【正文】 群體或其他組織)。，但差別在于：組織領(lǐng)域被看做社會(huì)—文化的結(jié)構(gòu)而非經(jīng)濟(jì)的結(jié)構(gòu)：在組織領(lǐng)域內(nèi)的某個(gè)組織與領(lǐng)域內(nèi)的其他組織相互作用、相互觀察關(guān)且被后者正在做的和怎樣組織的事物所塑造。領(lǐng)先的公司用國際聯(lián)盟和合作協(xié)議的形式使彼此之間日益網(wǎng)絡(luò)化。然而，1980年代以后，隨著國際競(jìng)爭加劇和多國公司想更好地利用其延伸的地理觸角和內(nèi)部多元化，這些公司轉(zhuǎn)向了全球整合的戰(zhàn)略和組織?！? ——Mary Paker Follet,《建設(shè)性的爭端》，1925一． 談判和爭端解決系統(tǒng)1. 談判過去常被認(rèn)為是代表組織處理和他人關(guān)系的個(gè)人所需要的一套技能。管理多樣性首先要求承認(rèn)、理解、接受這些差別的合法性，然而，可用這些差別“為我們工作”。而沒有得以有效管理和解決的爭端，也能通過造成一些僵局、緊張和溝通破裂來妨礙變革。在爭端中，沒有任何一方有充分的交涉權(quán)力來輕而易舉地把某種解決辦法強(qiáng)加給另一方。如果談判不能產(chǎn)生可接受的結(jié)局，BATNA就是某人的替代方案。它不是從固定的需求或每方必須采取或?qū)е碌牧?chǎng)開始，而是強(qiáng)調(diào)雙方帶進(jìn)該過程中的基本目標(biāo)或期望（目標(biāo)點(diǎn)）。承認(rèn)談判中文化差異的影響，是有效管理跨文化的第一步，選擇和實(shí)施這種談判的策略，不但要求對(duì)談判的類屬特征作評(píng)價(jià)，而且還要決定在談判中使用哪一種“文化草案”。5. 在解決爭端這一行業(yè)中，增長最快的職業(yè)就是“巡按”。這就需要由正式的爭端解決程序加以補(bǔ)充。所以，在某些西方人看來，亞洲的組織壓制和回避爭端，涉及到一個(gè)更微妙的、無言的管理人際和個(gè)人—組織間的關(guān)系的過程。從最廣的角度看，認(rèn)知風(fēng)格是一種看和想的方式——一個(gè)視角。在個(gè)體的層次上，認(rèn)知風(fēng)格是一種把偏愛依次安排為思想和行動(dòng)的方式。個(gè)人的成長和平衡內(nèi)含于榮氏的方法之中。甚至在特定類型和工作績效之間存在著正相關(guān)關(guān)系時(shí)，也不能保證這樣的相關(guān)是穩(wěn)定的。常見的智慧是：個(gè)體越能更好地彼此相處，其互動(dòng)的產(chǎn)物也越好。2． 但是，即使在一國的國內(nèi)，大多數(shù)國家在把多樣性作為分割和排斥的根源，還是作為創(chuàng)造、學(xué)習(xí)和價(jià)值的源泉方面，也存在著文化差異。未來的成功經(jīng)理必須具備人際交往技能和概念性的理解力，才能勝任與代表。隨著組織擴(kuò)大并跨越國界，多樣性也變成了勞動(dòng)力的主要特征。例如，認(rèn)知風(fēng)格上的差異可以為證明某些——盡管確實(shí)不是所有的——個(gè)人誤解以及標(biāo)志群體和組織活動(dòng)特點(diǎn)的沖突提供一個(gè)相對(duì)健全和非判斷性的假設(shè)。3． 因此，使用人格分類為特定工作挑選（或剔除）個(gè)體，在實(shí)踐上和倫理上都不恰當(dāng)?？査蟠罅康貎A聽別人談話、移情、相互給和取，它也要求對(duì)相互對(duì)照的認(rèn)知風(fēng)格所能給予一個(gè)群體和一個(gè)組織的東西做一種正確評(píng)價(jià)。在此，我們所關(guān)心的是基于人格的差別，尤其是個(gè)體吸收和有選擇地使用其獲得信息的方式上的差別。塑造了許多亞洲的制度和人際關(guān)系的儒家文化規(guī)范使單個(gè)的員工直接向其經(jīng)理的權(quán)威挑戰(zhàn)變得更為困難。