【正文】 定的角色和關(guān)系而分享共同身份的人員群體b、組織中影響亞文化發(fā)展的最有力分割之一是管理層與勞工的分割。d、一般說(shuō)，把亞文化當(dāng)作焦點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的是組織文化的某種分割或分裂的模型e、如今與過(guò)去相比，亞文化可能更不穩(wěn)定，更不可預(yù)測(cè)。④組織與文化背景a、從1970年代初期以來(lái)，對(duì)于組織生活的跨文化背景的興趣一直很濃。這些差異影響著工作態(tài)度和行為。f、文化差別對(duì)于在世界的不同部分中如何把組織整合到一起以及組織如何運(yùn)行有所影響，因此應(yīng)主動(dòng)地在各種文化中協(xié)調(diào)商業(yè)運(yùn)作。，團(tuán)隊(duì)是一個(gè)基本的載體，它協(xié)調(diào)那些具有某個(gè)特定工作所需要的各種技能和專業(yè)知識(shí)的人們的活動(dòng)。要想在未來(lái)的組織中使團(tuán)隊(duì)工作得更有效，管理者需要更多的新技能。②“團(tuán)隊(duì)”具有工作群體的所有特點(diǎn)，但是互相依賴地工作并能聯(lián)合為績(jī)效目標(biāo)負(fù)責(zé)，其有效性取決于成員們?nèi)绾我坏拦ぷ?。①質(zhì)量圈(QC)小型員工群體，聚在一起，以解決與質(zhì)量有關(guān)的問(wèn)題，如質(zhì)量控制降低成本，生產(chǎn)計(jì)劃，甚至產(chǎn)品設(shè)計(jì)。③自我管理的團(tuán)隊(duì)也被稱為自治性工作群體。特指直接向CEO報(bào)告的職能性或分支性的經(jīng)理們，集體地承擔(dān)COO在管理運(yùn)作上的角色，并幫助CEO提出策略和管理外部關(guān)系。② 當(dāng)工作對(duì)個(gè)體說(shuō)來(lái)有結(jié)構(gòu)時(shí)，個(gè)體和公司都有大量?jī)?yōu)勢(shì)。關(guān)鍵過(guò)程包括溝通、影響、任務(wù)和維持職能、決策、沖突管理，氛圍和情緒問(wèn)題 (b)邊界管理團(tuán)隊(duì)確定其邊界，辨識(shí)關(guān)鍵性的外部委托人并與那些外人相互作用。一旦你更多地了解到團(tuán)隊(duì)過(guò)程是什么，以及怎樣觀察它，你就更能控制它，以便更好地實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)有效性。團(tuán)隊(duì)過(guò)程觀察聚焦于這些個(gè)體以及他們彼此合作的方式。啟發(fā)性的訴求 。 交換 。 (b)可能遇到的基本問(wèn)題：身份、目標(biāo)和需要、親密性 (c)在對(duì)這些問(wèn)題做反應(yīng)時(shí)可能表現(xiàn)的破壞性行為：斗爭(zhēng)和控制、撤離、依賴性和反依賴性。a、啟動(dòng)(a)確定問(wèn)題、彼此熟悉、緩和最初群體壓力、有機(jī)會(huì)表達(dá)對(duì)目標(biāo)和活動(dòng)范圍的期望、談判共同目標(biāo)。如與最高管理層、組織內(nèi)的其他團(tuán)隊(duì)、關(guān)鍵顧客、供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)者等。二、外向性的聯(lián)系：把團(tuán)隊(duì)與其組織聯(lián)系起來(lái)，管理外部環(huán)境——“邊界管理”，其他研究者一直在考察，團(tuán)隊(duì)怎樣影響績(jī)效。、在不同方面專門化一樣，它們也似乎開(kāi)發(fā)管理其邊界及與組織其余部分配合的獨(dú)特方式。它們把大使式的活動(dòng)和任務(wù)協(xié)調(diào)員式的活動(dòng)的龐大層次結(jié)合起來(lái)了。顯然，這些是擅長(zhǎng)于公關(guān)但不能生產(chǎn)的團(tuán)隊(duì)，最令管理層失望，因?yàn)樵鴮?duì)它們抱過(guò)高期望。這樣的團(tuán)隊(duì)用外部的需求平衡內(nèi)部的績(jī)效。