【正文】 落、忠誠(chéng)心降低、訴訟 (a)靈活性的勞動(dòng)力規(guī)模 (b)靈活性的工作類型 (c)靈活性的受益人三、新雇傭關(guān)系應(yīng)考慮更多變量、技術(shù)和社會(huì)所導(dǎo)致的壓力的一個(gè)辦法——這是一種不可避免和不幸的新發(fā)展，而不是一種選擇。有了更多決策權(quán)，但晉升機(jī)會(huì)卻減少了。 (a)雇傭：長(zhǎng)期與短期。然而，確有片斷的改變發(fā)生在某個(gè)過渡階段。b、新關(guān)系的特征：程度或大或小涉及上述特征的每個(gè)變化。這些特征一道發(fā)揮作用，形成一個(gè)系統(tǒng)，因?yàn)樗鼈兗w地構(gòu)成意義并相互支撐。臨時(shí)的工作經(jīng)常意味著苛刻的條件、低工資、無津貼。雇員們對(duì)于在其時(shí)間和工作地點(diǎn)上擁有靈活性越來越感興趣。 ①“雇傭關(guān)系”——描述和支配雇主與雇員關(guān)系的一整套安排和工作實(shí)踐——正在變化。?經(jīng)理們?cè)鯓硬拍芟虿煌娜蛐园駱訉W(xué)習(xí)呢?二、在動(dòng)蕩的年代里管理一支變化著的勞動(dòng)力隊(duì)伍1.“流動(dòng)”、“授權(quán)”、“團(tuán)隊(duì)”、“交叉培訓(xùn)”、“虛擬辦公室”、“在家上班”、“再造”、“重構(gòu)”、“資源外取”、“工作分擔(dān)”、“權(quán)變”……如果你們不熟悉這些詞匯，那么你們應(yīng)當(dāng)熟悉它們：它們正在改變著你們的生活。?經(jīng)理們?cè)鯓硬拍芗茸鹬夭町惗忠怨胶鸵恢碌姆绞较蚨鄻踊奈腥素?fù)責(zé)?：+菜單上將會(huì)加上應(yīng)付包括多種利益相關(guān)者的新方法。?在沒有了傳統(tǒng)的晉升前途的情況下經(jīng)理們?cè)趺床拍芗?lì)雇員??+雇員們將有各種方法去組織他們?cè)谄渲泄ぷ鞯臅r(shí)間和空間但是也許難以協(xié)調(diào)在不同的安排下工作的雇員們的力量?經(jīng)理們?cè)鯓硬拍芷胶忪`活性和協(xié)調(diào)性呢?：+當(dāng)新群體不斷地被吸收進(jìn)來時(shí)，將會(huì)出現(xiàn)大量的新的工作方法。?當(dāng)成員處于流動(dòng)中時(shí)，經(jīng)理們?cè)鯓硬拍鼙３止蛦T對(duì)公司的及雇員對(duì)團(tuán)隊(duì)的忠誠(chéng)?：+各個(gè)層次上更多雇員將能接近對(duì)決策十分重要的信息并有可能介入過去只限于較高層次的項(xiàng)目。以下是某些爭(zhēng)論的例子：：+將存在著與邊界間新同事合作、使工作富有刺激性的有趣機(jī)會(huì)。第四部分 “新”組織的內(nèi)外部管理(模塊7和模場(chǎng)9)模場(chǎng)7 勞動(dòng)力管理：變化著的組織中的雇傭關(guān)系一、勞動(dòng)力管理：模塊概論 本模塊討論的是：在由舊組織形式向新組織形式演變時(shí)，管理一支勞動(dòng)力隊(duì)伍所遇到的挑戰(zhàn)。扁平性、靈活性、多樣性、全球性的新型組織十分經(jīng)常地以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)，這些團(tuán)隊(duì)不可能再以它們過去的方式工作。，問他們：期望從團(tuán)隊(duì)得到什么?真正愿意團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)什么?團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)品怎樣影響他們及他們的群體?這些信息能幫助確定團(tuán)隊(duì)定義其任務(wù)及產(chǎn)出的方式。，團(tuán)隊(duì)成員需要把自己組織起來，以實(shí)施一種全面的戰(zhàn)略。這樣的團(tuán)隊(duì)用外部的需求平衡內(nèi)部的績(jī)效。，這些自閉性的團(tuán)隊(duì)多數(shù)最終遭到慘敗，少數(shù)會(huì)獲得異常的成功。