【正文】 為困難.④持久關(guān)系a、 在組織內(nèi)或組織間，不管所涉及到的各方利益表現(xiàn)得有多不同，沒有任何互動能被看作是被隔離的或“終局游戲”的談判。③談判與問題解決a、 如果混合動機沖突的情境應(yīng)當(dāng)公開地被面對和有效果地加以管理，那么，組織成員就需要在談判、沖突解決和問題解決方面很有技巧。；概念性的建筑砌塊(即基本概念)①“目標”a、目標或利益是分析任何組織情境政治維度的出發(fā)點b、利益可以在個體或群體的層次上加以確定，不需要由外部力量確定c、在組織中職位經(jīng)常是一個人的利益的最佳預(yù)測因子d、在某些組織中，由于各種原因，職位難以作為預(yù)測因子e、利益或目標互動在開始時往往并不清晰，它在一種情境中當(dāng)問題被建或澄清時才出現(xiàn)。⑤到1960年代，有人開始把組織設(shè)想為多個利益群體的某種聯(lián)盟，其中有些利益群體相當(dāng)不固定，并且在性質(zhì)上為突生性(emergent)群體，這取決于所涉及的爭論和關(guān)鍵的資源是什么。巴納德出版于1938年的《經(jīng)理職能》，是那個時代首席執(zhí)行官們閱德得最多的書籍之一。② 組織理論和管理教學(xué)傾向于反映傳統(tǒng)組織層峰制的、單一的模型。組織生活的這個部分促使人們把組織看做是政治系統(tǒng)。⑤當(dāng)條件迅速變化，或者“方框”的活動以復(fù)雜方式相連接時，則需要以下手段補充正式的報告系統(tǒng)：a、常設(shè)協(xié)調(diào)委員會；b、特別工作組；c、數(shù)據(jù)庫；d、部門間非正式信息網(wǎng)絡(luò)組織的規(guī)模以及生命周期階段對協(xié)調(diào)系統(tǒng)有重要影響5.“新”組織①組織設(shè)計的新原則和新特點a、多任務(wù)工作設(shè)計系統(tǒng)； b、帶有一系列協(xié)調(diào)機制的扁平組織，其中的某些機制包括關(guān)鍵的外部組織(如供應(yīng)商、客戶)以及內(nèi)部的次級單位；c、廣泛的共享信息系統(tǒng)d、由結(jié)果施行的控制(被委托給可能性最低的次級單位)②邁向“新”組織可能遇到的問題a、 在組織的不同部分中，新設(shè)計原則以不同的速度被施行，這就產(chǎn)生了許多降低組織效率和效果的內(nèi)在不一致性.b、 新設(shè)計原則在人們還沒有恰當(dāng)?shù)乩斫馑鼈冊鯓舆\作以及它們怎樣影響組織的其他部分的情況下便被引進.c、 新設(shè)計原則在人們還沒有恰當(dāng)?shù)乜紤]它們將怎樣影響組織的外部網(wǎng)絡(luò)的情況下就被引進.d、 組織期望變化，以盡快產(chǎn)生財務(wù)上的改進，如果不成，則試圖做更多變革或返回過去③為分析一個組織，需要知道什么?策略設(shè)計方法的一個關(guān)鍵假定是：組織在根本上是理性的。 控制與協(xié)調(diào)系統(tǒng)密切相關(guān)，并常被一道分析(“協(xié)調(diào)和控制系統(tǒng)”)①由個人權(quán)威所施行的控制。④策略設(shè)計方面的關(guān)鍵系統(tǒng)。⑤這一視角對組織的隱喻是機械式系統(tǒng)：“工程學(xué)”、“再造”、“組織建造”、“診斷”。二、作為策(戰(zhàn))略設(shè)計的組織①組織是被審慎地構(gòu)建起來以實現(xiàn)某些策略目標的系統(tǒng)。②注意每種視角的重要特征和發(fā)展史。這些資料能擴大我們的非正式圖式。”③圖式有什么用?提高認知效率。② 行為方法不同于探討組織的更為傳統(tǒng)的經(jīng)濟方法，后者傾向于一種能使利潤最大化的方法。④容忍其他人的其他非正式的圖式，從而使我們組織分析更全面并使我們能與持不同視角診斷某個處于變革之中的組織。