聯(lián)合技術(shù)公司的組織變革歷程-文庫吧資料
2025-07-20 01:46本頁面
【正文】 合技術(shù)公司對維科公司的收購使它成為了世界上最大的供電設(shè)備生產(chǎn)廠商。三、1988年的第二組織變革：變革的原因1988年聯(lián)合技術(shù)公司以18000萬英鎊收購了維科儀器公司，這是一家美國的供電設(shè)備制造商，其主體是拉姆達公司，主要分公司分布在日本和歐洲。他們中有3名分別負(fù)責(zé)財政、戰(zhàn)略發(fā)展和人事3個行政部門；3名分別負(fù)責(zé)3個生產(chǎn)部門：供電設(shè)備、控制產(chǎn)品和連接器及一些特殊產(chǎn)品。實踐中聯(lián)合技術(shù)公司選用了產(chǎn)品化結(jié)構(gòu)，如圖2所示。由于各特定市場與其他地區(qū)和國家的政治、經(jīng)濟和文化因素息息相關(guān)，這一點很重要。地理區(qū)域化結(jié)構(gòu)聯(lián)合技術(shù)公司也可很自然地按照地理區(qū)域來進行重組，如分成：英國、歐洲大陸和北美。其缺點是：使“此處不生產(chǎn)”的態(tài)度在各分公司滋長蔓延。這種結(jié)構(gòu)既能創(chuàng)出一個聯(lián)合技術(shù)公司集團整體的品牌，又能保證各分公司品牌獨立和各分公司自身的特點。產(chǎn)品化結(jié)構(gòu)按照所制造的產(chǎn)品類型進行重組，將流通業(yè)務(wù)另類單列。這種結(jié)構(gòu)因為能夠保證對定客戶需求的重視而顯得很誘人，但是在時間中很難達到這一點。缺點是：缺乏對當(dāng)?shù)厥袌龅牧私夂挽`活性，地方銷售人員及各地方生產(chǎn)分公司的人員由于缺乏自主權(quán)而喪失了當(dāng)?shù)氐哪承氋F的創(chuàng)業(yè)性的管理方式，同時由于總部的管理人員多增加了管理成本。這種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點在于：理順生產(chǎn)關(guān)系，在總公司內(nèi)普及最佳的生產(chǎn)方案，根據(jù)生產(chǎn)規(guī)模統(tǒng)一采購，采取協(xié)調(diào)一致的市場策略。尤其是原有公司的管理力量不足，而收購的又是已經(jīng)成型的公司，此時將新收購的公司按原來的職能化結(jié)構(gòu)進行改造似乎不合理，所以聯(lián)合技術(shù)公司決定改革公司組織結(jié)構(gòu)。 51％ 7％按地區(qū)分類 19％ 26％ 數(shù)據(jù)處理 14％制造連接器 12％電力設(shè)備14％控制產(chǎn)品
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