，問(wèn)他們：期望從團(tuán)隊(duì)得到什么?真正愿意團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)什么?團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)品怎樣影響他們及他們的群體?這些信息能幫助確定團(tuán)隊(duì)定義其任務(wù)及產(chǎn)出的方式。第四部分 “新”組織的內(nèi)外部管理(模塊7和模場(chǎng)9)模場(chǎng)7 勞動(dòng)力管理：變化著的組織中的雇傭關(guān)系一、勞動(dòng)力管理：模塊概論 本模塊討論的是：在由舊組織形式向新組織形式演變時(shí)，管理一支勞動(dòng)力隊(duì)伍所遇到的挑戰(zhàn)。?當(dāng)成員處于流動(dòng)中時(shí)，經(jīng)理們?cè)鯓硬拍鼙３止蛦T對(duì)公司的及雇員對(duì)團(tuán)隊(duì)的忠誠(chéng)?：+各個(gè)層次上更多雇員將能接近對(duì)決策十分重要的信息并有可能介入過(guò)去只限于較高層次的項(xiàng)目。?經(jīng)理們?cè)鯓硬拍芗茸鹬夭町惗忠怨胶鸵恢碌姆绞较蚨鄻踊奈腥素?fù)責(zé)?：+菜單上將會(huì)加上應(yīng)付包括多種利益相關(guān)者的新方法。 ①“雇傭關(guān)系”——描述和支配雇主與雇員關(guān)系的一整套安排和工作實(shí)踐——正在變化。臨時(shí)的工作經(jīng)常意味著苛刻的條件、低工資、無(wú)津貼。b、新關(guān)系的特征：程度或大或小涉及上述特征的每個(gè)變化。 (a)雇傭：長(zhǎng)期與短期。 (d)報(bào)酬：個(gè)人性的與團(tuán)隊(duì)取向性的③靈活性a、靈活性的優(yōu)點(diǎn)：選擇、平衡、有趣 (a)靈活的空間：“跳槽”、“在家上班”、“虛擬辦公室”、“靠職” (b)靈活性的時(shí)間安排和任務(wù)分配：“彈性工作時(shí)間”、“非全時(shí)性的工作”、“工作分擔(dān)”、“縮短工作周”、“縮短工作日”b、靈活性的缺陷：不確定性、焦慮、士氣低落、忠誠(chéng)心降低、訴訟 (a)靈活性的勞動(dòng)力規(guī)模 (b)靈活性的工作類型 (c)靈活性的受益人三、新雇傭關(guān)系應(yīng)考慮更多變量、技術(shù)和社會(huì)所導(dǎo)致的壓力的一個(gè)辦法——這是一種不可避免和不幸的新發(fā)展，而不是一種選擇。，也就是說(shuō)，組織外部的“社會(huì)演員”、特別是其他的組織，對(duì)組織的生存和成功是非常重要的。二者都視組織為“輸入/輸出系統(tǒng)”，即從環(huán)境接受輸入，再以某種方式增加其價(jià)值，然后把產(chǎn)生的物品或服務(wù)傳遞到顧客手中，從而又獲得繼續(xù)這個(gè)過(guò)程的資源，邁克爾b、波特模型基本上是對(duì)“機(jī)會(huì)和威脅”的描繪；組織配置模型別是對(duì)“關(guān)系”的描繪。①象波特模型一樣，它也關(guān)注輸入/輸出配置的“規(guī)?！?，即：在這些配置中，有多少組織?它們是如何被集中的?②它也關(guān)注配置的“多樣性”：有多少種不同類型的組織?它們之間有什么不同?③它也關(guān)注配置的“穩(wěn)定性”和“可預(yù)測(cè)性”：在此配置中的組織變化有多快?④它也關(guān)注“網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成”：組織配置中的各成員是怎樣與該公司鏈接的?它們相互之間又是如何鏈接的?又如何被鏈接到與組織配置成員相互作用的“越界人”身上的。管制機(jī)構(gòu)也常與專門的組織單位發(fā)生相互作用。尋求自治的舊模型于是讓位于承認(rèn)組織的相互依賴性和有效地管理相互依賴性網(wǎng)絡(luò)的挑戰(zhàn)。：?jiǎn)T工、顧客、供應(yīng)商、股東、債權(quán)人、政府、地方社區(qū)甚至一般公眾。，分析傾向于聚焦的主要變量是：①利益(每一配置的利益相關(guān)者想要什么?其利益如何清晰界定?對(duì)其利益有無(wú)優(yōu)先性?優(yōu)先性能改變嗎?)