韋伯和他的組織研究②科層制的古典模型a、特征；b、優(yōu)勢；c、劣勢①網(wǎng)絡(luò)性a、舊組織與新組織的對比b、新組織的次級特點c、組織與環(huán)境d、為什么會出現(xiàn)這一新特征②扁平性a、為什么出現(xiàn)這一特征b、該特征對管理人員的影響c、新特征的生命力③靈活性(彈性)a、舊組織與新組織的比較b、為什么需要靈活性④多樣性a、舊組織與新組織的比較b、為什么會出現(xiàn)多樣性⑤全球性/國際性a、全球性的表現(xiàn)b、為什么會產(chǎn)生全球性三、走向新的公司組織模型①基本單位：個人職位/工作；團隊②與環(huán)境的關(guān)系：專門的“越界者”；緊密網(wǎng)絡(luò)③信息流動：縱向；縱向和橫向④組織層次：高聳；扁平⑤強調(diào)結(jié)構(gòu)；強調(diào)過程⑥強調(diào)規(guī)則和標準程序；強調(diào)結(jié)果和產(chǎn)出⑦固定工時和長工時；靈活的工作日，兼職很常見⑧職業(yè)路徑：向上和線性的；靈活和側(cè)向的⑨評價和獎勵系統(tǒng)：標準化的；適當(dāng)?shù)?10)對行為強烈期望的單一強勢文化；觀點和行為的多樣化(11)專門化和被聚焦的個體；專門化和被聚焦的組織(12)按照所在國家來定義環(huán)境；環(huán)境被看做全球性的(13)種族中心性；國際性①精干、扁平：不安全感增加但又要求更努力、承諾、參與②團隊和授權(quán)但處在強力領(lǐng)袖自上而下的指揮下③公司的競爭優(yōu)勢與經(jīng)濟社會系統(tǒng)的競爭優(yōu)勢相悖④要長期表現(xiàn)良好但又要財務(wù)績效立即改善①投次資于未來——緊握手中彩票②創(chuàng)業(yè)雄心和承擔(dān)風(fēng)險——失敗不費公司成本③做你手中的事——與雇員溝通，為團隊服務(wù)、開始新項目④了解公司一切——把更多責(zé)任推給他人⑤對“ 愿景”承諾——靈活性、反應(yīng)性并迅速改變方向⑥雄心勃勃、當(dāng)領(lǐng)袖——參與、合作、傾聽⑦全身心地投身創(chuàng)業(yè)——保持健康⑧成功、成功、成功——教育不聽話的下一代四、新的公司組織模型所提出的挑戰(zhàn)新模型對管理者個人的技能、組織的結(jié)構(gòu)和過程以及對組織與環(huán)境之間的關(guān)系都產(chǎn)生廣泛的影響①個人技能：做團隊成員及領(lǐng)袖的能力；觀察并理解團隊互動動態(tài)；診斷團隊的問題②組織技能：建構(gòu)一個有關(guān)團隊的結(jié)構(gòu)和過程的清晰模型③環(huán)境互動技能：與其他組織結(jié)盟；達到目前合作與潛在競爭之間的微妙平衡，開發(fā)能與“結(jié)盟者”一道管理信息流并使組織向該聯(lián)盟的學(xué)習(xí)達到極大化的系統(tǒng)①個人技能：談判、理解并滿足對方需要，“雙贏”②組織技能：開發(fā)出較多橫向運動而較少縱向運動的誘因系統(tǒng)和職業(yè)的新概念③環(huán)境互動技能：開發(fā)保持越過公司界限的有效合作的聯(lián)系以及雇員向自己組織的長期利益做承諾的方法①個人技能：同時為幾個項目或團隊工作；多項任務(wù)技巧(管理時間和承諾)②組織技能：主動管理；勞動力管理；權(quán)變性的規(guī)則③環(huán)境互動技能：學(xué)習(xí)；保持組織的創(chuàng)新性和對變革的反應(yīng)性①個人技能：傾聽技能和移情能力②組織技能：沖突處理；使組織更具靈活和人創(chuàng)新性③環(huán)境互動技能：管理日益多樣化的利益相關(guān)者①個人技能：跨文化溝通：傾聽和移情；知識(文化背景)②組織技能：跨邊界整合(不同地方、不同背景)③環(huán)境互動技能：做出本地化或本土化的反應(yīng)五、討論：是美國的革命，還是世界范圍的現(xiàn)象?；商學(xué)院的全球化；今天美國公司面對的正是其他國家公司明天要面對的(升)值的壓力；歐洲則是歐元和歐洲一體化的挑戰(zhàn)：在一個新組織中建立一種新組織形式比把一個舊組織變成新模型更為容 易.：新模型或組織革命以多樣的形式出現(xiàn)在諸社會中。②組織診斷與隱喻管理者的兩個重要技能是：理解作為組織運營和設(shè)計基礎(chǔ)的隱喻；辨認其他人所使用的隱喻。組織變革戰(zhàn)略第一部分 “新”的公司組織模型(模塊8和模塊1)一、新組織形式①概述商業(yè)刊物上到處都是對正在出現(xiàn)的新組織形式的描述，不過都是些隱喻。