8. 有時(shí)，盡管有具有良好技能的“巡按”，盡管經(jīng)理們或精于這些技能的同僚們作出了很大努力，爭端也得不到解決。3. 工作場(chǎng)所爭端解決系統(tǒng)的設(shè)計(jì)原則1) 應(yīng)用于廣泛的與工作場(chǎng)所有關(guān)的事務(wù)2) 所有范疇的人都可以使用3) 處理群體問題和個(gè)人問題4) 包含解決爭端的多種選擇5) 在適當(dāng)情況下，在過程的不同階段，允許在不同的程序間來回變動(dòng)6) 為各方提供培訓(xùn)、建議、信息補(bǔ)充7) 涉及代表勞動(dòng)力人口統(tǒng)計(jì)構(gòu)成的同伴和專業(yè)人員8) 在組織中和所有的參與者中廣泛地溝通，并給他們傳授知識(shí)9) 提高評(píng)價(jià)并保證不會(huì)招致報(bào)復(fù)行為10) 在系統(tǒng)設(shè)計(jì)中，涉及經(jīng)理和雇員的某種廣泛的交叉部分。三． 跨文化談判和爭端解決1. 關(guān)于談判和爭端解決的假設(shè)在文化與文化之間會(huì)有不同。b. 經(jīng)過選擇的戰(zhàn)術(shù)問題：分配式和整合式分配式戰(zhàn)術(shù)整合式戰(zhàn)術(shù)問題/立場(chǎng)許多問題/過分強(qiáng)調(diào)開始時(shí)的立場(chǎng) ——“索要”具體事情側(cè)重于目標(biāo)沒有最終立場(chǎng)信息的使用信息是權(quán)力——緊緊抓住它——有選擇地使用公開地分享信息象資料那樣加以處理溝通過程受控制：單一的發(fā)言人，使用私下的秘密會(huì)議，以便散布內(nèi)部分歧并討論反應(yīng)公開的：多種聲音 使用分委員會(huì)人際風(fēng)格艱難的交涉：聚焦于自身目標(biāo)/利益，短期觀點(diǎn)—不考慮長期關(guān)系，低信任度解決問題：關(guān)注相互利益 關(guān)注長期關(guān)系 高信任度c. 分配式戰(zhàn)略從一方贏、一方輸?shù)囊暯强创?dòng)，而整合式戰(zhàn)略從尋找使雙方都心情良好和（或）雙贏立場(chǎng)的角度看待任務(wù)。由于各方的目標(biāo)彼此沖突，談判的過程可能有很高的分配性（即一贏一輸），還是有整合性交涉（即尋找實(shí)現(xiàn)每個(gè)人的目標(biāo)的結(jié)局）的可能性？相關(guān)的問題是：各方想建立什么類型的關(guān)系？他們是期望將來再談或繼續(xù)長時(shí)間的互動(dòng)，還是一個(gè)一次性的“結(jié)局”？他們想用這些談判建立或改善他們?cè)谀硞€(gè)維度上的關(guān)系——如增加各方的信任水平——嗎？b. 談判者經(jīng)常得到這樣的建議：通過陳述他們的“目標(biāo)點(diǎn)和抵制點(diǎn)”和BATNA（對(duì)一項(xiàng)已談判好的協(xié)議的最佳替代方案）使其目標(biāo)更具體化。這樣，就有公共政策方面的原因，把組織召集起來，在內(nèi)部解決它們的大部分分歧。6. 某種程度上的爭端和緊張對(duì)完成任何背景下的變革都是必要的。但沒有幾個(gè)組織自覺地訓(xùn)練它們的員工或設(shè)計(jì)組織過程來促進(jìn)和管理談判和爭端解決系統(tǒng)。第五部分 用政治視角考察“新”組織（模塊13）模塊13 談判和爭端解決系統(tǒng)“由于爭端—差異確實(shí)存在，我們無法回避它，所以，我認(rèn)為，我們應(yīng)該利用它?！ㄟ^與其他國家當(dāng)?shù)氐暮献魅私⒑腺Y公司或進(jìn)行收購。在商業(yè)公司中間，這種同型化最常見。”