【正文】 例如，除非美國國內(nèi)和國外的公司經(jīng)理們受到教育并能超越他們自己對世界所持的狹隘的民族中心性觀念，否則，那些公司一定會失去關(guān)鍵的人力資源。在美國，種族問題在歷史上一直就是而且仍是向組織提出挑戰(zhàn)的最顯而易見的沖突源泉。多樣性描述當(dāng)代和未來組織的許多特征：從個人特點上的差異（種族、年齡、國籍，等）到認(rèn)知風(fēng)格上的差異，再到組織的角色和職位上的差異（職業(yè)性的雇員、臨時的合同工人或顧問、高級別的執(zhí)行官，或入門水平的小時工，等）。這樣的實用智慧在具有相似的思維和行動方式的個人聚集在一起——成為群體、部門，分部——時經(jīng)常在組織中發(fā)揮其作用。由精心設(shè)計和深思熟慮的人格清單所引起的集體討論能夠培養(yǎng)個人洞察力，使人們相互理解并為彼此贏得越來越多的尊敬。工作要求在變化、市場在變動，新任務(wù)代替了老任務(wù)。原因很簡單：在解析單個原因以計算人類行為方面，有著太多的影響在起作用。擺脫類型是一項重要的發(fā)展性任務(wù)。它遠(yuǎn)非一門準(zhǔn)確的科學(xué)，在使用任何診斷工具去標(biāo)明個體的特征時，我們必須無限地細(xì)致、敏感和克制。隨著這些偏愛被具體體現(xiàn)為我們的人格，它們就理所當(dāng)然地被當(dāng)成自然的、正常的甚至恰當(dāng)?shù)乃季S和行為方式；具有不同認(rèn)知風(fēng)格的其他人則被認(rèn)為古怪、不當(dāng)、也許與世界真實運行的方式不同步。整合多種視角主要是一項互動性的而非結(jié)構(gòu)性的任務(wù)。它的來源既深刻又分散：家庭出身、童年社會化、正規(guī)學(xué)校教育、高等教育、工作經(jīng)歷以及過去的成敗模式都起著某種作用。將個體差異加以分類和概念化有許多方法，如基于性別、種族、語言、來源國別、社會背景以及階級，其他方法則依靠不太明顯但仍有影響力的原則，如文化的和教育的差別。當(dāng)亞洲人和西方人的合資企業(yè)或跨國組織依然存在時，這些規(guī)范和過程在長時間內(nèi)如何變化，是一件要求管理機(jī)構(gòu)密切注意的事情。11. 大多數(shù)亞洲國家很少依賴于法律程序或正式的工作理事會。9. 所以，替代的爭端解決系統(tǒng)必須贏得利益相關(guān)者心目中的信譽和信任——通過對所有可能的使用者展示其價值。傾聽的技能、授權(quán)給個人和群體以解決差異的技能、創(chuàng)造和評價備選方案的技能，都非常重要，也常常很必要，不能只有員工中的專業(yè)人員或中立的第三方具有這些技能。一位“巡按”是組織指定的中立者，他們使用上述各種方案幫助參與者解決組織內(nèi)出現(xiàn)的問題。它們也尋求識別現(xiàn)代組織中出現(xiàn)的利益多樣性，并需要在談判演變成代價很高的贏輸和雙輸戰(zhàn)斗前提供解決差別性的、靈活的多項選擇。四． 解決組織內(nèi)的爭端1. 經(jīng)理們和員工們所遇到的大多數(shù)談判不是發(fā)生在正式的過程中，而是出現(xiàn)在日常工作的環(huán)境中。作為一個直接的參與者或一個尋求促進(jìn)該過程的第三方，管理群體間或組織間的談判都要求對委托人的角色和談判方內(nèi)部的差別給予特別關(guān)注。e. 顯然，沒有幾個組織的互動適合上面描述的任何一個理想類型。以下，通過聚焦于兩種理想類型的談判戰(zhàn)略——分配式和整合式——的差異，我們討論一些基本的解決爭端的替代方法。c. 談判開始前經(jīng)歷這些心理過程，在實際的談判過程中愿意調(diào)整基于被傳達(dá)的有效信息的估算，能有助于產(chǎn)生與別人目標(biāo)一致的結(jié)果以及現(xiàn)實的、給定的、可得到的替代方案。武斷 競爭 遷就 折中 回避 合作不武斷 不合作 → 合作2) 目標(biāo)a. 對任何談判來說，一個關(guān)鍵點就是知道自己一方的目標(biāo)是什么以及如何把這些目標(biāo)和別的參與者的沒目標(biāo)聯(lián)系起來。2. 談判的有效管理在于：描述出影響談判過程和結(jié)果的潛在因素，并開發(fā)出一種影響它們的戰(zhàn)略。