬。例如,認(rèn)知風(fēng)格上的差異可以為證明某些——盡管確實(shí)不是所有的——個(gè)人誤解以及標(biāo)志群體和組織活動(dòng)特點(diǎn)的沖突提供一個(gè)相對(duì)健全和非判斷性的假設(shè)。5. 組織即一道做事的人們。常見(jiàn)的智慧是:個(gè)體越能更好地彼此相處,其互動(dòng)的產(chǎn)物也越好。這樣的實(shí)用智慧在具有相似的思維和行動(dòng)方式的個(gè)人聚集在一起——成為群體、部門(mén),分部——時(shí)經(jīng)常在組織中發(fā)揮其作用。隨著一個(gè)人在多數(shù)組織中沿層峰制向上攀登,同質(zhì)性似乎也在增加。上司自然喜歡沿相似路線思考的下屬,并因此支持相同思想下屬的利益和職業(yè)生涯。模塊12 管理文化多樣性一.“新”組織的多樣性1. 我們要想理解未來(lái)組織的架構(gòu),必須理解作為它的特點(diǎn)之一的“多樣性”。多樣性描述當(dāng)代和未來(lái)組織的許多特征:從個(gè)人特點(diǎn)上的差異(種族、年齡、國(guó)籍,等)到認(rèn)知風(fēng)格上的差異,再到組織的角色和職位上的差異(職業(yè)性的雇員、臨時(shí)的合同工人或顧問(wèn)、高級(jí)別的執(zhí)行官,或入門(mén)水平的小時(shí)工,等)。隨著組織擴(kuò)大并跨越國(guó)界,多樣性也變成了勞動(dòng)力的主要特征。因此,未來(lái)的全球性組織必須對(duì)它在世界的不同部分中所發(fā)現(xiàn)的多樣性的影響力有敏感性,并且能熟練地加以處理。2. 但是,即使在一國(guó)的國(guó)內(nèi),大多數(shù)國(guó)家在把多樣性作為分割和排斥的根源,還是作為創(chuàng)造、學(xué)習(xí)和價(jià)值的源泉方面,也存在著文化差異。在美國(guó),種族問(wèn)題在歷史上一直就是而且仍是向組織提出挑戰(zhàn)的最顯而易見(jiàn)的沖突源泉。在歐洲,在歷史上和在目前情況下,民族的和宗教的差異已導(dǎo)致嚴(yán)重的沖突(例如,波斯尼亞人/塞爾維亞人/阿爾巴尼亞人在前南斯拉夫的沖突,天主教徒/新教徒在北愛(ài)爾蘭的沖突)。在亞洲,在來(lái)源國(guó)和移民上的差異一直是緊張和沖突的源泉(例如,日本人/朝鮮人的沖突)。3. 不管多樣性的源泉是什么,在管理這樣的多樣性時(shí)必須面對(duì)的第一項(xiàng)挑戰(zhàn),是以差異在組織中的作用為基礎(chǔ)而獲得個(gè)人視角。例如,除非美國(guó)國(guó)內(nèi)和國(guó)外的公司經(jīng)理們受到教育并能超越他們自己對(duì)世界所持的狹隘的民族中心性觀念,否則,那些公司一定會(huì)失去關(guān)鍵的人力資源。未來(lái)的成功經(jīng)理必須具備人際交往技能和概念性的理解力,才能勝任與
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