【正文】 （4） 從該案例中總結(jié)出企業(yè)多元化發(fā)展要注意的問(wèn)題，并就如何選擇新的業(yè)務(wù)發(fā)展思路為公司提出建議。我想在這個(gè)月底公司中、高層開個(gè)會(huì)，討論討論以后的戰(zhàn)略性問(wèn)題，你好好準(zhǔn)備一下，作個(gè)主題發(fā)言。但同時(shí)，羅巍也感到了很大的壓力，上面這些建議都不錯(cuò)，但歸結(jié)到最后，都是一個(gè)“錢”字。二是應(yīng)收款項(xiàng)過(guò)大。我簡(jiǎn)單列了近幾年的投資情況,可以作為說(shuō)明。另外，應(yīng)收款項(xiàng)過(guò)大，嚴(yán)重影響了公司流動(dòng)資金運(yùn)作，流動(dòng)資金過(guò)分依靠貸款，致使利息凈支出大幅上升，造成了“企業(yè)給銀行打工”的局面。許多標(biāo)準(zhǔn)件、原材料價(jià)格明顯高出市場(chǎng)銷售價(jià)，一些配套部機(jī)的價(jià)格更是不可思議。財(cái)務(wù)部到現(xiàn)在拿不出任何一套產(chǎn)品的成本價(jià)，誰(shuí)也說(shuō)不清一套產(chǎn)品有多少個(gè)零件組成，材料成本是多少，人工成本是多少，外加工、外配套費(fèi)用是多少，管理費(fèi)用的分?jǐn)倓t更是“毛估估”，銷售人員根本心中沒(méi)數(shù)，到時(shí)候就拍腦袋，報(bào)高了蒙進(jìn)算運(yùn)氣，報(bào)低了虧本自認(rèn)倒霉，成本核算與管理完全是粗放型的，公司并不了解產(chǎn)品成本高的問(wèn)題到底出在哪些環(huán)節(jié)，也就無(wú)法采取降低成本的有效措施，因此公司上層亦多次提出要學(xué)邯鋼經(jīng)驗(yàn)，搞成本核算倒推。建議公司在這方面盡快落實(shí)行動(dòng)。而我們由于資金缺乏，沒(méi)有這樣的能力，因此，要取得業(yè)績(jī)，就必須要取得用戶的支持。在1993年前后，揚(yáng)帆研究所技術(shù)開發(fā)人員的月收入達(dá)到1500月2000元，那時(shí)科技人員的積極性相當(dāng)高。與科技人員培養(yǎng)同樣重要的是對(duì)科技人員的激勵(lì)。按照合同，揚(yáng)帆在1979年到1982年分6批每批710人到歐洲培訓(xùn)，使廠里大批技術(shù)、生產(chǎn)、管理人員到LD培訓(xùn)學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)期間，廠里把設(shè)備技術(shù)分為幾塊，每塊分頭學(xué)習(xí)，技術(shù)學(xué)習(xí)效率很高。（1） 加大科技人員培養(yǎng)力度和激勵(lì)力度是提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的根本回顧揚(yáng)帆第三、第四代產(chǎn)品開發(fā)時(shí)期，當(dāng)初之所以能夠在較短時(shí)間內(nèi)較快地提高技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力，最重要的一條是加強(qiáng)科技人員的培訓(xùn)，優(yōu)化科技人員的結(jié)構(gòu)。他一到辦公室，秘書就遞給他一沓材料，并說(shuō)：“羅總，今天剛上班，技術(shù)中心、市場(chǎng)部這些部門的頭就來(lái)找你，他們好象有些話要與你說(shuō)。技術(shù)開發(fā)方面的管理問(wèn)題肯定要設(shè)法去理順，但如果機(jī)制不順，制度不健全，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，也解決不了根本問(wèn)題?！绷_巍聽完大家的發(fā)言后，第一次開口就給大家布置了作業(yè)。第三方面，據(jù)我們了解情況看，氣體的市場(chǎng)需求情況也不錯(cuò)，說(shuō)不定可以冒出一個(gè)新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)?！薄肮颈仨氃谘芯糠矫嫱度胂喈?dāng)?shù)牧α浚粌H僅是技術(shù)支持。這樣就使公司在先進(jìn)技術(shù)的開發(fā)及成果商品化方面落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，給公司的經(jīng)營(yíng)與銷售造成了巨大的被動(dòng)。我看關(guān)鍵還是在于企業(yè)的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)能力問(wèn)題。再如技改投入，公司在‘七五’、‘八五’期間分別達(dá)到2600萬(wàn)元，而這兩年基本就沒(méi)有投入。” “是的，留住人才要提高管理和技術(shù)骨干的收入待遇，但問(wèn)題是企業(yè)這幾年經(jīng)濟(jì)效益不好，哪來(lái)的錢提高員工待遇。現(xiàn)在公司內(nèi)部?jī)?yōu)秀人才流失非常嚴(yán)重，應(yīng)該引起大家的高度重視?？茨羌軇?shì)，羅巍、袁曉悟沒(méi)有打算在這次會(huì)議上作出什么大的決策，他們的主要意圖恐怕還在于聽聽各方“諸侯”的高見。會(huì)議由袁曉悟主持，公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理羅巍也出席了這次會(huì)議。