【正文】 織變革也是遵循自上而下的轉(zhuǎn)變邏輯，其涉及面小，采用的是官僚化的管理手段，在人力資源的管理上缺乏人性化。組織的變革在這個階段所關(guān)注的只是局部的而非整體的，機械的而非有機的，過渡性的而非持續(xù)的，因而，它充其量只是組織再造或流程再造。第二階段是諸如矩陣結(jié)構(gòu)的復(fù)雜組織形式。它摒棄了前一階段中的較為僵化和機械的管理思想和手段，涉及面較前一階段更大，開始授權(quán)員工或讓員工更多地參與， 因為更為復(fù)雜的環(huán)境和變化迫使組織采取更為靈活的方式。但是處于這個階段的組織仍然沒有意識到人的重要性，因而無法突破在人力資源管理上的局限。所以對應(yīng)于這個階段的組織變革往往會陷入一種困境，即組織既無法回到第一階段，通過官僚的、控制的手段來達到提高員工績效的目的，又無法解決相對靈活的管理方式所帶來的增效問題。其實，處22 / 51于這個階段的組織變革對問題的解決仍然停留在技術(shù)的層面上，沒有進一步深入到核心作用的人力資源管理上?！　∥覈壳按蠖鄶?shù)組織還處于第一、二階段的發(fā)展水平，而我們的技術(shù)、環(huán)境、資源和競爭的激烈程度卻已處于第三階段，這就要求組織盡快實現(xiàn)向適應(yīng)性組織的轉(zhuǎn)變。所謂適應(yīng)性組織就是能夠以外部客戶為中心，主動、迅速地對變化的環(huán)境做出積極的反應(yīng)。這就要求充分重視和發(fā)揮人力資源在組織變革中的積極作用和潛力。在組織的所有要素中，只有人才具有柔性，因而也只有人才能根據(jù)環(huán)境的變化而變化，要使龐大的組織機構(gòu)能適應(yīng)不斷變化的需要，也就只能依靠人來具體地執(zhí)行和操作組織的變革。　　目前我國對組織變革的管理卻相對滯后的最根本原因就是忽視了人力資源管理在組織變革中的核心作用。　　　人力資源管理在過去的幾十年中發(fā)生了很大的變化。傳統(tǒng)的人力資源管理只關(guān)注微觀層面的員工招聘選拔、培訓(xùn)、績效考核等具體的操作職能，經(jīng)理們把人力資源職能視為行政管理和專業(yè)顧問，而不認為它在公司的整體戰(zhàn)略中會起作用。20世紀90年代以來，人力資源開始將組織的戰(zhàn)略目標與具體的人事工作聯(lián)系起來，人力資源部門不再只是組織中“列席” 的成員，而是作為獨立的重要的一員而存在，它考慮的也不僅僅是與組織事先制定的戰(zhàn)略目標相聯(lián)系，而是開始思考如何像生產(chǎn)或銷售部門那樣為企業(yè)增加價值。布萊恩貝克等人將現(xiàn)在所使用的人力資源模型歸納為四種類型，即：人事模式、報酬模式、一致性模式、高績效模式。其中，在人事模式中，公司雇用員工并為之開出工資，但不注重是否雇用到最好的員工，或激發(fā)員工潛能。在報酬模式中，公司能夠采用獎金、激勵工資、有意義的等級工資制等諸多措施，對工作效率不同的員工分別進行獎勵，但這只是把人視為競爭優(yōu)勢來源的起步，并未能充分發(fā)揮人力資源作為戰(zhàn)略資產(chǎn)的優(yōu)勢。 　　在一致性模式中，高級管理者視員工為戰(zhàn)略性資產(chǎn)，但他們并沒有更多地投入以增強人力資源能力的建設(shè)。因此，人力資源系統(tǒng)不能對組織各方面產(chǎn)生影響。在高績效模式中，人力資源主管和其他行政主管都認為人力資源系統(tǒng)包含在公司戰(zhàn)略執(zhí)行的大系統(tǒng)中。公司對這兩個系統(tǒng)和公司績效之間的關(guān)系進行管理并加以評估?！　∧壳?，我國大多數(shù)企業(yè)都只處在人事模式和報酬模式中，還未能進展到23 / 51一致性模式，更不用說高績效模式。而現(xiàn)實環(huán)境卻要求企業(yè)能以顧客為中心，對客戶的滿意度做出快速反應(yīng)，因此，人力資本的重要性日益突顯，組織的最高領(lǐng)導(dǎo)人和研究人員都同樣認識到了人力資源體系的重要性。但是如何發(fā)揮人力資源管理在組織變革中的作用卻仍然是一個大多數(shù)企業(yè)面臨的最棘手的問題。從職能的角度來看，人力資源管理的工作在組織中分屬于人力資源部的專業(yè)人員和各層級的直線管理者。