【正文】 定的角色和關系而分享共同身份的人員群體b、組織中影響亞文化發(fā)展的最有力分割之一是管理層與勞工的分割。d、一般說，把亞文化當作焦點強調的是組織文化的某種分割或分裂的模型e、如今與過去相比，亞文化可能更不穩(wěn)定，更不可預測。④組織與文化背景a、從1970年代初期以來，對于組織生活的跨文化背景的興趣一直很濃。這些差異影響著工作態(tài)度和行為。f、文化差別對于在世界的不同部分中如何把組織整合到一起以及組織如何運行有所影響，因此應主動地在各種文化中協(xié)調商業(yè)運作。，團隊是一個基本的載體，它協(xié)調那些具有某個特定工作所需要的各種技能和專業(yè)知識的人們的活動。要想在未來的組織中使團隊工作得更有效，管理者需要更多的新技能。②“團隊”具有工作群體的所有特點，但是互相依賴地工作并能聯(lián)合為績效目標負責，其有效性取決于成員們如何一道工作。①質量圈(QC)小型員工群體，聚在一起，以解決與質量有關的問題，如質量控制降低成本，生產計劃，甚至產品設計。③自我管理的團隊也被稱為自治性工作群體。特指直接向CEO報告的職能性或分支性的經理們，集體地承擔COO在管理運作上的角色，并幫助CEO提出策略和管理外部關系。② 當工作對個體說來有結構時，個體和公司都有大量優(yōu)勢。關鍵過程包括溝通、影響、任務和維持職能、決策、沖突管理，氛圍和情緒問題 (b)邊界管理團隊確定其邊界，辨識關鍵性的外部委托人并與那些外人相互作用。一旦你更多地了解到團隊過程是什么，以及怎樣觀察它，你就更能控制它，以便更好地實現(xiàn)團隊有效性。團隊過程觀察聚焦于這些個體以及他們彼此合作的方式。啟發(fā)性的訴求 。 交換 。 (b)可能遇到的基本問題：身份、目標和需要、親密性 (c)在對這些問題做反應時可能表現(xiàn)的破壞性行為：斗爭和控制、撤離、依賴性和反依賴性。a、啟動(a)確定問題、彼此熟悉、緩和最初群體壓力、有機會表達對目標和活動范圍的期望、談判共同目標。如與最高管理層、組織內的其他團隊、關鍵顧客、供應商、競爭者等。二、外向性的聯(lián)系：把團隊與其組織聯(lián)系起來，管理外部環(huán)境——“邊界管理”，其他研究者一直在考察，團隊怎樣影響績效。、在不同方面專門化一樣，它們也似乎開發(fā)管理其邊界及與組織其余部分配合的獨特方式。它們把大使式的活動和任務協(xié)調員式的活動的龐大層次結合起來了。顯然，這些是擅長于公關但不能生產的團隊，最令管理層失望，因為曾對它們抱過高期望。這樣的團隊用外部的需求平衡內部的績效。，問他們：期望從團隊得到什么?真正愿意團隊生產什么?團隊的產品怎樣影響他們及他們的群體?這些信息能幫助確定團隊定義其任務及產出的方式。第四部分 “新”組織的內外部管理(模塊7和模場9)模場7 勞動力管理：變化著的組織中的雇傭關系一、勞動力管理：模塊概論 本模塊討論的是：在由舊組織形式向新組織形式演變時，管理一支勞動力隊伍所遇到的挑戰(zhàn)。?當成員處于流動中時，經理們怎樣才能保持雇員對公司的及雇員對團隊的忠誠?：+各個層次上更多雇員將能接近對決策十分重要的信息并有可能介入過去只限于較高層次的項目。?經理們怎樣才能既尊重差異而又以公平和一致的方式向多樣化的委托人負責?：+菜單上將會加上應付包括多種利益相關者的新方法。 ①“雇傭關系”——描述和支配雇主與雇員關系的一整套安排和工作實踐——正在變化。臨時的工作經常意味著苛刻的條件、低工資、無津貼。b、新關系的特征：程度或大或小涉及上述特征的每個變化。 (a)雇傭：長期與短期。 (d)報酬：個人性的與團隊取向性的③靈活性a、靈活性的優(yōu)點：選擇、平衡、有趣 (a)靈活的空間：“跳槽”、“在家上班”、“虛擬辦公室”、“靠職” (b)靈活性的時間安排和任務分配：“彈性工作時間”、“非全時性的工作”、“工作分擔”、“縮短工作周”、“縮短工作日”b、靈活性的缺陷：不確定性、焦慮、士氣低落、忠誠心降低、訴訟 (a)靈活性的勞動力規(guī)模 (b)靈活性的工作類型 (c)靈活性的受益人三、新雇傭關系應考慮更多變量、技術和社會所導致的壓力的一個辦法——這是一種不可避免和不幸的新發(fā)展，而不是一種選擇。，也就是說，組織外部的“社會演員”、特別是其他的組織，對組織的生存和成功是非常重要的。二者都視組織為“輸入/輸出系統(tǒng)”，即從環(huán)境接受輸入，再以某種方式增加其價值，然后把產生的物品或服務傳遞到顧客手中，從而又獲得繼續(xù)這個過程的資源，邁克爾b、波特模型基本上是對“機會和威脅”的描繪；組織配置模型別是對“關系”的描繪。①象波特模型一樣，它也關注輸入/輸出配置的“規(guī)模”，即：在這些配置中，有多少組織?它們是如何被集中的?②它也關注配置的“多樣性”：有多少種不同類型的組織?它們之間有什么不同?③它也關注配置的“穩(wěn)定性”和“可預測性”：在此配置中的組織變化有多快?④它也關注“網(wǎng)絡構成”：組織配置中的各成員是怎樣與該公司鏈接的?它們相互之間又是如何鏈接的?又如何被鏈接到與組織配置成員相互作用的“越界人”身上的。管制機構也常與專門的組織單位發(fā)生相互作用。尋求自治的舊模型于是讓位于承認組織的相互依賴性和有效地管理相互依賴性網(wǎng)絡的挑戰(zhàn)。：員工、顧客、供應商、股東、債權人、政府、地方社區(qū)甚至一般公眾。，分析傾向于聚焦的主要變量是：①利益(每一配置的利益相關者想要什么?其利益如何清晰界定?對其利益有無優(yōu)先性?優(yōu)先性能改變嗎?)②權利和影響：每一配置的利益相關者的權利和影響的基礎是什么?—環(huán)境關系中，利益相關者模型所聚焦的主要過程是組織與其利益相關者之間的“協(xié)商”和“聯(lián)盟建立”：內部利益相關者求助于各種外部利益相關者以支持其議題和議程；反之亦然“新”組織中，利益相關者超越了組織邊界，結成了更緊密的網(wǎng)絡。四、組織領域方法：文化視角—環(huán)境相互作用的方法是建立在文化視角的假設之上的。”它也包括專業(yè)或貿易的協(xié)會、工會、商業(yè)刊物和其他許多利益相關者模型的要素，但組織領域模型不是關注其利益和權利，而是集中于它們在塑造關于組織模式更受偏愛的視角方面所起的作用。②同型化(isomorphism)：意味著結構的類似化，包括這樣一個過程：通過它，領域內的組織變得彼此類似。在商業(yè)公司中間，這種同型化最常見。(multibusiness mulitnatioual Corporation MNC)?！ㄟ^與其他國家當?shù)氐暮献魅私⒑腺Y公司或進行收購。，它們面臨兩種不同的環(huán)境壓力。第五部分 用政治視角考察“新”組織（模塊13）模塊13 談判和爭端解決系統(tǒng)“由于爭端—差異確實存在，我們無法回避它，所以，我認為，我們應該利用它。近來，經理們已經認識到，談判和爭端解決是大范圍的管理活動方面的關鍵技能。但沒有幾個組織自覺地訓練它們的員工或設計組織過程來促進和管理談判和爭端解決系統(tǒng)。