【正文】 為困難.④持久關(guān)系a、 在組織內(nèi)或組織間，不管所涉及到的各方利益表現(xiàn)得有多不同，沒(méi)有任何互動(dòng)能被看作是被隔離的或“終局游戲”的談判。③談判與問(wèn)題解決a、 如果混合動(dòng)機(jī)沖突的情境應(yīng)當(dāng)公開(kāi)地被面對(duì)和有效果地加以管理，那么，組織成員就需要在談判、沖突解決和問(wèn)題解決方面很有技巧。；概念性的建筑砌塊(即基本概念)①“目標(biāo)”a、目標(biāo)或利益是分析任何組織情境政治維度的出發(fā)點(diǎn)b、利益可以在個(gè)體或群體的層次上加以確定，不需要由外部力量確定c、在組織中職位經(jīng)常是一個(gè)人的利益的最佳預(yù)測(cè)因子d、在某些組織中，由于各種原因，職位難以作為預(yù)測(cè)因子e、利益或目標(biāo)互動(dòng)在開(kāi)始時(shí)往往并不清晰，它在一種情境中當(dāng)問(wèn)題被建或澄清時(shí)才出現(xiàn)。⑤到1960年代，有人開(kāi)始把組織設(shè)想為多個(gè)利益群體的某種聯(lián)盟，其中有些利益群體相當(dāng)不固定，并且在性質(zhì)上為突生性(emergent)群體，這取決于所涉及的爭(zhēng)論和關(guān)鍵的資源是什么。巴納德出版于1938年的《經(jīng)理職能》，是那個(gè)時(shí)代首席執(zhí)行官們閱德得最多的書(shū)籍之一。② 組織理論和管理教學(xué)傾向于反映傳統(tǒng)組織層峰制的、單一的模型。組織生活的這個(gè)部分促使人們把組織看做是政治系統(tǒng)。⑤當(dāng)條件迅速變化，或者“方框”的活動(dòng)以復(fù)雜方式相連接時(shí)，則需要以下手段補(bǔ)充正式的報(bào)告系統(tǒng)：a、常設(shè)協(xié)調(diào)委員會(huì)；b、特別工作組；c、數(shù)據(jù)庫(kù)；d、部門(mén)間非正式信息網(wǎng)絡(luò)組織的規(guī)模以及生命周期階段對(duì)協(xié)調(diào)系統(tǒng)有重要影響5.“新”組織①組織設(shè)計(jì)的新原則和新特點(diǎn)a、多任務(wù)工作設(shè)計(jì)系統(tǒng)； b、帶有一系列協(xié)調(diào)機(jī)制的扁平組織，其中的某些機(jī)制包括關(guān)鍵的外部組織(如供應(yīng)商、客戶(hù))以及內(nèi)部的次級(jí)單位；c、廣泛的共享信息系統(tǒng)d、由結(jié)果施行的控制(被委托給可能性最低的次級(jí)單位)②邁向“新”組織可能遇到的問(wèn)題a、 在組織的不同部分中，新設(shè)計(jì)原則以不同的速度被施行，這就產(chǎn)生了許多降低組織效率和效果的內(nèi)在不一致性.b、 新設(shè)計(jì)原則在人們還沒(méi)有恰當(dāng)?shù)乩斫馑鼈冊(cè)鯓舆\(yùn)作以及它們?cè)鯓佑绊懡M織的其他部分的情況下便被引進(jìn).c、 新設(shè)計(jì)原則在人們還沒(méi)有恰當(dāng)?shù)乜紤]它們將怎樣影響組織的外部網(wǎng)絡(luò)的情況下就被引進(jìn).d、 組織期望變化，以盡快產(chǎn)生財(cái)務(wù)上的改進(jìn)，如果不成，則試圖做更多變革或返回過(guò)去③為分析一個(gè)組織，需要知道什么?策略設(shè)計(jì)方法的一個(gè)關(guān)鍵假定是：組織在根本上是理性的。 控制與協(xié)調(diào)系統(tǒng)密切相關(guān)，并常被一道分析(“協(xié)調(diào)和控制系統(tǒng)”)①由個(gè)人權(quán)威所施行的控制。④策略設(shè)計(jì)方面的關(guān)鍵系統(tǒng)。⑤這一視角對(duì)組織的隱喻是機(jī)械式系統(tǒng)：“工程學(xué)”、“再造”、“組織建造”、“診斷”。二、作為策(戰(zhàn))略設(shè)計(jì)的組織①組織是被審慎地構(gòu)建起來(lái)以實(shí)現(xiàn)某些策略目標(biāo)的系統(tǒng)。②注意每種視角的重要特征和發(fā)展史。這些資料能擴(kuò)大我們的非正式圖式。”③圖式有什么用?提高認(rèn)知效率。