顯然，這些是擅長(zhǎng)于公關(guān)但不能生產(chǎn)的團(tuán)隊(duì)，最令管理層失望，因?yàn)樵鴮?duì)它們抱過高期望。管理層則傾向于認(rèn)為，大使式和全面式團(tuán)隊(duì)是績(jī)效最高者，從而把它們更好地接入了權(quán)力結(jié)構(gòu)。它們把大使式的活動(dòng)和任務(wù)協(xié)調(diào)員式的活動(dòng)的龐大層次結(jié)合起來了。②研究家式的團(tuán)隊(duì)：專精于搜集和處理信息③孤立主義式的團(tuán)隊(duì)：讓自己離群活動(dòng)，保護(hù)和巡查其嚴(yán)密封閉的邊界，只有相對(duì)很少的外部接觸，并且在權(quán)力、工作流或信息方面的聯(lián)系不是非常好。、在不同方面專門化一樣，它們也似乎開發(fā)管理其邊界及與組織其余部分配合的獨(dú)特方式。這些合作可以被看做具有跨越好幾個(gè)維度的性質(zhì)：①“影響”維度是縱向的 維度中的重要外部聯(lián)系是向上的聯(lián)系。二、外向性的聯(lián)系：把團(tuán)隊(duì)與其組織聯(lián)系起來，管理外部環(huán)境——“邊界管理”，其他研究者一直在考察，團(tuán)隊(duì)怎樣影響績(jī)效。，以對(duì)付那些通過該組織和標(biāo)準(zhǔn)實(shí)踐不能加以解決的問題和爭(zhēng)端，并且必須應(yīng)付團(tuán)隊(duì)之外的許多人員和群體，這些團(tuán)隊(duì)便向該組織提供靈活性以及學(xué)習(xí)新事物的能力。如與最高管理層、組織內(nèi)的其他團(tuán)隊(duì)、關(guān)鍵顧客、供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)者等。 (c)團(tuán)隊(duì)啟動(dòng)時(shí)，在實(shí)際完成確定任務(wù)前就建立一個(gè)討論如何完成它的先例。a、啟動(dòng)(a)確定問題、彼此熟悉、緩和最初群體壓力、有機(jī)會(huì)表達(dá)對(duì)目標(biāo)和活動(dòng)范圍的期望、談判共同目標(biāo)。 (d)有應(yīng)急計(jì)劃 (e)實(shí)施后進(jìn)行評(píng)價(jià)，以便不斷學(xué)習(xí)②團(tuán)隊(duì)決策中的問題a、缺乏組織 (a)沒有規(guī)劃其活動(dòng)便使其活動(dòng)結(jié)構(gòu)化 (b)“解決心態(tài)(solution mindedness) (c)缺乏領(lǐng)導(dǎo)b、人際問題 (a)從眾性太強(qiáng) (b)群體思維和群體轉(zhuǎn)移 (c)少數(shù)人控制 (d)無生產(chǎn)力的沖突 (e)挫折感和嫉妒心 (f)小集團(tuán)的政治活動(dòng)c、信息方面的系統(tǒng)性偏差 (a)“團(tuán)隊(duì)極化” (b)基本的歸因錯(cuò)誤 (c)“啟發(fā)式教學(xué)” (d)無意識(shí)的機(jī)制 (e)無生產(chǎn)力的角色(封鎖者、尋求承認(rèn)者、支配者、逃避者) (f)與局外人不合作(忽視關(guān)鍵的外部支持者；不與上級(jí)談判和溝通；不進(jìn)行水平溝通)③改進(jìn)團(tuán)隊(duì)決策的方法 目前的任何理論或技術(shù)都不能防止團(tuán)隊(duì)經(jīng)歷不精確的以及經(jīng)?；靵y的決策過程。 (b)可能遇到的基本問題：身份、目標(biāo)和需要、親密性 (c)在對(duì)這些問題做反應(yīng)時(shí)可能表現(xiàn)的破壞性行為：斗爭(zhēng)和控制、撤離、依賴性和反依賴性。合理化。 交換 。 迎合 。啟發(fā)性的訴求 。也是一個(gè)個(gè)體為其崗位清楚而有說服力地進(jìn)行爭(zhēng)辯的能力的一個(gè)函數(shù)。團(tuán)隊(duì)過程觀察聚焦于這些個(gè)體以及他們彼此合作的方式。因?yàn)?