【正文】 ”了投資者的打算，柳傳志認為，資本市場的推動力起到了很大的作用，聯(lián)想開始意識到，聯(lián)想的客戶本身不僅包括買產(chǎn)品的，買聯(lián)想股票的也是客戶。更重要的是，這兩個公司都采用聯(lián)想這一品牌，一些股民對聯(lián)想究竟是做自有品牌還是代理商這一問題的認識比較模糊，長此以往，這種現(xiàn)象對聯(lián)想股市業(yè)績的增長將產(chǎn)生一定的不利影響?！　τ诖舜握{(diào)整的原因聯(lián)想集團內(nèi)部曾透露，長期以來，聯(lián)想集團旗下的聯(lián)想電腦公司和聯(lián)想科技公司都在各自的領域獲得了很大的成功。柳傳志雖仍是集團的ＣＥＯ（首席執(zhí)行官），但主要負責集團的長遠規(guī)劃、文化整合、人才培養(yǎng)等更高層面的決策?！　÷?lián)想集團總裁柳傳志說，這次調(diào)整主要是考慮業(yè)務發(fā)展的需要，但外界許多人士認為這也不失為聯(lián)想“掌門人”問題的解決之道?！　≌麄€聯(lián)想集團的業(yè)務被分成了兩大子公司，兩名三十多歲的“侯補接班人”楊元慶、郭為分別成為兩大子公司的少帥?！　?jù)業(yè)內(nèi)人士說，聯(lián)想電腦銷量雖然成為亞太第一，但含金量并不足以維持長遠發(fā)展，更不用說進入國際市場競爭?！　×⒙?lián)想分家網(wǎng)上弄潮　?。玻埃埃澳辏丛拢等?，聯(lián)想集團的業(yè)務被分成了兩大公司，一個以“聯(lián)想電腦公司”為主體，主要負責網(wǎng)絡接入端產(chǎn)品和信息產(chǎn)品，以及ＩＳＰ和ＩＣＰ的服務為主；另一個以“聯(lián)想神州數(shù)碼有限公司”為主，組建“聯(lián)想神州數(shù)碼有限公司”，主要負責以電子商務為中心的網(wǎng)絡產(chǎn)品，以及為客戶提供全面的系統(tǒng)集成方案。企劃辦主任由公司常務副總裁兼任?！　。保梗梗赌曷?lián)想成立執(zhí)委會后，下設精干的總裁辦，為執(zhí)委會決策承擔調(diào)研及受托承擔某些管理協(xié)調(diào)職能。１９９５年以后的變化與新技術(shù)公司從全民所有制企業(yè)變?yōu)楣局破髽I(yè)及中科院承認職工分紅股的情況有關。當時實行的總經(jīng)理負責制實際上是在正副經(jīng)理議事基礎上的總經(jīng)理負責制（或總裁負責制）?！　∥?、公司領導體制　　企業(yè)基本領導體制與企業(yè)法律有關，因為企業(yè)法律規(guī)定了企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的基本框架；同時與企業(yè)領導的認識，經(jīng)驗及商業(yè)文化有關。品牌推廣部負責企業(yè)品牌的總體管理、廣告計劃和廣告費的管理，日常工作由企管經(jīng)理負責，但重大決策由高度重視品牌資產(chǎn)的楊慶元直接負責。（３）生產(chǎn)管理部門，管理北京和深圳的工廠，工廠按事業(yè)部的計劃安排生產(chǎn)。整個電腦公司分為四大系統(tǒng)：（１）產(chǎn)品事業(yè)部門有臺式機、服務器、筆記本、軟件、ＯＥＭ產(chǎn)品等部，各部通過電腦公司的職能部門統(tǒng)一管理有關產(chǎn)品的研發(fā)、產(chǎn)品、資料、質(zhì)控工作。（２）強化總部對大區(qū)銷售的領導，大區(qū)銷售辦公室由北京放到地方，以因應各地日益激烈的銷售競爭，又有保證在全國范圍內(nèi)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)。（６）成立信息管理部。（４）由于 電腦外購零件量大、占用資金多，成立專管采購的部門，物控部不負責采購只負責購銷物流運作。（２）成立研發(fā)部（研發(fā)中心）和技術(shù)服務中心，研發(fā)部承擔研究、開發(fā)的職責，并入軟件中心的職責，而將培訓、維修等職能都交給專門技術(shù)服務中心。（２）從銷售部門中分離出負責購銷結(jié)算的商務部，這樣，業(yè)務更專業(yè)化，還能解決過去銷售人員既做單又開票、效率低且無人監(jiān)督的問題?！　。保梗梗茨陝偝闪㈦娔X事業(yè)部時，總經(jīng)理下的主要部門有：銷售部、市場部、技術(shù)部，供應部、綜合部、軟件中心?！　。保梗梗茨暌院螅魇聵I(yè)部內(nèi)部組織都是根據(jù)業(yè)務擴展和經(jīng)驗的積累不斷完善的，以至各單位都視內(nèi)部組織每年的內(nèi)部調(diào)整為正常之事?？偟目?，事業(yè)部內(nèi)部體制是直線職能體制?！　∷?、基本事業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)及變化　?。保梗梗茨暌詠?