然而，商業(yè)訴訟不斷上升也會給企業(yè)和政府造成成本嚴(yán)重負(fù)擔(dān)。7. 組織不能妥善處理利益上的合法差異或不能解決爭端，不但讓有關(guān)的個人和組織付出代價，而且也讓社會付出代價。所以，分享權(quán)力便應(yīng)承認(rèn)爭端的潛在可能性增加，以及爭端管理和解決的程序和技能的重要性增加。4. 伴隨著使用戰(zhàn)略聯(lián)盟，權(quán)變性就業(yè)關(guān)系等朝向網(wǎng)絡(luò)化組織的運動，組織活動的全球化增加了組織和利益集團(tuán)的互動數(shù)目。2. 組織的政治視角把大多數(shù)的組織互動看做談判，即具有共同的和互相沖突的利益的個人或群體都試圖解決差異并尋找共同立場和互相利益。這些個人包括勞動關(guān)系專業(yè)人員、采購代理人以及其他的“越界者”。應(yīng)付這些相互沖突的要求是一件極端困難的事，但是，對于對理解組織感興趣的那些人來說，這些要求提供了一個研究組織和環(huán)境互動的非均衡的賽場。在世界產(chǎn)業(yè)組織中，有總部設(shè)在某個國家中的某個商業(yè)單位，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)該公司在全球范圍內(nèi)從事該種商務(wù)和產(chǎn)品的全部活動。一個公司不是多國化公司，并不必然意味著它不是一個全球化的公司。五、多重環(huán)境公司——每一業(yè)務(wù)都有獨特的組織配置或利益相關(guān)者集合，且常有獨特的組織領(lǐng)域。③組織本身將成功的組織作為榜樣(模仿性同型化)。：①制度化：指這樣一個過程，通過它某些組織模式逐漸被認(rèn)為是合法的而被接受——當(dāng)做做事的正確方法甚至是做事的惟一方法(理應(yīng)如此)。該方法聚焦于：處在相似地被定位的組織中的人們理所當(dāng)然地認(rèn)為“做成事情的方法”應(yīng)該是什么樣的?：“那些總起來組成一個已被辨識出來的制度化生活的區(qū)域：主要供應(yīng)商、資源和產(chǎn)品的消費者、管理機(jī)構(gòu)和生產(chǎn)類似產(chǎn)品或服務(wù)的其他組織。：盡管各種各樣的利益相關(guān)者的利益可能是相容的，但他們是不一致的。、利益、影響建立及談判的焦點擴(kuò)大出了組織的正式邊界之外，提供了一種評估環(huán)境對組織的影響、潛在影響以及組織對環(huán)境的交涉權(quán)的方法。它們與組織的運作有很大關(guān)系。 組織的“新”模型是一種將組織內(nèi)部活動與組織配置的要素直接聯(lián)系起來模型，即更緊密的“網(wǎng)絡(luò)性”的模型，例如，主要供應(yīng)商被整合到制造過程中，“領(lǐng)先用戶”被吸收進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計活動中。這些單位的戰(zhàn)略之一是：警惕與它們相關(guān)的環(huán)境的變化，例如，新組織的出現(xiàn)，該配置中當(dāng)前成員的減少，并準(zhǔn)備對這些變化做出反應(yīng)。e、兩種模型都有用，但適用于不同的事物。①相似性a、波特的“五種力量”指：供應(yīng)商、購買者、當(dāng)前競爭者、潛在競爭者、替代品的威脅b、“組織”配置模型則集中注意力于“輸入配置”、“輸出配置”和“管制配置” (a)輸入配置：提供必需輸入的那些組織，其中一部分是原材料和部件供就商的集合，為波特的“五種力量”之一 (b)輸出配置：接納其產(chǎn)出的那些組織，包括購買者 (c)管制配置：有權(quán)管制和約束其活動的正式組織②區(qū)別性a、波特模型可用于幫助組織決定遵循何種戰(zhàn)略；組織配置模型則幫助組織判斷其自身是否已被高效率、高效能地組織起來以實施其戰(zhàn)略，并且評估：如果其戰(zhàn)略改變，組織可能需要作何種改變。：組織配置。缺乏對組織運作于其中的環(huán)境的了解而想很好地了解一個組織是不可能的。 (c)職銜：固定的和受限制的及變化著的和多維度的。因為某些特征變化得較快而較大特征變得較慢，所以可能出現(xiàn)矛盾和不一致，它們使管理變得更為困難。它們是一個公司的整體人力資源戰(zhàn)略的相互連貫的部件。