，團(tuán)隊(duì)工作將更復(fù)雜、更跨職能、多變；組織將更多樣化、全球化；成員將更異質(zhì)化；沖突和溝通不良將更加可能。一旦你更多地了解到團(tuán)隊(duì)過程是什么，以及怎樣觀察它，你就更能控制它，以便更好地實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)有效性。它們長(zhǎng)期變動(dòng)，以應(yīng)付成員、任務(wù)、外部影響方面的變化，或者當(dāng)成員們一道工作時(shí)它們所顯示的成長(zhǎng)。關(guān)鍵過程包括溝通、影響、任務(wù)和維持職能、決策、沖突管理，氛圍和情緒問題 (b)邊界管理團(tuán)隊(duì)確定其邊界，辨識(shí)關(guān)鍵性的外部委托人并與那些外人相互作用。給那些在其工作中尋求支持、友誼和幫助的個(gè)體提供許多社會(huì)回報(bào)。② 當(dāng)工作對(duì)個(gè)體說來有結(jié)構(gòu)時(shí)，個(gè)體和公司都有大量?jī)?yōu)勢(shì)。① 盡管團(tuán)隊(duì)成為時(shí)尚，但并非所有團(tuán)隊(duì)的首創(chuàng)性都會(huì)成功。特指直接向CEO報(bào)告的職能性或分支性的經(jīng)理們，集體地承擔(dān)COO在管理運(yùn)作上的角色，并幫助CEO提出策略和管理外部關(guān)系。經(jīng)常接受解決問題和談判的培訓(xùn)。③自我管理的團(tuán)隊(duì)也被稱為自治性工作群體。②跨職能團(tuán)隊(duì)由代表公司內(nèi)的多種職能(如制造、工程、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷和銷售)的成員所組成，為了改進(jìn)在諸如產(chǎn)品開發(fā)、過程改進(jìn)和資源分配之類的領(lǐng)域中的職能之間的協(xié)調(diào)。①質(zhì)量圈(QC)小型員工群體，聚在一起，以解決與質(zhì)量有關(guān)的問題，如質(zhì)量控制降低成本，生產(chǎn)計(jì)劃，甚至產(chǎn)品設(shè)計(jì)。團(tuán)隊(duì)并不比群體好，只是在手頭任務(wù)要求互賴和連帶責(zé)任時(shí)更為有效。②“團(tuán)隊(duì)”具有工作群體的所有特點(diǎn)，但是互相依賴地工作并能聯(lián)合為績(jī)效目標(biāo)負(fù)責(zé)，其有效性取決于成員們?nèi)绾我坏拦ぷ?。①“工作群體”小規(guī)模人群(3—25人)，彼此認(rèn)識(shí)，相互作用，并且具有把他們自己一道看做一個(gè)單元的意識(shí)。要想在未來的組織中使團(tuán)隊(duì)工作得更有效，管理者需要更多的新技能。管理者們必須能夠迅速地把一系列的個(gè)體拉在一起，以完成一項(xiàng)具體任務(wù)。，團(tuán)隊(duì)是一個(gè)基本的載體，它協(xié)調(diào)那些具有某個(gè)特定工作所需要的各種技能和專業(yè)知識(shí)的人們的活動(dòng)。第三部分 用策略設(shè)計(jì)的視角考察“新”組織：團(tuán)隊(duì)(模塊6)模塊3 讓團(tuán)隊(duì)運(yùn)行起來一、團(tuán)隊(duì)概說、讓它們運(yùn)行起來以及改講它們的長(zhǎng)期績(jī)交方面的學(xué)習(xí)技能，完全是為應(yīng)付在今天的組織中人們對(duì)團(tuán)隊(duì)日益頻繁的使用現(xiàn)狀。f、文化差別對(duì)于在世界的不同部分中如何把組織整合到一起以及組織如何運(yùn)行有所影響，因此應(yīng)主動(dòng)地在各種文化中協(xié)調(diào)商業(yè)運(yùn)作。e、從語義學(xué)和語源學(xué)看，organization 來源于希臘語organon，意思是工具或器械，具有高度的功利性，即為集體的目標(biāo)服務(wù)；漢字為“組合”和“織網(wǎng)”，盡管也有集體化和模式化的涵義，但沒有西文中的工具性的直接意思。這些差異影響著工作態(tài)度和行為。