② 行為方法不同于探討組織的更為傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)方法，后者傾向于一種能使利潤(rùn)最大化的方法。④容忍其他人的其他非正式的圖式，從而使我們組織分析更全面并使我們能與持不同視角診斷某個(gè)處于變革之中的組織。韋伯和他的組織研究②科層制的古典模型a、特征；b、優(yōu)勢(shì)；c、劣勢(shì)①網(wǎng)絡(luò)性a、舊組織與新組織的對(duì)比b、新組織的次級(jí)特點(diǎn)c、組織與環(huán)境d、為什么會(huì)出現(xiàn)這一新特征②扁平性a、為什么出現(xiàn)這一特征b、該特征對(duì)管理人員的影響c、新特征的生命力③靈活性(彈性)a、舊組織與新組織的比較b、為什么需要靈活性④多樣性a、舊組織與新組織的比較b、為什么會(huì)出現(xiàn)多樣性⑤全球性/國(guó)際性a、全球性的表現(xiàn)b、為什么會(huì)產(chǎn)生全球性三、走向新的公司組織模型①基本單位：個(gè)人職位/工作；團(tuán)隊(duì)②與環(huán)境的關(guān)系：專(zhuān)門(mén)的“越界者”；緊密網(wǎng)絡(luò)③信息流動(dòng)：縱向；縱向和橫向④組織層次：高聳；扁平⑤強(qiáng)調(diào)結(jié)構(gòu)；強(qiáng)調(diào)過(guò)程⑥強(qiáng)調(diào)規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)程序；強(qiáng)調(diào)結(jié)果和產(chǎn)出⑦固定工時(shí)和長(zhǎng)工時(shí)；靈活的工作日，兼職很常見(jiàn)⑧職業(yè)路徑：向上和線(xiàn)性的；靈活和側(cè)向的⑨評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)：標(biāo)準(zhǔn)化的；適當(dāng)?shù)?10)對(duì)行為強(qiáng)烈期望的單一強(qiáng)勢(shì)文化；觀點(diǎn)和行為的多樣化(11)專(zhuān)門(mén)化和被聚焦的個(gè)體；專(zhuān)門(mén)化和被聚焦的組織(12)按照所在國(guó)家來(lái)定義環(huán)境；環(huán)境被看做全球性的(13)種族中心性；國(guó)際性①精干、扁平：不安全感增加但又要求更努力、承諾、參與②團(tuán)隊(duì)和授權(quán)但處在強(qiáng)力領(lǐng)袖自上而下的指揮下③公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與經(jīng)濟(jì)社會(huì)系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)相悖④要長(zhǎng)期表現(xiàn)良好但又要財(cái)務(wù)績(jī)效立即改善①投次資于未來(lái)——緊握手中彩票②創(chuàng)業(yè)雄心和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)——失敗不費(fèi)公司成本③做你手中的事——與雇員溝通，為團(tuán)隊(duì)服務(wù)、開(kāi)始新項(xiàng)目④了解公司一切——把更多責(zé)任推給他人⑤對(duì)“ 愿景”承諾——靈活性、反應(yīng)性并迅速改變方向⑥雄心勃勃、當(dāng)領(lǐng)袖——參與、合作、傾聽(tīng)⑦全身心地投身創(chuàng)業(yè)——保持健康⑧成功、成功、成功——教育不聽(tīng)話(huà)的下一代四、新的公司組織模型所提出的挑戰(zhàn)新模型對(duì)管理者個(gè)人的技能、組織的結(jié)構(gòu)和過(guò)程以及對(duì)組織與環(huán)境之間的關(guān)系都產(chǎn)生廣泛的影響①個(gè)人技能：做團(tuán)隊(duì)成員及領(lǐng)袖的能力；觀察并理解團(tuán)隊(duì)互動(dòng)動(dòng)態(tài)；診斷團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題②組織技能：建構(gòu)一個(gè)有關(guān)團