管理者頭腦中若存在著錯誤的隱喻，無論是含蓄的還是明確的，都會妨礙變量。第二部分 關(guān)于組織過程的多種視角(模塊2)一、關(guān)于組織過程的三種視角①多年來形成了三種描述組織和理解其挑戰(zhàn)的方法。⑤用三種古典視角診斷某個處于變革之中的組織。3.“圖式(schema)”①每人都有看待世界的確定方式，即社會心理學(xué)家所說的“圖式”。④圖式怎樣誤導(dǎo)我們?變得過時；抵制變化；變成普遍規(guī)則；不完全。② 得自社會科學(xué)研究的模型和發(fā)現(xiàn)便形成不同類型：經(jīng)濟學(xué)的、心理學(xué)的、社會學(xué)的、人類學(xué)的、政治科學(xué)的。④ 診斷組織：由一個關(guān)于組織如何運作的觀念作指南。③ 通過理解組織設(shè)計的基本原則，通過讓組織的設(shè)計與其策略密切配合，通過保證策略和設(shè)計都適合在其中運作的那個環(huán)境，經(jīng)理們能夠使他們的組織獲得成功。⑤ 象工程學(xué)、建筑學(xué)或醫(yī)學(xué)一樣，管理被看做是理解和應(yīng)用基本的原則和過程并讓它們適應(yīng)某人正在其中運作的背景。 a、工作設(shè)計 任務(wù)；復(fù)雜性；常規(guī)化；“活動”；職務(wù)(職位、崗位)；工作設(shè)計與組織的年齡和規(guī)模 b、正式結(jié)構(gòu) 串連任務(wù)和活動；次級單位 c、方式 “職能結(jié)構(gòu)”、“多科室企業(yè)”、“地理性結(jié)構(gòu)”、“矩陣結(jié)構(gòu)” d、“新”模型 看淡組織圖中的“方框”，重視連接方框的直線 即協(xié)調(diào)系統(tǒng)① 協(xié)調(diào)系統(tǒng)能夠保證：為了實現(xiàn)總的策略目標，多種任務(wù)串能夠象它們所需要的那樣，被恰當(dāng)?shù)剡B在一起。②由規(guī)則和程序所施行的控制。即是說，在一個設(shè)計良好的組織中，每個人和每個組織部分都應(yīng)當(dāng)或能夠取向于用最易獲得的知識去實現(xiàn)它的目標。② 不同的利益或目標在決策方面指引著個體、群體或組織單位，政治視角提供了描繪和解釋這些利益和目標的方法，以及評估不同參與者相對權(quán)力的手段.。這些理論和教學(xué)衍生自軍事單位的模型，被看做自上而下的組織；以克服任何偏離忠誠于公司目的的人性傾向的方式，開發(fā)，旨在幫助總經(jīng)理控制部下行為的原理。他寫道，經(jīng)理的關(guān)鍵作用是通過既能使雇員滿意而又不失去對決策控制的政策來這些社會需要。有人把組織看成是某些固定的利益群體的集合，這些群體按它們在垂直性或水平性勞動分工中的職位來劃分(如勞動對管理或營銷對生產(chǎn))。f、有時，如果談判管理得不好，那么，所涉及到的基本利益就會在關(guān)系緊張和人際爭論盛行時被丟失或遺忘g、任何政治視角的第一項任務(wù)都在于理解：所涉及的是哪幾方或哪幾個“利益相關(guān)者”，以及每一方對獲得什么東西感興趣h、描繪某種情境中所涉及到的利益是一件困難的任務(wù)，因為個體把多種身份帶進了社會互動中②“權(quán)力”a、權(quán)力在談到和決策中是主要影響源b、權(quán)力有各種定義方式，但所有定義都濃縮成一個簡單概念：權(quán)力是讓某人做某事的能力，否則，在其利益之外他絕不會做這件事c、個體或群體帶進組織互動中的某些典型的權(quán)力源有多種d、象目標和利益一樣，權(quán)力不僅僅取決于外部的力量或某種固定的事物，它是模糊不清的，而且參與者的相對權(quán)力參隨事件或決策的展開而戲劇性改變e、權(quán)力比它的外表看上去更有流動性，因為，權(quán)力的運用將超出它的實際用途或?qū)?quán)力的洞察。b、現(xiàn)代的談判理論把談判看做既是一種分配性的過程又是一種整合性的過程c、有效果的談判原則是：把人和問題分開；聚焦于利益；發(fā)明相互獲益的選擇；使用客觀的標準做決定；開發(fā)并準備使用BATNA.d、用以訓(xùn)練員工參與群體的“六步原則”(解決問題的過程)：識別和挑選問題；分析問題；提出潛在的解決辦法；挑選和計劃解決辦法；實施解決辦法；評價解決辦法。