②權(quán)利和影響：每一配置的利益相關(guān)者的權(quán)利和影響的基礎(chǔ)是什么?—環(huán)境關(guān)系中，利益相關(guān)者模型所聚焦的主要過(guò)程是組織與其利益相關(guān)者之間的“協(xié)商”和“聯(lián)盟建立”：內(nèi)部利益相關(guān)者求助于各種外部利益相關(guān)者以支持其議題和議程；反之亦然“新”組織中，利益相關(guān)者超越了組織邊界，結(jié)成了更緊密的網(wǎng)絡(luò)。四、組織領(lǐng)域方法：文化視角—環(huán)境相互作用的方法是建立在文化視角的假設(shè)之上的?！彼舶▽I(yè)或貿(mào)易的協(xié)會(huì)、工會(huì)、商業(yè)刊物和其他許多利益相關(guān)者模型的要素，但組織領(lǐng)域模型不是關(guān)注其利益和權(quán)利，而是集中于它們?cè)谒茉礻P(guān)于組織模式更受偏愛(ài)的視角方面所起的作用。②同型化(isomorphism)：意味著結(jié)構(gòu)的類似化，包括這樣一個(gè)過(guò)程：通過(guò)它，領(lǐng)域內(nèi)的組織變得彼此類似。在商業(yè)公司中間，這種同型化最常見(jiàn)。(multibusiness mulitnatioual Corporation MNC)?！ㄟ^(guò)與其他國(guó)家當(dāng)?shù)氐暮献魅私⒑腺Y公司或進(jìn)行收購(gòu)。，它們面臨兩種不同的環(huán)境壓力。第五部分 用政治視角考察“新”組織（模塊13）模塊13 談判和爭(zhēng)端解決系統(tǒng)“由于爭(zhēng)端—差異確實(shí)存在，我們無(wú)法回避它，所以，我認(rèn)為，我們應(yīng)該利用它。近來(lái)，經(jīng)理們已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，談判和爭(zhēng)端解決是大范圍的管理活動(dòng)方面的關(guān)鍵技能。但沒(méi)有幾個(gè)組織自覺(jué)地訓(xùn)練它們的員工或設(shè)計(jì)組織過(guò)程來(lái)促進(jìn)和管理談判和爭(zhēng)端解決系統(tǒng)。為了維持各自的身份和實(shí)現(xiàn)各自的目標(biāo)，這些組織和利益集團(tuán)必須合作。6. 某種程度上的爭(zhēng)端和緊張對(duì)完成任何背景下的變革都是必要的。大多數(shù)管制商業(yè)活動(dòng)的法律皆旨在限制市場(chǎng)失敗或組織在公平解決利益差異上的失效給大眾或個(gè)人造成代價(jià)。這樣，就有公共政策方面的原因，把組織召集起來(lái)，在內(nèi)部解決它們的大部分分歧。這就要求對(duì)個(gè)人的談判風(fēng)格和解決爭(zhēng)端的方法，以及涉及單個(gè)特別情形的關(guān)系本質(zhì)有較好的理解1) 個(gè)人風(fēng)格在談判和處理爭(zhēng)端時(shí)，個(gè)人傾向于發(fā)展自己的個(gè)人風(fēng)格和方法，在開(kāi)始談判前，識(shí)別出這些自己的、他人身上的個(gè)人傾向是很有用的。由于各方的目標(biāo)彼此沖突，談判的過(guò)程可能有很高的分配性（即一贏一輸），還是有整合性交涉（即尋找實(shí)現(xiàn)每個(gè)人的目標(biāo)的結(jié)局）的可能性？相關(guān)的問(wèn)題是：各方想建立什么類型的關(guān)系？他們是期望將來(lái)再談或繼續(xù)長(zhǎng)時(shí)間的互動(dòng)，還是一個(gè)一次性的“結(jié)局”？他們想用這些談判建立或改善他們?cè)谀硞€(gè)維度上的關(guān)系——如增加各方的信任水平——嗎？b. 談判者經(jīng)常得到這樣的建議：通過(guò)陳述他們的“目標(biāo)點(diǎn)和抵制點(diǎn)”和BATNA（對(duì)一項(xiàng)已談判好的協(xié)議的最佳替代方案）使其目標(biāo)更具體化。3) 戰(zhàn)略/戰(zhàn)術(shù)a. 盡管機(jī)場(chǎng)、車站、碼頭的書店里可以買到大量關(guān)于“如何在談判中獲勝”的書籍，但沒(méi)有一種“萬(wàn)用”戰(zhàn)略或戰(zhàn)術(shù)能確保成功。