二是揚(yáng)帆空分股份有限公司以目前揚(yáng)帆生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)空分設(shè)備的主體資產(chǎn)為依托，通過(guò)建立揚(yáng)帆職工持股協(xié)會(huì)，以揚(yáng)帆、職工持股會(huì)、南天化工設(shè)計(jì)院、北方空分設(shè)備公司和BG設(shè)計(jì)院作為發(fā)起人，共同發(fā)起設(shè)立揚(yáng)帆空分股份有限公司，揚(yáng)帆股份的總股本為1億元，, 并爭(zhēng)取用2～3年時(shí)間使股份公司的股票公開發(fā)行和上市。其中主體是組建機(jī)械股份有限公司和環(huán)保設(shè)備工程有限公司，母體的專業(yè)廠（或部門）和子企業(yè)都要通過(guò)改制，組建成有限公司，自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧。到1996年開始，由于各方面原因，揚(yáng)帆開始走下坡路。重組后揚(yáng)帆集團(tuán)公司包括4家全資子公司和2家中外合資企業(yè)。第四階段為重組揚(yáng)帆，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。 可以說(shuō)，從直線參謀制到行政事業(yè)部制的轉(zhuǎn)變，是一次組織分權(quán)的過(guò)程。當(dāng)時(shí)由于外部市場(chǎng)環(huán)境好，揚(yáng)帆產(chǎn)品供不應(yīng)求，企業(yè)原來(lái)的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、企業(yè)管理、組織方式各方面暴露出來(lái)的新問(wèn)題、新矛盾促使企業(yè)在組織上作更深層次的變革。第三階段為集團(tuán)化組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)亟需擴(kuò)張，提高生產(chǎn)，亦希望擴(kuò)大生產(chǎn)場(chǎng)地。二是兼并HZ船廠，于1991年成建制并入揚(yáng)帆，組建成立了揚(yáng)帆第二設(shè)備分廠，同時(shí)保留了HZ船廠的牌子及法人地位。（4）工廠技術(shù)開發(fā)、工藝攻關(guān)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)由總工程師負(fù)責(zé)，對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中產(chǎn)生的重大技術(shù)問(wèn)題，由總工程師辦公室組織有關(guān)專家分析論證，或組織攻關(guān)，總工程師參加，總工程師辦公室在總工程師的領(lǐng)導(dǎo)下，根據(jù)工廠發(fā)展戰(zhàn)略，制訂技術(shù)開發(fā)規(guī)劃，組織新產(chǎn)品、新工藝試驗(yàn)項(xiàng)目，不斷提高工廠研發(fā)能力和技術(shù)水平。其組建原則是以工廠的工作分工原則來(lái)設(shè)置，將權(quán)力集中于企業(yè)的高層，然后按組織任務(wù)劃分成幾大職能線：技術(shù)線、財(cái)會(huì)線、供銷經(jīng)營(yíng)線、生產(chǎn)線、人事生活線等構(gòu)成企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的第二等級(jí)層次，每條線由一位副廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)分管，各條線下屬的各項(xiàng)活動(dòng)由相應(yīng)下屬部門的中層管理人員指揮，這種組織結(jié)構(gòu)，上、下級(jí)隸屬關(guān)系明確，權(quán)限劃分清晰，分工明確，管理系統(tǒng)完善，便于集中統(tǒng)一指揮，在市場(chǎng)環(huán)境穩(wěn)定，以生產(chǎn)為主的時(shí)期尤其適應(yīng)。在這二十年中，揚(yáng)帆組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了從直線型組織結(jié)構(gòu)到行政事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，經(jīng)歷了組織兼并擴(kuò)張和業(yè)務(wù)流程的重組，揚(yáng)帆人在組織創(chuàng)新方面進(jìn)行了戰(zhàn)略性的改革，這些創(chuàng)新和改革對(duì)揚(yáng)帆影響深遠(yuǎn)，這其中有成功的收獲亦有失敗的代價(jià)。但是到九十年代中期以后，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變，空分產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，同時(shí)，隨著國(guó)外產(chǎn)品的大舉進(jìn)入，出現(xiàn)國(guó)內(nèi)大型空分設(shè)備“十分天下已失其六”，而且國(guó)內(nèi)用戶簡(jiǎn)單相信國(guó)外產(chǎn)品，使得揚(yáng)帆幾年來(lái)一直任務(wù)不滿，企業(yè)效益一直嚴(yán)重滑坡，到九十年代末甚至跌入了扭虧脫困企業(yè)的行列。羅巍也與大家一樣，認(rèn)真聽著，不時(shí)地點(diǎn)點(diǎn)頭。 “現(xiàn)在，我考慮得最多的，認(rèn)為最難以解決的問(wèn)題在于：第一，盡管公司已經(jīng)開發(fā)認(rèn)識(shí)到近些年來(lái)的投資決策可能要作重新檢討，那么, 我們的使命究竟是什么？到底把主導(dǎo)發(fā)展方面定位在哪里？第二，第六