為了維持各自的身份和實現(xiàn)各自的目標，這些組織和利益集團必須合作。6. 某種程度上的爭端和緊張對完成任何背景下的變革都是必要的。大多數(shù)管制商業(yè)活動的法律皆旨在限制市場失敗或組織在公平解決利益差異上的失效給大眾或個人造成代價。這樣，就有公共政策方面的原因，把組織召集起來，在內部解決它們的大部分分歧。這就要求對個人的談判風格和解決爭端的方法，以及涉及單個特別情形的關系本質有較好的理解1) 個人風格在談判和處理爭端時，個人傾向于發(fā)展自己的個人風格和方法，在開始談判前，識別出這些自己的、他人身上的個人傾向是很有用的。由于各方的目標彼此沖突，談判的過程可能有很高的分配性（即一贏一輸），還是有整合性交涉（即尋找實現(xiàn)每個人的目標的結局）的可能性？相關的問題是：各方想建立什么類型的關系？他們是期望將來再談或繼續(xù)長時間的互動，還是一個一次性的“結局”？他們想用這些談判建立或改善他們在某個維度上的關系——如增加各方的信任水平——嗎？b. 談判者經常得到這樣的建議：通過陳述他們的“目標點和抵制點”和BATNA（對一項已談判好的協(xié)議的最佳替代方案）使其目標更具體化。3) 戰(zhàn)略/戰(zhàn)術a. 盡管機場、車站、碼頭的書店里可以買到大量關于“如何在談判中獲勝”的書籍，但沒有一種“萬用”戰(zhàn)略或戰(zhàn)術能確保成功。b. 經過選擇的戰(zhàn)術問題：分配式和整合式分配式戰(zhàn)術整合式戰(zhàn)術問題/立場許多問題/過分強調開始時的立場 ——“索要”具體事情側重于目標沒有最終立場信息的使用信息是權力——緊緊抓住它——有選擇地使用公開地分享信息象資料那樣加以處理溝通過程受控制：單一的發(fā)言人，使用私下的秘密會議，以便散布內部分歧并討論反應公開的：多種聲音 使用分委員會人際風格艱難的交涉：聚焦于自身目標/利益，短期觀點—不考慮長期關系，低信任度解決問題：關注相互利益 關注長期關系 高信任度c. 分配式戰(zhàn)略從一方贏、一方輸?shù)囊暯强创?，而整合式?zhàn)略從尋找使雙方都心情良好和（或）雙贏立場的角度看待任務。談判的藝術在于尋找適合有關的情境和問題的分配式和整合式戰(zhàn)略的恰當組合。三． 跨文化談判和爭端解決1. 關于談判和爭端解決的假設在文化與文化之間會有不同。這便是所有組織成員共同需要個人技能和解決彼此同事間的、主管和下屬的、雇員與雇主之間爭端的組織系統(tǒng)的原因。3. 工作場所爭端解決系統(tǒng)的設計原則1) 應用于廣泛的與工作場所有關的事務2) 所有范疇的人都可以使用3) 處理群體問題和個人問題4) 包含解決爭端的多種選擇5) 在適當情況下，在過程的不同階段，允許在不同的程序間來回變動6) 為各方提供培訓、建議、信息補充7) 涉及代表勞動力人口統(tǒng)計構成的同伴和專業(yè)人員8) 在組織中和所有的參與者中廣泛地溝通，并給他們傳授知識9) 提高評價并保證不會招致報復行為10) 在系統(tǒng)設計中，涉及經理和雇員的某種廣泛的交叉部分。6. “巡按”的一個極其重要的角色就是跟蹤投訴者，以觀察該問題是否得到了妥善解決，而不是在挫折面前簡單地放棄或者也許再出現(xiàn)或逐步演變成更嚴重的組織爭端。8. 有時，盡管有具有良好技能的“巡按”，盡管經理們或精于這些技能的同僚們作出了很大努力，爭端也得不到解決。如果政府機構和法庭同意這些系統(tǒng)中達成的解決方案，那么，基于權利的（即涉及到被指稱違犯法律保護權利的事件）爭端解決系統(tǒng)中必須建立起高質量的或“應有過程”的標準。