b、靈活性帶來了不安全性和焦慮，與公司的長期關(guān)系似乎在削弱，以前一直是長期、穩(wěn)定的雇主現(xiàn)在也拼命在裁人。我們的工作方式正在進(jìn)行著某種深刻的重新定義。但是，在關(guān)于什么是公平以及誰應(yīng)當(dāng)?shù)玫绞裁礃拥恼疹櫟膯栴}上，差異可能導(dǎo)致群體之間的競賽。但是職業(yè)生涯將包含不同組織中的工作組合，帶有某種不確定性和壓力。成功的關(guān)鍵在于為完成工作而與其他組織成員聯(lián)合起來。團(tuán)隊領(lǐng)袖也許管理較多的垂直溝通，側(cè)向溝通則較多地在群體中進(jìn)行分配。，全面式的團(tuán)隊會成為公司的贏家。，對團(tuán)隊進(jìn)行評價時，大使式的團(tuán)隊失去了天恩，得到了最低的績效評分。④全面式的團(tuán)隊：在與許多其他群體打交道方面極其主動。不學(xué)習(xí)“向上管理”，便沒有多少團(tuán)隊能變成高績效團(tuán)隊，它們需要進(jìn)行大使式的活動②“任務(wù)協(xié)調(diào)”基本上是水平性的，它涉及跨越職能的側(cè)向聯(lián)系和管理一個團(tuán)隊與其他單位的工作互賴③“信息”或搜索活動也基本上是側(cè)向的 這兒的聯(lián)系涉及市場調(diào)查、技術(shù)和競爭的情況，收集關(guān)于該組織的其他部分中正在發(fā)生的情況的信息，并且向團(tuán)隊提供大量資料。但多樣性、短期性以及對現(xiàn)狀的挑戰(zhàn)也提出了獨特的管理挑戰(zhàn)無論如何，發(fā)現(xiàn)應(yīng)付這些挑戰(zhàn)的方法非常關(guān)鍵，因為按管理理論家預(yù)言，未來的組織將圍繞這樣的臨時團(tuán)隊而建立。b、繪制關(guān)鍵局外人的地圖 在新型網(wǎng)絡(luò)化的組織中，建立并維持與外部接觸的鏈條，極其重要。但多年的經(jīng)驗和研究已經(jīng)突出顯示了好幾種改進(jìn)團(tuán)隊決策的方法。 壓力 (c)權(quán)力c、任務(wù)和維護(hù)職能 (a)任務(wù)職能：幫助成員組織自己以便做好工作 (b)維護(hù)職能：讓團(tuán)隊牢固地結(jié)合在一起d、決策 (a)決策的四個步驟 (b)少數(shù)與多數(shù)的關(guān)系 (c)群體決策的優(yōu)、缺點e、沖突 (a)實質(zhì)性的沖突與情感性的沖突 (b)管理沖突 (c)爭端解決和談判的機(jī)制f、氛圍 (a)支持性的環(huán)境 臨時主義、移情、平等、自發(fā)性、問題取向、描述性的 (b)防衛(wèi)性的環(huán)境 評價性、控制性、謀略和權(quán)術(shù)、不平等、獨斷主義g、情緒問題 (a)在某些情況下，個體成員在應(yīng)付某些與團(tuán)隊有關(guān)的基本問題和情緒問題時，會變得非常具有破壞性。個人訴求 。 (b)影響戰(zhàn)術(shù) 理性說服 。 觀察和分析是理解團(tuán)隊、設(shè)計其原動力以及最終改善其績效的第一步，每個團(tuán)隊，都能用一系列彼此依賴以達(dá)到確定目標(biāo)的個體作為特征描述。②盡管內(nèi)在團(tuán)隊過程是團(tuán)隊有效性的惟一因素，但它構(gòu)成了成員們對它擁有最多控制以及它對成員滿意度最有影響的那個側(cè)面，學(xué)習(xí)也受不少影響。④決定是否使用團(tuán)隊的條件a、工作需要不同范圍的技能，觀點或?qū)ｉT知識b、工作的不同構(gòu)成要素具有高度的互相依賴性c、有足夠的時間組織和建構(gòu)團(tuán)隊d、組織的獎勵結(jié)構(gòu)和組織文化支持某種團(tuán)隊方法e、需要建立對行動過程或決策叢的承諾f、正在形成的問題需要加以提煉g、非常需要創(chuàng)新和協(xié)調(diào)h、成員們可以受到信任，不故意妨礙團(tuán)隊努力的成果i、個人渴望某種團(tuán)隊經(jīng)驗a、該模型表明，組織文化、團(tuán)隊設(shè)計和獎勵導(dǎo)致有助于團(tuán)隊有效性的一系列團(tuán)隊運作，從有效性返回團(tuán)隊運作的反饋說明，這兩個組成要素經(jīng)常互動b、團(tuán)隊有效性型c、有效性有四個要素(見上)d、團(tuán)隊運作有兩個構(gòu)成要素 (a)內(nèi)部團(tuán)隊過程成員們彼此互動以完成任務(wù)并保持他們自己作為一個團(tuán)隊。