與此相反，人們必須不斷地考慮，一次互動過程和結(jié)果對于所涉及到的其他人的關(guān)系將會有哪些較長期的影響，以及賦于這種關(guān)系的即時和長期的結(jié)果以什么權(quán)重。⑤沖突解決系統(tǒng)的設(shè)計a、 為鼓勵成員們?nèi)プ非笃浜戏ǖ膫€人利益并尊重其他人的利益，同時集體地去努力實現(xiàn)其組織的共同目標及與其角色相聯(lián)系的責(zé)任，組織和社會都必須確定有效果的政策、結(jié)構(gòu)和過程。d、 除非存在著一種行使代價更高的財產(chǎn)授予訴訟的強烈威脅以及在權(quán)力不平衡的情況下出現(xiàn)強烈懲罰，否則，非正式的調(diào)解或沖突解決系統(tǒng)只會加強而不是幫助矯正社會關(guān)系中的不公平和不平等。e、 上一事實對于使一個多樣性的組織能夠有效地運行來說，是一個必要的特征，因為，如果個體們把狹隘的忠誠心或利益帶進他們所參與的每個組織過程，那么，組織就會分解成談判貴族的多個封地。c、 在既有共同目標又有沖突目標的個體和群體之間分散權(quán)力也增加了沖突的可能性，因此也增加了能從某種政治視角分析情境以及使用有效談判和解決問題工具的重要性。① 為了理解某個情境的政治維度，人們必須努力描繪涉及重大利益的背景以及互動將發(fā)生于其中的背景：誰是關(guān)鍵性的參加者或利益相關(guān)者以及什么事情對他們中的每一位最重要?這些利益有多大的穩(wěn)定性或彈性?多大的相容性?該情境或任務(wù)能被重新定義以增加各方共同利益的潛能嗎?該社會情境或各方之間關(guān)系的歷史經(jīng)得起有效的談判、沖突解決和問題解決嗎?或者，一個人應(yīng)該首先采取步驟以改變占統(tǒng)治地位的氛圍或社會規(guī)范嗎?② 各方把哪些權(quán)力源帶進了該情境?權(quán)力在各方之間分配得多么平均或多么不平均?這種情況能以某種方式加以改變嗎?③對于獲得一種成功的結(jié)果有可能需要的那種混合動機決策來說，各方的技能有多熟練?這些技能能夠加以提高嗎?技能熟練的第三方應(yīng)該被引進以便給予協(xié)助嗎?④所需的政策或系統(tǒng)在適當(dāng)?shù)奈恢蒙弦灾С謱嵤┱勁?、解決問題和沖突嗎?有充分的措施保護最無權(quán)的有關(guān)個體或群體的利益嗎?該過程中有受排斥或不受聽證的利益嗎?某種參與者的沉默經(jīng)常反映出不僅是默認或同意，而是一種無權(quán)的感受嗎?⑤這個過程將增添價值，或是功能失常，或可能讓某個或各方的處境比以前更糟嗎?⑥最后，重要的是，不過分地做一個人的關(guān)于情境的政治分析。它是一種復(fù)雜的視角，強調(diào)管理權(quán)威和影響的固有限制并拒絕有嚴格結(jié)構(gòu)的、合理的或利益的因素才能最好地解釋人類行為的說法。② 意義指引行為。文化視角把注意力引向：背景怎樣幫助塑造意義；象征怎樣被創(chuàng)造出來，包裝起來及以⑥ 各種方式被人理解；內(nèi)涵性的意義怎樣從外延性的意義中生成(反之亦然)；以及重要的是，各種受眾怎樣接收象征和為象征解碼，并怎樣因此按照象征對他們所具有的意義去行動。③ 應(yīng)把文化產(chǎn)品和文化過程區(qū)分開來，前者是有形的社會建筑，象征性產(chǎn)品或明確地被生產(chǎn)出來的商品，后者是社會生活本身的更加抽象的和隱念的特征——它們潛藏于和先于文化產(chǎn)品。⑤文化引起還是追隨結(jié)構(gòu)的變化?這是一個為之打過大量筆墨司的問題，但最好的回答似乎是一個羞羞答答的回答：“這完全要看具體情況如何。①概述a、文化影響人們在工作上被此對待的方式或做事情的方式b、組織處于文化之中和之間，它們也生產(chǎn)自己的文化②文化和控制控制可以是規(guī)范性的，如挑選、社會化、故事、樣板行為的模范、團結(jié)的儀式和每天的常規(guī)③亞文化與細分a、亞文化基于經(jīng)常超越其組織加以規(guī)