它也包括專業(yè)或貿(mào)易的協(xié)會(huì)、工會(huì)、商業(yè)刊物和其他許多利益相關(guān)者模型的要素，但組織領(lǐng)域模型不是關(guān)注其利益和權(quán)利，而是集中于它們?cè)谒茉礻P(guān)于組織模式更受偏愛的視角方面所起的作用。，分析傾向于聚焦的主要變量是：①利益(每一配置的利益相關(guān)者想要什么?其利益如何清晰界定?對(duì)其利益有無優(yōu)先性?優(yōu)先性能改變嗎?)②權(quán)利和影響：每一配置的利益相關(guān)者的權(quán)利和影響的基礎(chǔ)是什么?—環(huán)境關(guān)系中，利益相關(guān)者模型所聚焦的主要過程是組織與其利益相關(guān)者之間的“協(xié)商”和“聯(lián)盟建立”：內(nèi)部利益相關(guān)者求助于各種外部利益相關(guān)者以支持其議題和議程；反之亦然“新”組織中，利益相關(guān)者超越了組織邊界，結(jié)成了更緊密的網(wǎng)絡(luò)。尋求自治的舊模型于是讓位于承認(rèn)組織的相互依賴性和有效地管理相互依賴性網(wǎng)絡(luò)的挑戰(zhàn)。①象波特模型一樣，它也關(guān)注輸入/輸出配置的“規(guī)?！?，即：在這些配置中，有多少組織?它們是如何被集中的?②它也關(guān)注配置的“多樣性”：有多少種不同類型的組織?它們之間有什么不同?③它也關(guān)注配置的“穩(wěn)定性”和“可預(yù)測(cè)性”：在此配置中的組織變化有多快?④它也關(guān)注“網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成”：組織配置中的各成員是怎樣與該公司鏈接的?它們相互之間又是如何鏈接的?又如何被鏈接到與組織配置成員相互作用的“越界人”身上的。二者都視組織為“輸入/輸出系統(tǒng)”，即從環(huán)境接受輸入，再以某種方式增加其價(jià)值，然后把產(chǎn)生的物品或服務(wù)傳遞到顧客手中，從而又獲得繼續(xù)這個(gè)過程的資源，邁克爾 (d)報(bào)酬：個(gè)人性的與團(tuán)隊(duì)取向性的③靈活性a、靈活性的優(yōu)點(diǎn)：選擇、平衡、有趣 (a)靈活的空間：“跳槽”、“在家上班”、“虛擬辦公室”、“靠職” (b)靈活性的時(shí)間安排和任務(wù)分配：“彈性工作時(shí)間”、“非全時(shí)性的工作”、“工作分擔(dān)”、“縮短工作周”、“縮短工作日”b、靈活性的缺陷：不確定性、焦慮、士氣低落、忠誠心降低、訴訟 (a)靈活性的勞動(dòng)力規(guī)模 (b)靈活性的工作類型 (c)靈活性的受益人三、新雇傭關(guān)系應(yīng)考慮更多變量、技術(shù)和社會(huì)所導(dǎo)致的壓力的一個(gè)辦法——這是一種不可避免和不幸的新發(fā)展，而不是一種選擇。b、新關(guān)系的特征：程度或大或小涉及上述特征的每個(gè)變化。 ①“雇傭關(guān)系”——描述和支配雇主與雇員關(guān)系的一整套安排和工作實(shí)踐——正在變化。?當(dāng)成員處于流動(dòng)中時(shí)，經(jīng)理們?cè)鯓硬拍鼙３止蛦T對(duì)公司的及雇員對(duì)團(tuán)隊(duì)的忠誠?：+各個(gè)層次上更多雇員將能接近對(duì)決策十分重要的信息并有可能介入過去只限于較高層次的項(xiàng)目。，問他們：期望從團(tuán)隊(duì)得到什么?真正愿意團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)什么?團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)品怎樣影響他們及他們的群體?這些信息能幫助確定團(tuán)隊(duì)定義其任務(wù)及產(chǎn)出的方式。顯然，這些是擅長于公關(guān)但不能生產(chǎn)的團(tuán)隊(duì)，最令管理層失望，因?yàn)樵鴮?duì)它們抱過高期望。