在組織變革中，人力資源管理的主導(dǎo)作用主要表現(xiàn)在如何最大程度地發(fā)揮人的潛能、激發(fā)員工的積極性、鼓舞員工士氣以及指導(dǎo)和教育員工。它不僅是人力資源部門的事，也是各部門、各層級的直線管理者在工作中必定會涉及到的。 人力資源部門在組織變革中的關(guān)鍵作為　　西方管理者和研究人員在探尋企業(yè)變革失敗的原因之后，大都發(fā)現(xiàn)人的因素在其中起非常重要的作用。珍妮丹尼爾德克提到成功的變革需要具備三個因素，即戰(zhàn)略、執(zhí)行和面對變革困難時人的態(tài)度；約翰P波特也寫到：“在大多數(shù)組織變革當中，所有階段都存在的一個最基本的問題，就是如何改變?nèi)藗兊男袨椤?。他向人們傳達的一個基本理念就是通過向人們直觀地展示問題的所在，從而“改變?nèi)藗兊乃季S，進而改變他們的行為，通過這種方式，組織中那些抵制變革的情緒開始漸漸消除，而激勵人們采取有用行動的情緒則慢慢增強。情感上的這種反應(yīng)隨之提供了一種能量，這種能量會促使人們推進整個變革流程一無論擺在眼前的困難是多么巨大。　　其實，組織變革的戰(zhàn)略難點就在于如何使人們在變革過程中對組織產(chǎn)生認同，并全力以赴地投入。說到底，組織的變化源于組織中的個體行為的變化，組織行為的改變首先是信念的作用結(jié)果。因而，人力資源管理在組織變革中的作用遠遠不只是調(diào)整幾個工作崗位、進行幾次員工培訓(xùn)、或根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標來規(guī)劃人力資源的工作，而是要更主動地參與組織戰(zhàn)略的遠景規(guī)劃，并將它有效地傳達給組織中的員工，通過與員工的深度溝通，改變他們的觀念，從而使之主動地投入變革。但作為人力資源部門應(yīng)首先轉(zhuǎn)變觀念和角色?！　鹘y(tǒng)的人力資源部門只處理細節(jié)問題，被動地按照組織的要求做事，他們的作用只是維持組織的正常運轉(zhuǎn)，保持既定的狀態(tài)。新型的人力資源部門要能24 / 51夠為公司帶來新的變革理念、工具和資源，協(xié)助組織實現(xiàn)目標，并且積極地創(chuàng)造組織變革和發(fā)展，戰(zhàn)略化地響應(yīng)外界變化，并形成組織縱橫向的一致性?；诖?，人力資源部門在組織變革中所起的作用應(yīng)當包括以下幾個方面： 協(xié)助組織創(chuàng)造變革遠景并確保所有人員都理解變革的必要性　　組織變革總是始于變革遠景和戰(zhàn)略，如果沒有合理的方向，組織就不能實現(xiàn)合理的變革。由于人力資源已成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的重要資源，這就要求人力資源部門成為組織中起主導(dǎo)作用的部門。在組織變革中，人力資源部門的負責人應(yīng)該是組織變革領(lǐng)導(dǎo)小組中很重要的一個成員，而不是像過去那樣只是一個“列席” 。人力資源部的負責人是積極參與確立變革遠景的重要領(lǐng)導(dǎo)人，而且他還應(yīng)該讓該部門的其他專業(yè)人員深入理解變革遠景并且不斷地為變革的合理性提供依據(jù)。變革領(lǐng)導(dǎo)團隊和整個人力資源部門都應(yīng)成為組織變革的核心圈，通過這個核心圈來一層一層地影響外圍的組織內(nèi)的其他群體。人力資源專業(yè)人員需要將變革的方向與員工價值需求相聯(lián)系，能夠了解員工對組織合理的欲求和期望，并將這些訴諸于變革，從而讓員工對變革產(chǎn)生認同。當變革成為員工自己的事而不是被要求的事時把員工的潛能和熱情才會被調(diào)動起來。 協(xié)助制定變革計劃或行動綱領(lǐng)　　在協(xié)助制定計劃的過程中，人力資源部門的作用在于讓高層變革團隊了解組織的整個人力資源系統(tǒng)，并將它與組織的戰(zhàn)略相聯(lián)系。但是，大多數(shù)組織中的人力資源經(jīng)理在把組織的戰(zhàn)略和目標轉(zhuǎn)化為具體的人力資源目標并以此實現(xiàn)組織變革遠景的能力方面存在局限性。要想有效地執(zhí)行組織變革戰(zhàn)略，就要從戰(zhàn)略高度對員工加以關(guān)注。組織變革目標的實現(xiàn)最終取決于員工的生產(chǎn)力行為。