【正文】 ９９５年以后的變化與新技術公司從全民所有制企業(yè)變?yōu)楣局破髽I(yè)及中科院承認職工分紅股的情況有關?！　∥?、公司領導體制　　企業(yè)基本領導體制與企業(yè)法律有關，因為企業(yè)法律規(guī)定了企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的基本框架；同時與企業(yè)領導的認識，經(jīng)驗及商業(yè)文化有關。（３）生產(chǎn)管理部門，管理北京和深圳的工廠，工廠按事業(yè)部的計劃安排生產(chǎn)。（２）強化總部對大區(qū)銷售的領導，大區(qū)銷售辦公室由北京放到地方，以因應各地日益激烈的銷售競爭，又有保證在全國范圍內(nèi)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)。（４）由于 電腦外購零件量大、占用資金多，成立專管采購的部門，物控部不負責采購只負責購銷物流運作。（２）從銷售部門中分離出負責購銷結(jié)算的商務部，這樣，業(yè)務更專業(yè)化，還能解決過去銷售人員既做單又開票、效率低且無人監(jiān)督的問題?！　。保梗梗茨暌院?，各事業(yè)部內(nèi)部組織都是根據(jù)業(yè)務擴展和經(jīng)驗的積累不斷完善的，以至各單位都視內(nèi)部組織每年的內(nèi)部調(diào)整為正常之事?！　∷?、基本事業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)及變化　?。保梗梗茨暌詠?，聯(lián)想業(yè)務迅速擴張，規(guī)模也擴大很快。整合以后，各地業(yè)務都逐漸集中到各地公司，通過地區(qū)公司的渠道和支持展開業(yè)務。責任利潤＝毛利－費用－（應收款、存貨）準備金。薪酬制度由總部統(tǒng)一制定，浮動工資部分由事業(yè)部負責?？偛坑型顿Y管理辦法和預算制度，有統(tǒng)一的財務管理及接口制度。聯(lián)想形成６大事業(yè)部（或公司），其中電腦、代理分銷、系統(tǒng)集成、板卡制造銷售是基本的經(jīng)營事業(yè)部或者說是基本的戰(zhàn)略經(jīng)營單位（ＳＢＵ）。事業(yè)部以微機銷售為龍頭，統(tǒng)一指揮，消除“內(nèi)耗”，全方位降低成本，當時就完成了４．５萬臺的銷量，取得較好的成果，開始建立全國性的分銷體系；１９９６年微機事業(yè)部率先在中國市場上掀起降價“狂潮”，聯(lián)想臺式電腦當年的銷量躍居中國市場第一，從此確立了聯(lián)想電腦在中國市場的優(yōu)勢地位。聯(lián)想決定調(diào)整大船結(jié)構(gòu)實行事業(yè)部制的主要原因，首先是大船結(jié)構(gòu)在企業(yè)規(guī)模擴大后，決策速度慢、市場應變能力差的弊端日益顯露；大船結(jié)構(gòu)將權力集中在總部，包括研發(fā)營銷在內(nèi)的決策層不能貼近的市場，適應不了激烈的競爭；高層管理者因精力和能力所限，妨礙企業(yè)制定合適的戰(zhàn)略；不利于調(diào)動下屬的積極性；不利于培養(yǎng)干部，特別是培養(yǎng)領軍人物。在公司總體戰(zhàn)略部署和統(tǒng)一經(jīng)營計劃指導下，事業(yè)部對產(chǎn)供銷各環(huán)節(jié)實行統(tǒng)一管理，享有經(jīng)營決策權、財務支配權和人事管理權。小型機事業(yè)部采取一系列措施調(diào)動員工的積極度性，在供應、技術支持、對外合作等方面采取一系列措施，在１９９３年市場形勢萎縮的情況下，他們打破了多年來小型機營業(yè)額在幾百萬美元徘徊的局面，躍過千萬美元，形成了北京、上海、深圳三足鼎立的系統(tǒng)集成開發(fā)基地和銷售服務體系?！　。保梗梗材晗掳肽觊_始，在漢字系統(tǒng)事業(yè)部、小型機事業(yè)部實行事業(yè)部制?！　。场⒋蠊緯r期的組織結(jié)構(gòu)：事業(yè)部制。柳傳志為首的大多數(shù)同志認為，兵力分散，是我國科研、企業(yè)管理上的一大弊端，沒有一支組織嚴密、戰(zhàn)斗力強的隊伍，企業(yè)成不了氣候，形不成產(chǎn)業(yè)，也無從談起進軍海外市場及ＰＣ機業(yè)?！　。ǎ常┓乐官Y源分散。隨著規(guī)模的擴大，繼續(xù)實行高度集權，一抓到底的“平底快船”管理模式，使高層管理者捉襟見肘，結(jié)果是降低決策效率，因而需要發(fā)揮職能部門的作用和分級管理及分工?！　。ǎ矗?逐步實現(xiàn)制度化管理。公司設置一個決策系統(tǒng)，一套服務系統(tǒng)，一個供貨渠道，一個財務部門；人員統(tǒng)一調(diào)動，資金統(tǒng)一管理；內(nèi)部實行目標管理和指令性工作方式。