、在不同方面專門化一樣，它們也似乎開發(fā)管理其邊界及與組織其余部分配合的獨(dú)特方式。如與最高管理層、組織內(nèi)的其他團(tuán)隊(duì)、關(guān)鍵顧客、供應(yīng)商、競(jìng)爭者等。 (b)可能遇到的基本問題：身份、目標(biāo)和需要、親密性 (c)在對(duì)這些問題做反應(yīng)時(shí)可能表現(xiàn)的破壞性行為：斗爭和控制、撤離、依賴性和反依賴性。啟發(fā)性的訴求 。一旦你更多地了解到團(tuán)隊(duì)過程是什么，以及怎樣觀察它，你就更能控制它，以便更好地實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)有效性。② 當(dāng)工作對(duì)個(gè)體說來有結(jié)構(gòu)時(shí)，個(gè)體和公司都有大量優(yōu)勢(shì)。③自我管理的團(tuán)隊(duì)也被稱為自治性工作群體。②“團(tuán)隊(duì)”具有工作群體的所有特點(diǎn)，但是互相依賴地工作并能聯(lián)合為績效目標(biāo)負(fù)責(zé)，其有效性取決于成員們?nèi)绾我坏拦ぷ?。，團(tuán)隊(duì)是一個(gè)基本的載體，它協(xié)調(diào)那些具有某個(gè)特定工作所需要的各種技能和專業(yè)知識(shí)的人們的活動(dòng)。這些差異影響著工作態(tài)度和行為。d、一般說，把亞文化當(dāng)作焦點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的是組織文化的某種分割或分裂的模型e、如今與過去相比，亞文化可能更不穩(wěn)定，更不可預(yù)測(cè)。⑤文化引起還是追隨結(jié)構(gòu)的變化?這是一個(gè)為之打過大量筆墨司的問題，但最好的回答似乎是一個(gè)羞羞答答的回答：“這完全要看具體情況如何。文化視角把注意力引向：背景怎樣幫助塑造意義；象征怎樣被創(chuàng)造出來，包裝起來及以⑥ 各種方式被人理解；內(nèi)涵性的意義怎樣從外延性的意義中生成(反之亦然)；以及重要的是，各種受眾怎樣接收象征和為象征解碼，并怎樣因此按照象征對(duì)他們所具有的意義去行動(dòng)。它是一種復(fù)雜的視角，強(qiáng)調(diào)管理權(quán)威和影響的固有限制并拒絕有嚴(yán)格結(jié)構(gòu)的、合理的或利益的因素才能最好地解釋人類行為的說法。c、 在既有共同目標(biāo)又有沖突目標(biāo)的個(gè)體和群體之間分散權(quán)力也增加了沖突的可能性，因此也增加了能從某種政治視角分析情境以及使用有效談判和解決問題工具的重要性。d、 除非存在著一種行使代價(jià)更高的財(cái)產(chǎn)授予訴訟的強(qiáng)烈威脅以及在權(quán)力不平衡的情況下出現(xiàn)強(qiáng)烈懲罰，否則，非正式的調(diào)解或沖突解決系統(tǒng)只會(huì)加強(qiáng)而不是幫助矯正社會(huì)關(guān)系中的不公平和不平等。與此相反，人們必須不斷地考慮，一次互動(dòng)過程和結(jié)果對(duì)于所涉及到的其他人的關(guān)系將會(huì)有哪些較長期的影響，以及賦于這種關(guān)系的即時(shí)和長期的結(jié)果以什么權(quán)重。