b、某種文化背景中某些組織形式和工作方法可用在某他文化中的組織中嗎?有些可用，有些不可用。④組織與文化背景a、從1970年代初期以來，對(duì)于組織生活的跨文化背景的興趣一直很濃。f、有人認(rèn)為，工作上的日益分割以及可以理解的雇員們對(duì)其相應(yīng)組織的忠誠(chéng)心的日益降低反映了組織本身在意義方面的某種徹底的文化變化。d、一般說，把亞文化當(dāng)作焦點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的是組織文化的某種分割或分裂的模型e、如今與過去相比，亞文化可能更不穩(wěn)定，更不可預(yù)測(cè)。c、亞文化的組合也許會(huì)產(chǎn)生于專業(yè)興趣和教育背景。①概述a、文化影響人們?cè)诠ぷ魃媳淮藢?duì)待的方式或做事情的方式b、組織處于文化之中和之間，它們也生產(chǎn)自己的文化②文化和控制控制可以是規(guī)范性的，如挑選、社會(huì)化、故事、樣板行為的模范、團(tuán)結(jié)的儀式和每天的常規(guī)③亞文化與細(xì)分a、亞文化基于經(jīng)常超越其組織加以規(guī)定的角色和關(guān)系而分享共同身份的人員群體b、組織中影響亞文化發(fā)展的最有力分割之一是管理層與勞工的分割。它的工作性定義是：文化是人類生活的象征的或表現(xiàn)性的側(cè)面——表示另一種事物的行動(dòng)、物件和觀念。⑤文化引起還是追隨結(jié)構(gòu)的變化?這是一個(gè)為之打過大量筆墨司的問題，但最好的回答似乎是一個(gè)羞羞答答的回答：“這完全要看具體情況如何。結(jié)構(gòu)代表著某些社會(huì)和物質(zhì)的條件，這些條件標(biāo)志著并或多或少地指引著某個(gè)社會(huì)(組織或群體)的公共的、經(jīng)濟(jì)的和政治的生活。③ 應(yīng)把文化產(chǎn)品和文化過程區(qū)分開來，前者是有形的社會(huì)建筑，象征性產(chǎn)品或明確地被生產(chǎn)出來的商品，后者是社會(huì)生活本身的更加抽象的和隱念的特征——它們潛藏于和先于文化產(chǎn)品。① 文化對(duì)于社會(huì)科學(xué)家就象生命的概念對(duì)生物學(xué)家或力對(duì)于物理學(xué)家們一樣。文化視角把注意力引向：背景怎樣幫助塑造意義；象征怎樣被創(chuàng)造出來，包裝起來及以⑥ 各種方式被人理解；內(nèi)涵性的意義怎樣從外延性的意義中生成(反之亦然)；以及重要的是，各種受眾怎樣接收象征和為象征解碼，并怎樣因此按照象征對(duì)他們所具有的意義去行動(dòng)。③象征具有外延的和內(nèi)涵的意義④采用文化視角便是嚴(yán)肅地對(duì)待象征論并且弄清在組織內(nèi)外互動(dòng)的個(gè)體們和群體們?cè)鯓觿?chuàng)造、溝通、辯駁和改變意義。② 意義指引行為。賦予意義當(dāng)然是一種精神的因而是文化的活動(dòng)，因?yàn)槲覀兯哂械?、能被我們用來理解世界的術(shù)語、標(biāo)簽、概念和語言，來自社會(huì)的世界，而非物理的或生物的世界。它是一種復(fù)雜的視角，強(qiáng)調(diào)管理權(quán)威和影響的固有限制并拒絕有嚴(yán)格結(jié)構(gòu)的、合理的或利益的因素才能最好地解釋人類行為的說法。四、關(guān)于組織的文化視角如何運(yùn)作一個(gè)企業(yè)?有大量的常規(guī)管理思想在回答該問題。① 為了理解某個(gè)情境的政治維度，人們必須努力描繪涉及重大利益的背景以及互動(dòng)將發(fā)生于其中的背景：誰是關(guān)鍵性的參加者或利益相關(guān)者以及什么事情對(duì)他們中的每一位最重要?這些利益有多大的穩(wěn)定性或彈性?多大的相容性?該情境或任務(wù)能被重新定義以增加各方共同利益的潛能嗎?該社會(huì)情境或各方之間關(guān)系的歷史經(jīng)得起有效的談判、沖突解決和問題解決嗎?或者，一個(gè)人應(yīng)該首先采取步驟以改變占統(tǒng)治地位的氛圍或社會(huì)規(guī)范嗎?