１９８８—１９９３年，聯(lián)想的組織結(jié)構(gòu)開始逐步轉(zhuǎn)為直線職能制體制?！　嵺`證明，當時的組織結(jié)構(gòu)與當時聯(lián)想的情況基本適當，其結(jié)構(gòu)是：（１）初步形成了聯(lián)想的面向市場、同時內(nèi)部相對集中的組織思路。公司內(nèi)設ＩＢＭ代理北京中心和集體所有制的商店各一個。短短的１５年，聯(lián)想從一家１１人的小企業(yè)變成有８０００多人、產(chǎn)品線很寬的大公司，其組織結(jié)構(gòu)也發(fā)生了巨大的變化。此時，大陸聯(lián)想也有實力以自己為主整合兩地聯(lián)想。但是，兩地聯(lián)想無控股關系，都是獨立經(jīng)營?！　∠愀勐?lián)想發(fā)展很快，初期主要做貿(mào)易，很快進入主板制造業(yè)，１９８９年開始生產(chǎn)２８６ＰＣ機，９０年代以后主要做主板及各種板卡，制造業(yè)約占銷售收入的６０％以上，銷售收入到１９９３年已達２４．３億，１９９４年２月香港聯(lián)想上市?！　∫弧?成立香港聯(lián)想　?。保梗福改辏丛?，新技術公司與香港導遠公司、香港中國新技術轉(zhuǎn)讓公司各出資３０萬港元在香港成立了香港聯(lián)想控股有限公司（簡稱為“香港聯(lián)想”）。１９８９年，該公司增資到３０００萬元，新技術股份升至８９％，供銷社仍是以土地為股，增值至３２０萬元，占股１１％。　?。保梗福纺辏丛?，新技術公司和海淀區(qū)供銷社簽訂聯(lián)營協(xié)議，成立中科院計算所計算機技術公司。公司成立之初，主要業(yè)務是計算機維修、培訓服務、展覽、承攬有關項目，１９８５年公司成功開發(fā)出暢銷的漢卡、配上漢卡的計算機也極度為暢銷，聯(lián)想走了依托漢化技術經(jīng)銷代理之路，聯(lián)想迅速成長。以后該公司就成了聯(lián)想在北京乃至大陸業(yè)務的實際運作中心?！　”本┞?lián)想是聯(lián)想集團組織變革的出發(fā)點。呂譚平先生熟悉國際市場，新技術公司有較強的技術實力，優(yōu)勢互補，于是１９８８年４月誕生了香港聯(lián)想（注冊完成于該年６月）?！　∠愀酆捅本┞?lián)想一直有密切的人事關系：柳傳志任香港聯(lián)想董事局主席，呂譚平先生任副主席兼總經(jīng)理，倪光南曾同時任大陸聯(lián)想、香港聯(lián)想的總工；有密切的業(yè)務關系，香港聯(lián)想在大陸的分銷業(yè)務很多是通過大陸聯(lián)想、主要是北京聯(lián)想做的，惠陽基地實際是大陸香港聯(lián)想共同建設的。　　進行京港聯(lián)想整合的主要原因是隨著業(yè)務發(fā)展，京港聯(lián)想在經(jīng)銷代理、系統(tǒng)集成等領域都程度不同地出現(xiàn)業(yè)務競爭；由于無控股關系，雙方獨立性強，協(xié)調(diào)很困難；香港聯(lián)想由于主板用存儲器的大幅降價和管理不當，１９９５—１９９６年度巨額損達１．７億港元，１９９６—１９９７年仍處于虧損邊緣，投資者要求香港聯(lián)想改進的壓力很大；香港聯(lián)想是上市公司，整合后有利于整個聯(lián)想集團通過香港資本市場融資，降低聯(lián)想的負債率?！　∪?、公司組織結(jié)構(gòu)：從簡單結(jié)構(gòu)到事業(yè)部體制　　公司組織結(jié)構(gòu)的變化主要受制于公司經(jīng)營事業(yè)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營戰(zhàn)略的變化及公司資源特點。業(yè)務部包括：宣傳培訓、維修、門市和技術實體。當時人員少（職工數(shù)１９８５年５１人，１９８７年１８２人）；部門少；業(yè)務以貿(mào)易、技術服務為主，除聯(lián)想漢卡有一定規(guī)模，多數(shù)項目業(yè)務量不大，能保證彼此之間的溝通；資金緊張，需要集中使用；領導人也有必要對為數(shù)不多的下級實行監(jiān)督和控制?！　。?、成長期的組織結(jié)構(gòu)：直線職能制。組織結(jié)構(gòu)的主要內(nèi)容及特點如下：　?。ǎ保?統(tǒng)一協(xié)調(diào)?！　。ǎ常?公司實行集團領導，董事會下設總裁（經(jīng)理）室。１９８７年，聯(lián)想實現(xiàn)銷售收入７０００萬元，職工人數(shù)達１８２人，已完成了初步創(chuàng)業(yè)，開始收入成長期。為實現(xiàn)這些戰(zhàn)略目標，必須調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，發(fā)揮各方面的作用，使領導工作集中于基本決策上，有效利用企業(yè)資源。有人提出聯(lián)想