而戰(zhàn)略的具體執(zhí)行和行動綱領(lǐng)的制定要求人力資源經(jīng)理必須清楚為了戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，員工應(yīng)該怎樣做，人力資源職能是否能夠為公司提供實現(xiàn)該戰(zhàn)略目標所必須的員工能力和行為，如果不是這樣，需要做些什么變革。人力資源部門的價值在于它處于人力資源系統(tǒng)和戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)的相交處。因而它應(yīng)該能夠在組織變革中激活25 / 51人力資源體系，使之與組織變革的要求相一致，最大程度地減少因員工因素而產(chǎn)生的變革阻力，所以，身為人力資源管理參與者需對系統(tǒng)在組織中的核心作用有充分的認識和了解。這就需要通過人力資源來協(xié)助完成變革計劃的制定，在確立遠景之后，還需要將它轉(zhuǎn)化為具體的、可實現(xiàn)的變革計劃和行動綱領(lǐng)。 建立與組織變革目標相適應(yīng)的人力資源管理程序　　新的組織需要新管理程序與之相適應(yīng)。而人力資源管理程序是管理程序中最重要、也是最復(fù)雜的， 因為它棉隊不是靜態(tài)的物或事，而是動態(tài)的人。只有當組織適應(yīng)了新的管理程序，組織的變革才算獲得初步成功。組織變革本身是一個動態(tài)的過程，它只有開始而沒有結(jié)束，因而，它與傳統(tǒng)的靜態(tài)組織的最大差別在于它要求管理者和員工必須能根據(jù)不斷變化的條件和環(huán)境做出改變。因此，在動態(tài)的組織變革中，人力資源管理者必須建立起柔性的、與動態(tài)變化相適應(yīng)的管理程序，這個管理程序必須注意橫向過程的整合，使一線員工對顧客的響應(yīng)能夠更加靈活、自主和迅速，而不是受制于缺乏彈性的管理程序。 評估組織變革中的人力資源實踐變革中的人力資源管理實踐主要包括對當前組織中需要改變的一些人力資源政策和制度，具體來說應(yīng)當包括人力資源管理的各個方面，如員工培訓(xùn)、招聘選拔的標準、績效評估、薪酬福利等，而所有這些具體活動的最終目的只有—個，就是激勵和調(diào)動員工參與組織變革的積極性，達到較高的工作滿意度，從而對組織產(chǎn)生認同。但是，當人力資源部門在進行有關(guān)人力資源的變革時，常常將注意力過分集中在細節(jié)的處理上，而忽略了這些活動背后的真正目的，也就是說，們常犯的錯誤就是缺乏對變革的宏觀把握。因而，在進行評估組織變革中的人力資源管理時，應(yīng)當看這些活動是否指向變革的最終目的，是否提高了員工對組織的承諾和員工的士氣，而不是簡單地完備各種書面的程序。變革的最終目的是轉(zhuǎn)變組織文化，使之向有利于組織發(fā)展的方向變化。而評估也不是組織變革的終結(jié)，而是組織變革的一個動態(tài)過程，評估變革是為下一階段的變革提供需要改進的經(jīng)驗和教訓(xùn)。26 / 51 組織變革的動力 組織變革動力就是推動決策者和領(lǐng)導(dǎo)進行組織變革的力量。它是一個綜合范疇,即推動組織變革的動力或動因是非常復(fù)雜。組織變革的動力來自各方面，不僅來自組織的外部環(huán)境，而且來自組織內(nèi)部。 外部變革推動力 組織變革的外部環(huán)境推動力包含政治、經(jīng)濟、文化、技術(shù)、市場等方面的各種因素和壓力，其中與變革動力密切相關(guān)的有以下幾方面。 （1）社會政治特征。全國的經(jīng)濟政策、企業(yè)改革、發(fā)展戰(zhàn)略和創(chuàng)新路等社會政治因素也許是最為重要的因素，對于各類組織形成強大的變革推動力。國有企業(yè)轉(zhuǎn)制、外資企業(yè)競爭、各種宏觀管理體制改革、加入“世貿(mào)”和開發(fā)西部地區(qū)，都成為組織變革的推動力。 （2）技術(shù)發(fā)展特征。機械化、自動化、特別是計算機技術(shù)對于組織管理產(chǎn)生廣泛的影響，成為組織變革的推動力。由于高新技術(shù)的日益采用，計算機數(shù)控、計算機輔助設(shè)計、計算機集成制造以及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等的廣泛應(yīng)用，對組織的結(jié)構(gòu)、體制、群體管理和社會心理系統(tǒng)等提出了變革的要求。