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)和過(guò)程的清晰模型③環(huán)境互動(dòng)技能：與其他組織結(jié)盟；達(dá)到目前合作與潛在競(jìng)爭(zhēng)之間的微妙平衡，開(kāi)發(fā)能與“結(jié)盟者”一道管理信息流并使組織向該聯(lián)盟的學(xué)習(xí)達(dá)到極大化的系統(tǒng)①個(gè)人技能：談判、理解并滿(mǎn)足對(duì)方需要，“雙贏”②組織技能：開(kāi)發(fā)出較多橫向運(yùn)動(dòng)而較少縱向運(yùn)動(dòng)的誘因系統(tǒng)和職業(yè)的新概念③環(huán)境互動(dòng)技能：開(kāi)發(fā)保持越過(guò)公司界限的有效合作的聯(lián)系以及雇員向自己組織的長(zhǎng)期利益做承諾的方法①個(gè)人技能：同時(shí)為幾個(gè)項(xiàng)目或團(tuán)隊(duì)工作；多項(xiàng)任務(wù)技巧(管理時(shí)間和承諾)②組織技能：主動(dòng)管理；勞動(dòng)力管理；權(quán)變性的規(guī)則③環(huán)境互動(dòng)技能：學(xué)習(xí)；保持組織的創(chuàng)新性和對(duì)變革的反應(yīng)性①個(gè)人技能：傾聽(tīng)技能和移情能力②組織技能：沖突處理；使組織更具靈活和人創(chuàng)新性③環(huán)境互動(dòng)技能：管理日益多樣化的利益相關(guān)者①個(gè)人技能：跨文化溝通：傾聽(tīng)和移情；知識(shí)(文化背景)②組織技能：跨邊界整合(不同地方、不同背景)③環(huán)境互動(dòng)技能：做出本地化或本土化的反應(yīng)五、討論：是美國(guó)的革命，還是世界范圍的現(xiàn)象?；商學(xué)院的全球化；今天美國(guó)公司面對(duì)的正是其他國(guó)家公司明天要面對(duì)的(升)值的壓力；歐洲則是歐元和歐洲一體化的挑戰(zhàn)：在一個(gè)新組織中建立一種新組織形式比把一個(gè)舊組織變成新模型更為容 易.：新模型或組織革命以多樣的形式出現(xiàn)在諸社會(huì)中。②組織診斷與隱喻管理者的兩個(gè)重要技能是：理解作為組織運(yùn)營(yíng)和設(shè)計(jì)基礎(chǔ)的隱喻；辨認(rèn)其他人所使用的隱喻。組織變革戰(zhàn)略第一部分 “新”的公司組織模型(模塊8和模塊1)一、新組織形式①概述商業(yè)刊物上到處都是對(duì)正在出現(xiàn)的新組織形式的描述，不過(guò)都是些隱喻。管理者頭腦中若存在著錯(cuò)誤的隱喻，無(wú)論是含蓄的還是明確的，都會(huì)妨礙變量。第二部分 關(guān)于組織過(guò)程的多種視角(模塊2)一、關(guān)于組織過(guò)程的三種視角①多年來(lái)形成了三種描述組織和理解其挑戰(zhàn)的方法。⑤用三種古典視角診斷某個(gè)處于變革之中的組織。3.“圖式(schema)”①每人都有看待世界的確定方式，即社會(huì)心理學(xué)家所說(shuō)的“圖式”。④圖式怎樣誤導(dǎo)我們?變得過(guò)時(shí)；抵制變化；變成普遍規(guī)則；不完全。② 得自社會(huì)科學(xué)研究的模型和發(fā)現(xiàn)便形成不同類(lèi)型：經(jīng)濟(jì)學(xué)的、心理學(xué)的、社會(huì)學(xué)的、人類(lèi)學(xué)的、政治科學(xué)的。④ 診斷組織：由一個(gè)關(guān)于組織如何運(yùn)作的觀念作指南。③ 通過(guò)理解組織設(shè)計(jì)的基本原則，通過(guò)讓組織的設(shè)計(jì)與其策略密切配合，通過(guò)保證策略和設(shè)計(jì)都適合在其中運(yùn)作的那個(gè)環(huán)境，經(jīng)理們能夠使他們的組織獲得成功。⑤ 象工程學(xué)、建筑學(xué)或醫(yī)學(xué)一樣，管理被看做是理解和應(yīng)用基本的原則和過(guò)程并讓它們適應(yīng)某人正在其中運(yùn)作的背景。 