f、有時(shí)，如果談判管理得不好，那么，所涉及到的基本利益就會(huì)在關(guān)系緊張和人際爭論盛行時(shí)被丟失或遺忘g、任何政治視角的第一項(xiàng)任務(wù)都在于理解：所涉及的是哪幾方或哪幾個(gè)“利益相關(guān)者”，以及每一方對(duì)獲得什么東西感興趣h、描繪某種情境中所涉及到的利益是一件困難的任務(wù)，因?yàn)閭€(gè)體把多種身份帶進(jìn)了社會(huì)互動(dòng)中②“權(quán)力”a、權(quán)力在談到和決策中是主要影響源b、權(quán)力有各種定義方式，但所有定義都濃縮成一個(gè)簡單概念：權(quán)力是讓某人做某事的能力，否則，在其利益之外他絕不會(huì)做這件事c、個(gè)體或群體帶進(jìn)組織互動(dòng)中的某些典型的權(quán)力源有多種d、象目標(biāo)和利益一樣，權(quán)力不僅僅取決于外部的力量或某種固定的事物，它是模糊不清的，而且參與者的相對(duì)權(quán)力參隨事件或決策的展開而戲劇性改變e、權(quán)力比它的外表看上去更有流動(dòng)性，因?yàn)?，?quán)力的運(yùn)用將超出它的實(shí)際用途或?qū)?quán)力的洞察。他寫道，經(jīng)理的關(guān)鍵作用是通過既能使雇員滿意而又不失去對(duì)決策控制的政策來這些社會(huì)需要。② 不同的利益或目標(biāo)在決策方面指引著個(gè)體、群體或組織單位，政治視角提供了描繪和解釋這些利益和目標(biāo)的方法，以及評(píng)估不同參與者相對(duì)權(quán)力的手段.。②由規(guī)則和程序所施行的控制。⑤ 象工程學(xué)、建筑學(xué)或醫(yī)學(xué)一樣，管理被看做是理解和應(yīng)用基本的原則和過程并讓它們適應(yīng)某人正在其中運(yùn)作的背景。④ 診斷組織：由一個(gè)關(guān)于組織如何運(yùn)作的觀念作指南。④圖式怎樣誤導(dǎo)我們?變得過時(shí)；抵制變化；變成普遍規(guī)則；不完全。⑤用三種古典視角診斷某個(gè)處于變革之中的組織。管理者頭腦中若存在著錯(cuò)誤的隱喻，無論是含蓄的還是明確的，都會(huì)妨礙變量。②組織診斷與隱喻管理者的兩個(gè)重要技能是：理解作為組織運(yùn)營和設(shè)計(jì)基礎(chǔ)的隱喻；辨認(rèn)其他人所使用的隱喻。④容忍其他人的其他非正式的圖式，從而使我們組織分析更全面并使我們能與持不同視角診斷某個(gè)處于變革之中的組織?！雹蹐D式有什么用?提高認(rèn)知效率。②注意每種視角的重要特征和發(fā)展史。⑤這一視角對(duì)組織的隱喻是機(jī)械式系統(tǒng)：“工程學(xué)”、“再造”、“組織建造”、“診斷”。 控制與協(xié)調(diào)系統(tǒng)密切相關(guān)，并常被一道分析(“協(xié)調(diào)和控制系統(tǒng)”)①由個(gè)人權(quán)威所施行的控制。組織生活的這個(gè)部分促使人們把組織看做是政治系統(tǒng)。巴納德出版于1938年的《經(jīng)理職能》，是那個(gè)時(shí)代首席執(zhí)行官們閱德得最多的書籍之一。；概念性的建筑砌塊(即基本概念)①“目標(biāo)”a、目標(biāo)或利益是分析任何組織情境政治維度的出發(fā)點(diǎn)b、利益可以在個(gè)體或群體的層次上加以確定，不需要由外部力量確定c、在組織中職位經(jīng)常是一個(gè)人的利益的最佳預(yù)測(cè)因子d、在某些組織中，由于各種原因，職位難以作為預(yù)測(cè)因子e、利益或目標(biāo)互動(dòng)在開始時(shí)往往并不清晰，它在一種情境中當(dāng)問題被建或澄清時(shí)才出現(xiàn)。說服“委托人”比說服“受托人”更為困難.④持久關(guān)系a、 在組織內(nèi)或組織間，不管所涉及到的各方利益表現(xiàn)得有多不同，沒有任何互動(dòng)能被看作是被隔離的或“終局游戲”的談判。c、 在組織內(nèi)設(shè)計(jì)有效的解決爭端辦法的原則是：焦點(diǎn)放在利益和解上；在崩潰時(shí)建立“回環(huán)”，提供低代價(jià)的和清晰的解決過程；防止問題升級(jí)為爭端；掌握技巧并提供必要的資源以便讓該系統(tǒng)發(fā)揮作用。②使層峰制扁平化a、扁平化意味著把先前由較高層管