塑造了許多亞洲的制度和人際關系的儒家文化規(guī)范使單個的員工直接向其經理的權威挑戰(zhàn)變得更為困難。12. 無論一個組織中有沒有一個正式的機構或是法律要求的程序，工作場所的爭端都會繼續(xù)出現(xiàn)。在此，我們所關心的是基于人格的差別，尤其是個體吸收和有選擇地使用其獲得信息的方式上的差別。它也許最好能夠被想成每個人的人格或性格的一個相當穩(wěn)定的——盡管確實未被固定化的——部分。它要求大量地傾聽別人談話、移情、相互給和取，它也要求對相互對照的認知風格所能給予一個群體和一個組織的東西做一種正確評價。彌合這些不同的視角要求有一種共同的語言，以及對認知風格與我們自己的認知風格不相同的那些個體持一種真正的欣賞態(tài)度。卡爾2． 認知風格是人格的一個小部分，對它的功能和測量的理解尚不完全。3． 因此，使用人格分類為特定工作挑選（或剔除）個體，在實踐上和倫理上都不恰當?，F(xiàn)代的工作環(huán)境是如此易變，以致于不可能通過人格測試的手段熟練地為“正確的”工作安置“正確的”人員。例如，認知風格上的差異可以為證明某些——盡管確實不是所有的——個人誤解以及標志群體和組織活動特點的沖突提供一個相對健全和非判斷性的假設。隨著一個人在多數(shù)組織中沿層峰制向上攀登，同質性似乎也在增加。隨著組織擴大并跨越國界，多樣性也變成了勞動力的主要特征。在歐洲，在歷史上和在目前情況下，民族的和宗教的差異已導致嚴重的沖突（例如，波斯尼亞人/塞爾維亞人/阿爾巴尼亞人在前南斯拉夫的沖突，天主教徒/新教徒在北愛爾蘭的沖突）。未來的成功經理必須具備人際交往技能和概念性的理解力，才能勝任與代表。3． 不管多樣性的源泉是什么，在管理這樣的多樣性時必須面對的第一項挑戰(zhàn)，是以差異在組織中的作用為基礎而獲得個人視角。2． 但是，即使在一國的國內，大多數(shù)國家在把多樣性作為分割和排斥的根源，還是作為創(chuàng)造、學習和價值的源泉方面，也存在著文化差異。模塊12 管理文化多樣性一．“新”組織的多樣性1． 我們要想理解未來組織的架構，必須理解作為它的特點之一的“多樣性”。常見的智慧是：個體越能更好地彼此相處，其互動的產物也越好。它可以為談論個體差異在工作場所所扮演的角色提供一套術語和概念，它也可以提供一種比較性地考察個體自己看世界的視角和方法。甚至在特定類型和工作績效之間存在著正相關關系時，也不能保證這樣的相關是穩(wěn)定的。更加挑剔地看，依靠認知風格為基礎做有力的行為預測，即使不說是不可能，至少也是相當困難的。個人的成長和平衡內含于榮氏的方法之中。三．人格分類1． 人格分類始終并處處都成問題。在個體的層次上，認知風格是一種把偏愛依次安排為思想和行動的方式。因此，本模塊之所以題為“整合多種視角”，是指同一個社會單位中的人要想集體地辦成事情，必須整合各種視角。從最廣的角度看，認知風格是一種看和想的方式——一個視角。第五部分(二) 從文化視角看“新”組織： 管理個人和組織的文化多樣性（模塊12）模塊4 整合多種視角一． 基于人格的個體差異在這個模塊中，我們所關心的是個體差異以及它們如何經常地在群體和組織的運作中扮演角色。所以，在某些西方人看來，亞洲的組織壓制和回避爭端，涉及到一個更微妙的、無言的管理人際和個人—組織間的關系的過程。10. 在一個全球化的公司里，管理個人間的和組織內的爭端以及設計爭端解決系統(tǒng)要求對當?shù)氐暮退?