a、工作設(shè)計(jì) 任務(wù)；復(fù)雜性；常規(guī)化；“活動(dòng)”；職務(wù)(職位、崗位)；工作設(shè)計(jì)與組織的年齡和規(guī)模 b、正式結(jié)構(gòu) 串連任務(wù)和活動(dòng)；次級(jí)單位 c、方式 “職能結(jié)構(gòu)”、“多科室企業(yè)”、“地理性結(jié)構(gòu)”、“矩陣結(jié)構(gòu)” d、“新”模型 看淡組織圖中的“方框”，重視連接方框的直線(xiàn) 即協(xié)調(diào)系統(tǒng)① 協(xié)調(diào)系統(tǒng)能夠保證：為了實(shí)現(xiàn)總的策略目標(biāo)，多種任務(wù)串能夠象它們所需要的那樣，被恰當(dāng)?shù)剡B在一起。②由規(guī)則和程序所施行的控制。即是說(shuō)，在一個(gè)設(shè)計(jì)良好的組織中，每個(gè)人和每個(gè)組織部分都應(yīng)當(dāng)或能夠取向于用最易獲得的知識(shí)去實(shí)現(xiàn)它的目標(biāo)。② 不同的利益或目標(biāo)在決策方面指引著個(gè)體、群體或組織單位，政治視角提供了描繪和解釋這些利益和目標(biāo)的方法，以及評(píng)估不同參與者相對(duì)權(quán)力的手段.。這些理論和教學(xué)衍生自軍事單位的模型，被看做自上而下的組織；以克服任何偏離忠誠(chéng)于公司目的的人性?xún)A向的方式，開(kāi)發(fā)，旨在幫助總經(jīng)理控制部下行為的原理。他寫(xiě)道，經(jīng)理的關(guān)鍵作用是通過(guò)既能使雇員滿(mǎn)意而又不失去對(duì)決策控制的政策來(lái)這些社會(huì)需要。有人把組織看成是某些固定的利益群體的集合，這些群體按它們?cè)诖怪毙曰蛩叫詣趧?dòng)分工中的職位來(lái)劃分(如勞動(dòng)對(duì)管理或營(yíng)銷(xiāo)對(duì)生產(chǎn))。f、有時(shí)，如果談判管理得不好，那么，所涉及到的基本利益就會(huì)在關(guān)系緊張和人際爭(zhēng)論盛行時(shí)被丟失或遺忘g、任何政治視角的第一項(xiàng)任務(wù)都在于理解：所涉及的是哪幾方或哪幾個(gè)“利益相關(guān)者”，以及每一方對(duì)獲得什么東西感興趣h、描繪某種情境中所涉及到的利益是一件困難的任務(wù)，因?yàn)閭€(gè)體把多種身份帶進(jìn)了社會(huì)互動(dòng)中②“權(quán)力”a、權(quán)力在談到和決策中是主要影響源b、權(quán)力有各種定義方式，但所有定義都濃縮成一個(gè)簡(jiǎn)單概念：權(quán)力是讓某人做某事的能力，否則，在其利益之外他絕不會(huì)做這件事c、個(gè)體或群體帶進(jìn)組織互動(dòng)中的某些典型的權(quán)力源有多種d、象目標(biāo)和利益一樣，權(quán)力不僅僅取決于外部的力量或某種固定的事物，它是模糊不清的，而且參與者的相對(duì)權(quán)力參隨事件或決策的展開(kāi)而戲劇性改變e、權(quán)力比它的外表看上去更有流動(dòng)性，因?yàn)椋瑱?quán)力的運(yùn)用將超出它的實(shí)際用途或?qū)?quán)力的洞察。b、現(xiàn)代的談判理論把談判看做既是一種分配性的過(guò)程又是一種整合性的過(guò)程c、有效果的談判原則是：把人和問(wèn)題分開(kāi)；聚焦于利益；發(fā)明相互獲益的選擇；使用客觀的標(biāo)準(zhǔn)做決定；開(kāi)發(fā)并準(zhǔn)備使用BATNA.d、用以訓(xùn)練員工參與群體的“六步原則”(解決問(wèn)題的過(guò)程)：識(shí)別和挑選問(wèn)題；分析問(wèn)題；提出潛在的解決辦法；挑選和計(jì)劃解決辦法；實(shí)施解決辦法；評(píng)價(jià)解決辦法。與此相反，人們必須不斷地考慮，一次互動(dòng)過(guò)程和結(jié)果對(duì)于所涉及到的其他人的關(guān)系將會(huì)有哪些較長(zhǎng)期的影響，以及賦于這種關(guān)系的即時(shí)和長(zhǎng)期的結(jié)果以什么權(quán)重。⑤沖突解決系統(tǒng)的設(shè)計(jì)a、 為鼓勵(lì)成員們?nèi)プ非笃浜戏ǖ膫€(gè)人利益并尊重其他人的利益，同時(shí)集體地去努力實(shí)現(xiàn)其組織的共同目標(biāo)及與其角色相聯(lián)系的責(zé)任，組織和社會(huì)都必須確定有效果的政策、結(jié)構(gòu)和過(guò)程。