尤其是，網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的應(yīng)用顯著縮短了管理和經(jīng)營的時間和距離，電子商務(wù)打開了新的商業(yè)機會，也迫使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人重新思考組織的構(gòu)架和員工的勝任力要求，知識管理成為重。 （3）市場競爭特征。全球化經(jīng)濟形成新的伙伴關(guān)系、戰(zhàn)略聯(lián)盟和競爭格局，迫使企業(yè)改變原有經(jīng)營與競爭方式。同時，國內(nèi)市場競爭也日趨激烈，勞務(wù)市場正在發(fā)展深刻的變化，使得企業(yè)為提高競爭能力而加快重組步伐，大量的裁員和并購，管理人才日益成為競爭的焦點。 內(nèi)部變革推動力 27 / 51組織變革的內(nèi)部推動力包括組織結(jié)構(gòu)、人力資源管理和營決策等方面的因素。 （1）組織結(jié)構(gòu)。組織變革的重要內(nèi)部推動力是組織結(jié)構(gòu)。由于外部的動力帶來組織的兼并與重組，或者因為戰(zhàn)略的調(diào)整，要求對組織結(jié)構(gòu)加以改造。這樣往往還會影響到整個組織管理的程序和工作的流程。因此，組織再造工程也成為管理心理學(xué)與其他學(xué)科研究的新領(lǐng)域。 （2）人員與管理特征。由于勞動人事制度的改革不斷深入，干部員工來源和技能背景構(gòu)成更為多樣化，企業(yè)組織需要更為有效的人力資源管理。管理無疑成為組織變革的推動力。為了保證組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)，需要對企業(yè)組織的任務(wù)作出有效的預(yù)測、計劃和協(xié)調(diào)，對組織成員進行多層次的培訓(xùn)，對企業(yè)不斷進行積極的挖潛和創(chuàng)新，等等。這些管理活動是組織變革的必要基礎(chǔ)和條件。 （3）團隊工作模式。各類企業(yè)組織日益注重團隊建設(shè)和目標價值觀的更新，形成了組織變革的一種新的推動力。組織成員的士氣、動機、態(tài)度、行為等的改變，對于整個組織有著重要的影響。隨著電子商務(wù)的迅猛發(fā)展，虛擬團隊管理對組織變革提出的更新的要求。 克服組織變革的阻力 抵制組織變革的原因 組織變革作為戰(zhàn)略發(fā)展的重要途徑，總是伴隨著不確定性和風(fēng)險，并且會遇到各種阻力。管理心理學(xué)研究發(fā)現(xiàn)，常見的組織變革阻力可以分為三類。 （1）組織因素。在組織變革中，組織惰性是形成變革阻力主要的因素。這是指組織在面臨變革形勢時表現(xiàn)得比較刻板、缺乏靈活性，難以適應(yīng)環(huán)境的要求或者內(nèi)部的變革需求。造成組織惰性的因素較多，例如，組織內(nèi)部體制不順、決策程序不良、職能焦點狹窄、層峰結(jié)構(gòu)和陳舊文化等，都會使組織產(chǎn)生惰性。此外，組織文化和獎勵制度等組織因素以及變革的時機也會影響組織變革的進程。28 / 51（2）群體因素。組織變革的阻力還會來自群體方面，研究表明，對組織變革形成阻力的群體因素主要有群體規(guī)范和群體內(nèi)聚力等。群體規(guī)范具有層次性，邊緣規(guī)范比較容易改變，而核心規(guī)范由于包含著群體的認同，難以變化。同樣，內(nèi)聚力很高的群體也往往不容易接受組織變革。lewin 的研究表明，當推動群體變革的力和抑制群體變革的力之間的平衡被打破時，也就形成了組織變革。不平衡狀況“解凍”了原有模式，群體在新的、與以前不同的平衡水平上重新“凍結(jié)” 。 （3）個體因素。人們往往會由于擔心組織變革的后果而抵制變革。一是職業(yè)認同與安全。在組織變革中，人們需要從熟悉、穩(wěn)定和具有安全感的工作任務(wù)，轉(zhuǎn)向不確定性較高的變革過程，其“職業(yè)認同”受到影響，產(chǎn)生對組織變革的抵制。二是地位與經(jīng)濟上的考慮。人們會感到變革影響他們在企業(yè)組織中的地位，或者擔心變革會影響自己的收入。或者，由于個性特征、職業(yè)