，聯(lián)想業(yè)務迅速擴張，規(guī)模也擴大很快。地區(qū)公司從財務管理角度來看是費用中心，承擔與基本產(chǎn)品事業(yè)部配合開拓地區(qū)業(yè)務的重要任務。整合以后，各地業(yè)務都逐漸集中到各地公司，通過地區(qū)公司的渠道和支持展開業(yè)務?！　。ǎ常┙⒌貐^(qū)平臺。責任利潤＝毛利－費用－（應收款、存貨）準備金?！　〉谒模诮?jīng)營方面，事業(yè)部有經(jīng)營自主權(quán)，但大的業(yè)務變化、大的經(jīng)營舉措要請示總部，如科技發(fā)展公司要做新的業(yè)務——代理網(wǎng)絡產(chǎn)品，必須通過總部；又如原只代理惠普一家的激光打印機，現(xiàn)要代理第二家產(chǎn)品，也要請示總部；如已同意代理第二家產(chǎn)品，再代理第三家產(chǎn)品就可以自己做主，各子公司領導人非常明白，什么事應該請示，什么事自己可以決定。薪酬制度由總部統(tǒng)一制定，浮動工資部分由事業(yè)部負責。　　第三，在人力資源方面，事業(yè)部總經(jīng)理、副總經(jīng)理由總部任命；部門經(jīng)理、副經(jīng)理由事業(yè)部內(nèi)部決定任命，總部備案?？偛坑型顿Y管理辦法和預算制度，有統(tǒng)一的財務管理及接口制度?！　〉谝唬臼聵I(yè)部對產(chǎn)供銷各環(huán)節(jié)實行統(tǒng)一管理，享有經(jīng)營決策權(quán)、財務支配權(quán)和人事管理權(quán)。聯(lián)想形成６大事業(yè)部（或公司），其中電腦、代理分銷、系統(tǒng)集成、板卡制造銷售是基本的經(jīng)營事業(yè)部或者說是基本的戰(zhàn)略經(jīng)營單位（ＳＢＵ）。整合主要集中在三個方面：　　（１）資產(chǎn)業(yè)務的重整，“同類項歸并”。事業(yè)部以微機銷售為龍頭，統(tǒng)一指揮，消除“內(nèi)耗”，全方位降低成本，當時就完成了４．５萬臺的銷量，取得較好的成果，開始建立全國性的分銷體系；１９９６年微機事業(yè)部率先在中國市場上掀起降價“狂潮”，聯(lián)想臺式電腦當年的銷量躍居中國市場第一，從此確立了聯(lián)想電腦在中國市場的優(yōu)勢地位。這是聯(lián)想走向成熟的重要標志；在此過程中，聯(lián)想“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”的管理三要素思想逐步形成。聯(lián)想決定調(diào)整大船結(jié)構(gòu)實行事業(yè)部制的主要原因，首先是大船結(jié)構(gòu)在企業(yè)規(guī)模擴大后，決策速度慢、市場應變能力差的弊端日益顯露；大船結(jié)構(gòu)將權(quán)力集中在總部，包括研發(fā)營銷在內(nèi)的決策層不能貼近的市場，適應不了激烈的競爭；高層管理者因精力和能力所限，妨礙企業(yè)制定合適的戰(zhàn)略；不利于調(diào)動下屬的積極性；不利于培養(yǎng)干部，特別是培養(yǎng)領軍人物?！　。保梗梗茨辏吃拢保谷?，聯(lián)想集團微機事業(yè)部正式成立。在公司總體戰(zhàn)略部署和統(tǒng)一經(jīng)營計劃指導下，事業(yè)部對產(chǎn)供銷各環(huán)節(jié)實行統(tǒng)一管理，享有經(jīng)營決策權(quán)、財務支配權(quán)和人事管理權(quán)。在這種背景下，引發(fā)了聯(lián)想管理思想大討論，１９９４年工作會議總結(jié)事業(yè)部經(jīng)驗，決定全面實行從“大船結(jié)構(gòu)”向以事業(yè)部為基本組織形式的體制，即向所謂艦隊結(jié)構(gòu)體制轉(zhuǎn)變。小型機事業(yè)部采取一系列措施調(diào)動員工的積極度性，在供應、技術(shù)支持、對外合作等方面采取一系列措施，在１９９３年市場形勢萎縮的情況下，他們打破了多年來小型機營業(yè)額在幾百萬美元徘徊的局面，躍過千萬美元，形成了北京、上海、深圳三足鼎立的系統(tǒng)集成開發(fā)基地和銷售服務體系。１９９３年，該部全面實行事業(yè)部制，從開發(fā)、生產(chǎn)、銷售到售后服務統(tǒng)一規(guī)劃，統(tǒng)一管理，使?jié)h卡業(yè)務有較大發(fā)展?！　。保梗梗材晗掳肽觊_始，在漢字系統(tǒng)事業(yè)部、小型機事業(yè)部實行事業(yè)部制?！　。保梗梗材瓿?，公司總裁室提出了事業(yè)部的概念，北京和香港分別建立了事業(yè)部，特別是香港全面實行了事業(yè)部?！　。?、大公司時期的組織結(jié)構(gòu)：事業(yè)部制。它的另一個意義是為共同發(fā)展的信念和價值觀創(chuàng)造了條件。柳傳志為首的大多數(shù)同志認為，兵力分散，是我國科研、企業(yè)管理上的一大弊端