b. 經(jīng)過(guò)選擇的戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題：分配式和整合式分配式戰(zhàn)術(shù)整合式戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題/立場(chǎng)許多問(wèn)題/過(guò)分強(qiáng)調(diào)開(kāi)始時(shí)的立場(chǎng) ——“索要”具體事情側(cè)重于目標(biāo)沒(méi)有最終立場(chǎng)信息的使用信息是權(quán)力——緊緊抓住它——有選擇地使用公開(kāi)地分享信息象資料那樣加以處理溝通過(guò)程受控制：?jiǎn)我坏陌l(fā)言人，使用私下的秘密會(huì)議，以便散布內(nèi)部分歧并討論反應(yīng)公開(kāi)的：多種聲音 使用分委員會(huì)人際風(fēng)格艱難的交涉：聚焦于自身目標(biāo)/利益，短期觀點(diǎn)—不考慮長(zhǎng)期關(guān)系，低信任度解決問(wèn)題：關(guān)注相互利益 關(guān)注長(zhǎng)期關(guān)系 高信任度c. 分配式戰(zhàn)略從一方贏、一方輸?shù)囊暯强创?dòng)，而整合式戰(zhàn)略從尋找使雙方都心情良好和（或）雙贏立場(chǎng)的角度看待任務(wù)。談判的藝術(shù)在于尋找適合有關(guān)的情境和問(wèn)題的分配式和整合式戰(zhàn)略的恰當(dāng)組合。三． 跨文化談判和爭(zhēng)端解決1. 關(guān)于談判和爭(zhēng)端解決的假設(shè)在文化與文化之間會(huì)有不同。這便是所有組織成員共同需要個(gè)人技能和解決彼此同事間的、主管和下屬的、雇員與雇主之間爭(zhēng)端的組織系統(tǒng)的原因。3. 工作場(chǎng)所爭(zhēng)端解決系統(tǒng)的設(shè)計(jì)原則1) 應(yīng)用于廣泛的與工作場(chǎng)所有關(guān)的事務(wù)2) 所有范疇的人都可以使用3) 處理群體問(wèn)題和個(gè)人問(wèn)題4) 包含解決爭(zhēng)端的多種選擇5) 在適當(dāng)情況下，在過(guò)程的不同階段，允許在不同的程序間來(lái)回變動(dòng)6) 為各方提供培訓(xùn)、建議、信息補(bǔ)充7) 涉及代表勞動(dòng)力人口統(tǒng)計(jì)構(gòu)成的同伴和專業(yè)人員8) 在組織中和所有的參與者中廣泛地溝通，并給他們傳授知識(shí)9) 提高評(píng)價(jià)并保證不會(huì)招致報(bào)復(fù)行為10) 在系統(tǒng)設(shè)計(jì)中，涉及經(jīng)理和雇員的某種廣泛的交叉部分。6. “巡按”的一個(gè)極其重要的角色就是跟蹤投訴者，以觀察該問(wèn)題是否得到了妥善解決，而不是在挫折面前簡(jiǎn)單地放棄或者也許再出現(xiàn)或逐步演變成更嚴(yán)重的組織爭(zhēng)端。8. 有時(shí)，盡管有具有良好技能的“巡按”，盡管經(jīng)理們或精于這些技能的同僚們作出了很大努力，爭(zhēng)端也得不到解決。如果政府機(jī)構(gòu)和法庭同意這些系統(tǒng)中達(dá)成的解決方案，那么，基于權(quán)利的（即涉及到被指稱違犯法律保護(hù)權(quán)利的事件）爭(zhēng)端解決系統(tǒng)中必須建立起高質(zhì)量的或“應(yīng)有過(guò)程”的標(biāo)準(zhǔn)。塑造了許多亞洲的制度和人際關(guān)系的儒家文化規(guī)范使單個(gè)的員工直接向其經(jīng)理的權(quán)威挑戰(zhàn)變得更為困難。12. 無(wú)論一個(gè)組織中有沒(méi)有一個(gè)正式的機(jī)構(gòu)或是法律要求的程序，工作場(chǎng)所的爭(zhēng)端都會(huì)繼續(xù)出現(xiàn)。在此，我們所關(guān)心的是基于人格的差別，尤其是個(gè)體吸收和有選擇地使用其獲得信息的方式上的差別。它也許最好能夠被想成每個(gè)人的人格或性格的一個(gè)相當(dāng)穩(wěn)定的——盡管確實(shí)未被固定化的——部分。