某組織變革發(fā)展方案研究-wenkub
2023-05-10 06:02:32 本頁面
【正文】 代產(chǎn)品開發(fā)成功后，表明公司已具有研制開發(fā)大型設(shè)備的能力，尤其是去年第六代設(shè)備在YT鋼廠、BG公司等用戶調(diào)試成功，開始重新確立公司技術(shù)在國內(nèi)的領(lǐng)先地位，并初步開創(chuàng)了市場銷售的新局面。所幸的是，2000年隨著第六代產(chǎn)品在市場中地位的重新確立，揚(yáng)帆的經(jīng)濟(jì)狀況又出現(xiàn)回升跡象，到2000年8月，揚(yáng)帆第六代產(chǎn)品的訂單已經(jīng)達(dá)到20個(gè)。他非常重視今天的會(huì)議，也作了較充分的準(zhǔn)備。當(dāng)然，也有同志認(rèn)為是產(chǎn)品開發(fā)思路問題，是人才問題等，我也同意這些觀點(diǎn)，歸結(jié)起來，恐怕就是公司的戰(zhàn)略問題。揚(yáng)帆組織變革發(fā)展0 引子 2000年6月28日下午，揚(yáng)帆液空公司（以下簡稱揚(yáng)帆）的大會(huì)議室里，盡快空調(diào)機(jī)開著，還是感覺到熱氣憋人?！闭谥v話的是公司董事長、總經(jīng)理羅巍先生，“剛才大家也談了公司目前面臨的困難，分析了企業(yè)的現(xiàn)狀，提出了很好的建議。 “揚(yáng)帆50年的發(fā)展歷程，代表了中國空分機(jī)械行業(yè)的全部發(fā)展歷程；揚(yáng)帆發(fā)展過程中遇到的問題，也代表了中國空分機(jī)械行業(yè)發(fā)展過程中遇到的問題?！拔铱疾炝藫P(yáng)帆發(fā)展過程的起起落落，發(fā)現(xiàn)是與公司各個(gè)階段的整體戰(zhàn)略思路密切相關(guān)，如八十年代末我們搞了產(chǎn)品引進(jìn)戰(zhàn)略和技術(shù)改造戰(zhàn)略，企業(yè)迅速發(fā)展。但這樣的局面能夠持續(xù)多久，如何避免以前發(fā)展過程中出現(xiàn)的大起大落的現(xiàn)象？隨著我國加入WTO的步伐加快，國際競爭的日益激烈，如何進(jìn)一步提高產(chǎn)品技術(shù)水平，縮小與國外產(chǎn)品的差距，是困擾公司發(fā)展的一個(gè)歷史問題和現(xiàn)在重新面臨的戰(zhàn)略性問題。 “是啊，自從近幾年企業(yè)利潤出現(xiàn)低谷，員工的收入不增反降，不少投資難以回收，如果這些問題不解決好，恐怕要威脅到我們的生存問題??！”在談到揚(yáng)帆的歷史和現(xiàn)在時(shí)，袁曉悟的腦海里清晰地展現(xiàn)出揚(yáng)帆的發(fā)展歷程。表1 揚(yáng)帆 1991年至1999年的主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)(萬元)總產(chǎn)值銷售額利稅總額當(dāng)年利潤職工人均收入人均創(chuàng)利稅新產(chǎn)品產(chǎn)值率199113509147241869853%1992174261736118841132%1993272513346827592279%1994356853909036762661%1995405724634744671944%1996319923422614651073%199731488339951376835%199831088364312176%199946738508603799503% 縱觀揚(yáng)帆50年的發(fā)展，其企業(yè)組織結(jié)構(gòu)沿革是與共和國發(fā)展的歷程休戚相關(guān)，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，工廠只是政府計(jì)劃調(diào)控下的生產(chǎn)單元，工廠是社會(huì)政府的延伸，組織結(jié)構(gòu)是簡單的直線形式。 八十年代以來，揚(yáng)帆整體組織結(jié)構(gòu)演變過程的第一階段是參謀部直線型組織結(jié)構(gòu)。在直線型組織結(jié)構(gòu)下，企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作機(jī)制表現(xiàn)為：（1）工廠重要經(jīng)營決策通過廠長辦公會(huì)議討論、論證和決策，其中關(guān)系到工廠發(fā)展的重大改革措施和員工福利方面的重大決策提交職工代表大會(huì)或職代會(huì)聯(lián)席會(huì)議通過。第二階段是對(duì)直線制組織結(jié)構(gòu)的微調(diào)。