d、 除非存在著一種行使代價(jià)更高的財(cái)產(chǎn)授予訴訟的強(qiáng)烈威脅以及在權(quán)力不平衡的情況下出現(xiàn)強(qiáng)烈懲罰，否則，非正式的調(diào)解或沖突解決系統(tǒng)只會(huì)加強(qiáng)而不是幫助矯正社會(huì)關(guān)系中的不公平和不平等。e、 上一事實(shí)對(duì)于使一個(gè)多樣性的組織能夠有效地運(yùn)行來(lái)說(shuō)，是一個(gè)必要的特征，因?yàn)?，如果個(gè)體們把狹隘的忠誠(chéng)心或利益帶進(jìn)他們所參與的每個(gè)組織過(guò)程，那么，組織就會(huì)分解成談判貴族的多個(gè)封地。c、 在既有共同目標(biāo)又有沖突目標(biāo)的個(gè)體和群體之間分散權(quán)力也增加了沖突的可能性，因此也增加了能從某種政治視角分析情境以及使用有效談判和解決問(wèn)題工具的重要性。① 為了理解某個(gè)情境的政治維度，人們必須努力描繪涉及重大利益的背景以及互動(dòng)將發(fā)生于其中的背景：誰(shuí)是關(guān)鍵性的參加者或利益相關(guān)者以及什么事情對(duì)他們中的每一位最重要?這些利益有多大的穩(wěn)定性或彈性?多大的相容性?該情境或任務(wù)能被重新定義以增加各方共同利益的潛能嗎?該社會(huì)情境或各方之間關(guān)系的歷史經(jīng)得起有效的談判、沖突解決和問(wèn)題解決嗎?或者，一個(gè)人應(yīng)該首先采取步驟以改變占統(tǒng)治地位的氛圍或社會(huì)規(guī)范嗎?② 各方把哪些權(quán)力源帶進(jìn)了該情境?權(quán)力在各方之間分配得多么平均或多么不平均?這種情況能以某種方式加以改變嗎?③對(duì)于獲得一種成功的結(jié)果有可能需要的那種混合動(dòng)機(jī)決策來(lái)說(shuō)，各方的技能有多熟練?這些技能能夠加以提高嗎?技能熟練的第三方應(yīng)該被引進(jìn)以便給予協(xié)助嗎?④所需的政策或系統(tǒng)在適當(dāng)?shù)奈恢蒙弦灾С謱?shí)施談判、解決問(wèn)題和沖突嗎?有充分的措施保護(hù)最無(wú)權(quán)的有關(guān)個(gè)體或群體的利益嗎?該過(guò)程中有受排斥或不受聽(tīng)證的利益嗎?某種參與者的沉默經(jīng)常反映出不僅是默認(rèn)或同意，而是一種無(wú)權(quán)的感受嗎?⑤這個(gè)過(guò)程將增添價(jià)值，或是功能失常，或可能讓某個(gè)或各方的處境比以前更糟嗎?⑥最后，重要的是，不過(guò)分地做一個(gè)人的關(guān)于情境的政治分析。它是一種復(fù)雜的視角，強(qiáng)調(diào)管理權(quán)威和影響的固有限制并拒絕有嚴(yán)格結(jié)構(gòu)的、合理的或利益的因素才能最好地解釋人類(lèi)行為的說(shuō)法。② 意義指引行為。文化視角把注意力引向：背景怎樣幫助塑造意義；象征怎樣被創(chuàng)造出來(lái)，包裝起來(lái)及以⑥ 各種方式被人理解；內(nèi)涵性的意義怎樣從外延性的意義中生成(反之亦然)；以及重要的是，各種受眾怎樣接收象征和為象征解碼，并怎樣因此按照象征對(duì)他們所具有的意義去行動(dòng)。③ 應(yīng)把文化產(chǎn)品和文化過(guò)程區(qū)分開(kāi)來(lái)，前者是有形的社會(huì)建筑，象征性產(chǎn)品或明確地被生產(chǎn)出來(lái)的商品，后者是社會(huì)生活本身的更加抽象的和隱念的特征——它們潛藏于和先于文化產(chǎn)品。⑤文化引起還是追隨結(jié)構(gòu)的變化?這是一個(gè)為之打過(guò)大量筆墨司的問(wèn)題，但最好的回答似乎是一個(gè)羞羞答答的回答：“這完全要看具體情況如何。①概述a、文化影響人們?cè)诠ぷ魃媳淮藢?duì)待的方式或做事情的方式b、組織處于文化之中和之間，它們也生產(chǎn)自己的文化②文化和控制控制可以是規(guī)范性的，如挑選、社會(huì)化、故事、樣板行為的模范、團(tuán)結(jié)的儀式和每天的常規(guī)③亞文化與細(xì)分a、亞文化基于經(jīng)常超越其組織加以規(guī)