它要求大量地傾聽(tīng)別人談話、移情、相互給和取，它也要求對(duì)相互對(duì)照的認(rèn)知風(fēng)格所能給予一個(gè)群體和一個(gè)組織的東西做一種正確評(píng)價(jià)。彌合這些不同的視角要求有一種共同的語(yǔ)言，以及對(duì)認(rèn)知風(fēng)格與我們自己的認(rèn)知風(fēng)格不相同的那些個(gè)體持一種真正的欣賞態(tài)度?？?． 認(rèn)知風(fēng)格是人格的一個(gè)小部分，對(duì)它的功能和測(cè)量的理解尚不完全。3． 因此，使用人格分類為特定工作挑選（或剔除）個(gè)體，在實(shí)踐上和倫理上都不恰當(dāng)。現(xiàn)代的工作環(huán)境是如此易變，以致于不可能通過(guò)人格測(cè)試的手段熟練地為“正確的”工作安置“正確的”人員。例如，認(rèn)知風(fēng)格上的差異可以為證明某些——盡管確實(shí)不是所有的——個(gè)人誤解以及標(biāo)志群體和組織活動(dòng)特點(diǎn)的沖突提供一個(gè)相對(duì)健全和非判斷性的假設(shè)。隨著一個(gè)人在多數(shù)組織中沿層峰制向上攀登，同質(zhì)性似乎也在增加。隨著組織擴(kuò)大并跨越國(guó)界，多樣性也變成了勞動(dòng)力的主要特征。在歐洲，在歷史上和在目前情況下，民族的和宗教的差異已導(dǎo)致嚴(yán)重的沖突（例如，波斯尼亞人/塞爾維亞人/阿爾巴尼亞人在前南斯拉夫的沖突，天主教徒/新教徒在北愛(ài)爾蘭的沖突）。未來(lái)的成功經(jīng)理必須具備人際交往技能和概念性的理解力，才能勝任與代表。3． 不管多樣性的源泉是什么，在管理這樣的多樣性時(shí)必須面對(duì)的第一項(xiàng)挑戰(zhàn)，是以差異在組織中的作用為基礎(chǔ)而獲得個(gè)人視角。2． 但是，即使在一國(guó)的國(guó)內(nèi)，大多數(shù)國(guó)家在把多樣性作為分割和排斥的根源，還是作為創(chuàng)造、學(xué)習(xí)和價(jià)值的源泉方面，也存在著文化差異。模塊12 管理文化多樣性一．“新”組織的多樣性1． 我們要想理解未來(lái)組織的架構(gòu)，必須理解作為它的特點(diǎn)之一的“多樣性”。常見(jiàn)的智慧是：個(gè)體越能更好地彼此相處，其互動(dòng)的產(chǎn)物也越好。它可以為談?wù)搨€(gè)體差異在工作場(chǎng)所所扮演的角色提供一套術(shù)語(yǔ)和概念，它也可以提供一種比較性地考察個(gè)體自己看世界的視角和方法。甚至在特定類型和工作績(jī)效之間存在著正相關(guān)關(guān)系時(shí)，也不能保證這樣的相關(guān)是穩(wěn)定的。更加挑剔地看，依靠認(rèn)知風(fēng)格為基礎(chǔ)做有力的行為預(yù)測(cè)，即使不說(shuō)是不可能，至少也是相當(dāng)困難的。個(gè)人的成長(zhǎng)和平衡內(nèi)含于榮氏的方法之中。三．人格分類1． 人格分類始終并處處都成問(wèn)題。在個(gè)體的層次上，認(rèn)知風(fēng)格是一種把偏愛(ài)依次安排為思想和行動(dòng)的方式。因此，本模塊之所以題為“整合多種視角”，是指同一個(gè)社會(huì)單位中的人要想集體地辦成事情，必須整合各種視角。從最廣的角度看，認(rèn)知風(fēng)格是一種看和想的方式——一個(gè)視角。第五部分(二) 從文化視角看“新”組織： 管理個(gè)人和組織的文化多樣性（模塊12）模塊4 整合多種視角一． 基于人格的個(gè)體差異在這個(gè)模塊中，我們所關(guān)心的是個(gè)體差異以及它們?nèi)绾谓?jīng)常地在群體和組織的運(yùn)作中扮演角色。所以，在某些西方人看來(lái)，亞洲的組織壓制和回避爭(zhēng)端，涉及到一個(gè)更微妙的、無(wú)言的管理人際和個(gè)人—組織間的關(guān)系的過(guò)程。10. 在一個(gè)全球化的公司里，管理個(gè)人間的和組織內(nèi)的爭(zhēng)端以及設(shè)計(jì)爭(zhēng)端解決系統(tǒng)要求對(duì)當(dāng)?shù)氐暮退?