② 各方把哪些權(quán)力源帶進(jìn)了該情境?權(quán)力在各方之間分配得多么平均或多么不平均?這種情況能以某種方式加以改變嗎?③對(duì)于獲得一種成功的結(jié)果有可能需要的那種混合動(dòng)機(jī)決策來說，各方的技能有多熟練?這些技能能夠加以提高嗎?技能熟練的第三方應(yīng)該被引進(jìn)以便給予協(xié)助嗎?④所需的政策或系統(tǒng)在適當(dāng)?shù)奈恢蒙弦灾С謱?shí)施談判、解決問題和沖突嗎?有充分的措施保護(hù)最無權(quán)的有關(guān)個(gè)體或群體的利益嗎?該過程中有受排斥或不受聽證的利益嗎?某種參與者的沉默經(jīng)常反映出不僅是默認(rèn)或同意，而是一種無權(quán)的感受嗎?⑤這個(gè)過程將增添價(jià)值，或是功能失常，或可能讓某個(gè)或各方的處境比以前更糟嗎?⑥最后，重要的是，不過分地做一個(gè)人的關(guān)于情境的政治分析。④靈活性隨著組織的界線在未來靈活組織里逐漸模糊，有待遷就的利益復(fù)雜性也進(jìn)一步增加了。c、 在既有共同目標(biāo)又有沖突目標(biāo)的個(gè)體和群體之間分散權(quán)力也增加了沖突的可能性，因此也增加了能從某種政治視角分析情境以及使用有效談判和解決問題工具的重要性。g、 弱勢(shì)群體的結(jié)合有時(shí)會(huì)受到關(guān)心，但可以成為走向讓來自差別的價(jià)值表面化、知性化或甚至資本化和盈利化的一步。e、 上一事實(shí)對(duì)于使一個(gè)多樣性的組織能夠有效地運(yùn)行來說，是一個(gè)必要的特征，因?yàn)?，如果個(gè)體們把狹隘的忠誠(chéng)心或利益帶進(jìn)他們所參與的每個(gè)組織過程，那么，組織就會(huì)分解成談判貴族的多個(gè)封地。不這樣做不僅會(huì)在短期內(nèi)強(qiáng)化不公正，而且這會(huì)逐漸導(dǎo)致該沖突解決系統(tǒng)的死亡。d、 除非存在著一種行使代價(jià)更高的財(cái)產(chǎn)授予訴訟的強(qiáng)烈威脅以及在權(quán)力不平衡的情況下出現(xiàn)強(qiáng)烈懲罰，否則，非正式的調(diào)解或沖突解決系統(tǒng)只會(huì)加強(qiáng)而不是幫助矯正社會(huì)關(guān)系中的不公平和不平等。b、 組織設(shè)計(jì)理論剛剛開始承認(rèn)，如果組織的政治活動(dòng)必須通過增添價(jià)值和避免不適當(dāng)?shù)慕灰壮杀緛砻鎸?duì)和處理，那么，有效的沖突解決原則就必須建立在組織的結(jié)構(gòu)和過程之中。⑤沖突解決系統(tǒng)的設(shè)計(jì)a、 為鼓勵(lì)成員們?nèi)プ非笃浜戏ǖ膫€(gè)人利益并尊重其他人的利益，同時(shí)集體地去努力實(shí)現(xiàn)其組織的共同目標(biāo)及與其角色相聯(lián)系的責(zé)任，組織和社會(huì)都必須確定有效果的政策、結(jié)構(gòu)和過程。這就涉及到文化考慮。與此相反，人們必須不斷地考慮，一次互動(dòng)過程和結(jié)果對(duì)于所涉及到的其他人的關(guān)系將會(huì)有哪些較長(zhǎng)期的影響，以及賦于這種關(guān)系的即時(shí)和長(zhǎng)期的結(jié)果以什么權(quán)重。專家們?yōu)榇嗽O(shè)計(jì)了各種技術(shù).g、大多數(shù)談判模型都傾向于按照個(gè)體與其他個(gè)體進(jìn)行談判，但實(shí)際上大多數(shù)談判都涉及集體性的群體或組織。b、現(xiàn)代的談判理論把談判看做既是一種分配性的過程又是一種整合性的過程c、有效果的談判原則是：把人和問題分開；聚焦于利益；發(fā)明相互獲益的選擇；使用客觀的標(biāo)準(zhǔn)做決定；開發(fā)并準(zhǔn)備使用BATNA.d、用以訓(xùn)練員工參與群體的“六步原則”(解決問題的過程)：識(shí)別和挑選問題；分析問題；提出潛在的解決辦法；挑選和計(jì)劃解決辦法；實(shí)施解決辦法；評(píng)價(jià)解決辦法。