除非潛在的收益超過成本，否則，不要急于進(jìn)行團(tuán)隊設(shè)計。④總裁辦公室運作一個公司的執(zhí)行官小組。成員們經(jīng)常需要時間以學(xué)會把他們的不同觀點整合在一起。在歸屬感方面，成員們更偏愛團(tuán)隊。其績效是每個成員不互相依賴地工作以及不為彼此的結(jié)果分擔(dān)責(zé)任而作為個體所做的事情的一個函數(shù)。隨著組織變得更加全球化和多樣化，個體們在年齡、性別、種族、國籍等方面會越來越異質(zhì)化。有人預(yù)言，把越來越多的任務(wù)交給團(tuán)隊而不是個體的趨勢在將來還將繼續(xù)，并且會變得更加復(fù)雜、更加跨功能和更受時間限制。為如此不同的文化背景中的組織進(jìn)行管理和工作的人們，組織一詞的意義一定會影響其態(tài)度和行為。c、這一類研究發(fā)現(xiàn)的關(guān)鍵顯然反映了社會之間廣泛的文化差異。g、稍為肯定地并且也許更為恰當(dāng)?shù)卣f，(分割或未分割的)組織中的人們能夠?qū)λ麄兯龅氖虑椴扇《喾N視角。這經(jīng)常反映組織中的職能界線。采取一種文化視角就是考察意義的模式，這種模式指引著某個被識別出來的群體成員們的思維，情感和行為。文化代表著價值、信念、規(guī)范等等，這些東西支撐和證明——盡管并不完美地——上述模式的合理、合法性。它是在日常生活中和學(xué)術(shù)生活中都在起作用的最復(fù)雜和最有爭議的概念之一②按其最廣的人類學(xué)意義，文化所指的是某個確定社會的成員們所共享的生活方式，包括那個社會的成員們獲得的知識、信念、藝術(shù)、道德、法律、習(xí)俗，以及任何其他的能力和習(xí)慣。⑤當(dāng)某個確定象征的作用受人爭議時，至少有四種相互聯(lián)系的領(lǐng)域有待探索。(symbolism)的中心性① 對于組織中的意義的關(guān)心把人們的注意力集中在少數(shù)、許多或全體組織成員所共有的價值、語言、信念、正在建立的傳奇、社會規(guī)范，神話、儀式、精神的構(gòu)架或地圖，隱喻、迷信以及意識形態(tài)上。文化視角討論就是這些思想。⑤網(wǎng)絡(luò)性網(wǎng)絡(luò)性在新組織模型中的具體表現(xiàn)是：個體、群體和次級單位以及組織與環(huán)境之間的互相依賴性很強(qiáng)烈，邊界的可滲透性很強(qiáng)，各自的利益發(fā)生摩擦的可能性就增強(qiáng)了。②使層峰制扁平化a、扁平化意味著把先前由較高層管理機(jī)構(gòu)加以控制的權(quán)力重新分配給較低層次b、變革權(quán)力關(guān)系是一位經(jīng)理曾經(jīng)采取過的最為困難的政治行動之一，因為權(quán)力一直傾向于]被人們從零和博弈或非輸即贏的視角加以看待。①多樣性a、隨著工作場所和組織的多樣性程度的提高，談判以及其他工具的價值也在提高b、在文化背景、語言、職業(yè)和專業(yè)，部門加入和代表責(zé)任方面，組織和管理多樣性的任務(wù)要求；這些過程的各方都應(yīng)當(dāng)熟練地進(jìn)行談判和解決問題c、多樣性各方的利益需要明確界定，而不是假定d、隨著多樣性的提高和組織決策權(quán)威的移轉(zhuǎn)以及從多樣性的資源和可使用的人才中獲得價值，傳統(tǒng)的利益集團(tuán)界線或利益相關(guān)者的外形都變得模糊起來。c、 在組織內(nèi)設(shè)計有效的解決爭端辦法的原則是：焦點放在利益和解上；在崩潰時建立“回環(huán)”，提供低代價的和清晰的解決過程；防止問題升級為爭端；掌握技巧并提供必要的資源以便讓該系統(tǒng)發(fā)揮作用。從政治視角看，關(guān)鍵的問題便成了：第一，由于某個確定情境中存在著社會規(guī)范，所以影響便可以通過那些被看做合理合法的權(quán)力源以及用一種能被接受的方式得到；第二，何時向現(xiàn)存的文化或社會規(guī)范提出挑戰(zhàn)。說服“委托人”比說服“受托人”更