當(dāng)時(shí)揚(yáng)帆廠正處在企業(yè)發(fā)展的上升期，隨著九十年代初我國“八五”計(jì)劃出臺(tái)，由于全國基本建設(shè)特別是固定資產(chǎn)投資熱潮的興起，為擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，增加產(chǎn)出，全國各大鋼鐵冶金企業(yè)紛紛上新項(xiàng)目，為保證農(nóng)業(yè)的基礎(chǔ)地位，化工行業(yè)大化肥項(xiàng)目相繼上馬，因此對(duì)于空分設(shè)備的需求亟增。而揚(yáng)帆周圍已沒有拓展的空間，因此，決策者決定通過兼并低成本擴(kuò)張，擴(kuò)大生產(chǎn)場地，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。1992年鄧小平南巡講話后，全國出現(xiàn)了一個(gè)前所未有的投資熱潮，在企業(yè)組織方面，在全國掀起了公司化改造和集團(tuán)化發(fā)展的潮流，于是，揚(yáng)帆的組織結(jié)構(gòu)通過二次分權(quán)，轉(zhuǎn)變?yōu)閾P(yáng)帆集團(tuán)的組織建制。于是，揚(yáng)帆機(jī)械廠改制成為揚(yáng)帆液空集團(tuán)公司，內(nèi)部組織采用事業(yè)部制的組織模式，將內(nèi)部的職能部門按照工作重點(diǎn)及服務(wù)對(duì)象，進(jìn)行重新組合。通過組織創(chuàng)新和分權(quán)，各事業(yè)部部長、專業(yè)廠廠長和職能處室負(fù)責(zé)人的管理自主權(quán)更大，肩負(fù)的責(zé)任亦更重。揚(yáng)帆經(jīng)過公司化改造和事業(yè)部制建設(shè)，各項(xiàng)企業(yè)管理關(guān)系都進(jìn)一步理順，在1994年，我國經(jīng)濟(jì)體制改革提出企業(yè)要建立現(xiàn)代企業(yè)制度，揚(yáng)帆在這樣的背景下，根據(jù)H市政府的要求，在1994年圍繞進(jìn)一步轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機(jī)制、建立現(xiàn)代企業(yè)制度這一課題，提出了重組揚(yáng)帆的重大改革方案。其中4家全資子公司分別是揚(yáng)帆機(jī)械總廠（主業(yè)部分，內(nèi)設(shè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展部、財(cái)務(wù)部、工程成套部、生產(chǎn)制造部、質(zhì)量監(jiān)督部、審計(jì)紀(jì)監(jiān)部和公司辦公室，下屬12個(gè)專業(yè)廠）、揚(yáng)帆實(shí)業(yè)發(fā)展總公司（非主業(yè)的5家專業(yè)廠）、揚(yáng)帆機(jī)械廠實(shí)業(yè)公司（屬工會(huì)系統(tǒng)的“三產(chǎn)”企業(yè)）和揚(yáng)帆經(jīng)濟(jì)開發(fā)公司（由公司三產(chǎn)系統(tǒng)組成）。到1999年揚(yáng)帆作為HZ市扭虧脫困企業(yè)之一，被列入了HZ市工交企業(yè)改制的重點(diǎn)企業(yè)，HZ市政府明確要求企業(yè)都要根據(jù)自身的特點(diǎn)，制訂企業(yè)改革、改制方案，企業(yè)改制必須吸收職工入股，有經(jīng)營者要持大股，形成跳樓機(jī)制。公司通過組織創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，構(gòu)造母子公司型的管理新體制，形成揚(yáng)帆母體為核心的資產(chǎn)經(jīng)營中心，各有限公司的利潤中心，各內(nèi)部核算單位的成本中心的總體構(gòu)架。三是各有限公司嚴(yán)格按照《公司法》和有關(guān)政策法規(guī)的要求，并根據(jù)各自的公司章程規(guī)定，構(gòu)造其股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層相互制衡的管理體制。羅巍是從1998年接手挑起揚(yáng)帆董事長、總經(jīng)理這副重?fù)?dān)的，他原來沒有從事過同行業(yè)的管理工作，因此對(duì)企業(yè)技術(shù)方面不是非常熟悉，上級(jí)主管部門之所以要羅巍來挑這個(gè)重?fù)?dān)，更多的恐怕是從管理方面考慮的。“綜合各位的意見，制約公司產(chǎn)品開發(fā)的主要癥結(jié)看來在于這樣幾個(gè)方面：一是用戶的不信任、不支持；二是企業(yè)自身由于資金的限制，還不可能把設(shè)備制造和設(shè)備使用結(jié)合起來，新開發(fā)產(chǎn)品就沒有業(yè)績
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