企業(yè)成長(zhǎng)與組織變革(ppt34)-組織變革-wenkub.com
2025-08-03 17:43 本頁(yè)面
【正文】 創(chuàng)新 顧客 管理流動(dòng) – 原因 所要求的經(jīng)營(yíng)成效 – 結(jié)果 內(nèi)部流程 財(cái)務(wù) 提高員工的技能和生產(chǎn)率 采用能確保收入增長(zhǎng) 的技術(shù) 采用創(chuàng)新的方法，使 投資的回報(bào)最大化 在產(chǎn)品生命期中，交叉 銷售產(chǎn)品并提供服務(wù) 有效并高效地對(duì)待員工 開發(fā)全方位的競(jìng)爭(zhēng)性 產(chǎn)品 構(gòu)建不同的顧客組合， 使銷售和顧客都有所 增加， 更高的顧客滿意度 實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo) 相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)者獲得較低 的成本比率 增加員工基金及股票 指數(shù)的價(jià)值 學(xué)習(xí)及有較大靈活性 的規(guī)程 通過(guò)對(duì)績(jī)效指標(biāo)關(guān)聯(lián)分析，導(dǎo)入一種新的管理決策方法：即由績(jī)效評(píng)價(jià)上升為績(jī)效管理 案例研究：攀鋼集團(tuán)企業(yè)總公司基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效管理系統(tǒng) 績(jī)效指標(biāo)關(guān)聯(lián)對(duì)決策的支持 資 源的分配 與預(yù)算 ?員 工 發(fā) 展計(jì)劃 ?第 一年(50%) 第 三年(75%) 第 五年(90%) ?策略性技能 獲 得率 創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度 ?公司 與 工 廠發(fā) 展計(jì)劃 ?在 第 ３年 達(dá) 到70% ?85% ?從 “ A”級(jí) 工廠來(lái) 的商品比率 ?庫(kù) 存商品 項(xiàng)目 (與計(jì)劃比較 ) 內(nèi)部 業(yè)務(wù)角度 ?品 質(zhì)管理 ?顧 客忠 誠(chéng) 方案 ?每年下降50% ?位 ?60% ?退貨率 –品質(zhì)問(wèn)題 其他 ?顧客忠誠(chéng)度 采購(gòu)量 主動(dòng)光臨率 顧 客 角度 ?增長(zhǎng)計(jì)劃 ?增長(zhǎng) 20% ?增長(zhǎng) 12% ?營(yíng)業(yè)收入 ?銷售額 (與去年比較 ) 財(cái)務(wù)角度 行 動(dòng) 方案 期望值 評(píng)價(jià) 指 標(biāo) 戰(zhàn) 略 主題：采購(gòu)與 配送 獲 利性 收入成 長(zhǎng) 產(chǎn) 品品 質(zhì) 采購(gòu)經(jīng)驗(yàn) “ A”級(jí) 工 廠 生 產(chǎn)線計(jì) 劃 管理 工 廠 管 理技巧 商品 供 應(yīng)規(guī)劃 的技巧 兼職 人力 X 5人 5 X 1,900=9,500 需 投入 資源 : 對(duì)于戰(zhàn)略主題的影響 : 通過(guò)長(zhǎng)期的投資 ， 實(shí)現(xiàn)對(duì) “ A”級(jí)工廠的采購(gòu)數(shù)量增長(zhǎng) 。 原因 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程 為了使顧客滿意 , 企業(yè)應(yīng)當(dāng)擅長(zhǎng)的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是什么 ? 顧客 為了使股東滿意，企業(yè)應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)什么樣的財(cái)務(wù)目標(biāo) ? 遠(yuǎn)景 amp。 集團(tuán)化企業(yè)總部職能定位的四種基本模式 總部的定位選擇 職能管理中心 運(yùn)營(yíng)中心 戰(zhàn)略管理中心 財(cái)務(wù)控股 業(yè)務(wù)高度相關(guān) 有協(xié)同效應(yīng) 業(yè)務(wù)多元化 且無(wú)相關(guān)性 特征 案例 職能集中在公司總部（銷售、市場(chǎng)營(yíng)銷和日常運(yùn)營(yíng)等） ?西門子 ?寶潔 ?輝瑞 公司總部對(duì)經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行詳細(xì)的評(píng)估（無(wú)論在分散還是集中的環(huán)境中） ?杜邦 ?花旗集團(tuán) ?阿莫科 公司總部設(shè)定總體戰(zhàn)略方向 ?通用電氣 ?英國(guó)石油 ?ABB 公司總部審查財(cái)務(wù)狀況并分配資金 ?華僑城 ?聯(lián)合技術(shù) 業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性和協(xié)同性是決定總部定位的主要因素 財(cái)務(wù)控股 戰(zhàn)略管理中心 運(yùn)營(yíng)中心 職能管理中心 集團(tuán)介入 業(yè)務(wù)的程度 ? 小而少 ? 嚴(yán)格財(cái)務(wù)評(píng)估和資金分配 ? 有限的，季度性的 ? 集中于戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)評(píng)估指導(dǎo) ? 方向性的 ? 廣泛的 ? 頻繁的 ? 集中于運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī) ? 深入和頻繁的 ? 集中于部門、運(yùn)營(yíng)和業(yè)務(wù)單位的相互作用 業(yè)務(wù)單位 自主職責(zé) 程度和層次 ? 整體戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)的自主 ? 負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)回報(bào) ? 高層的運(yùn)營(yíng)自主和有限的戰(zhàn)略指導(dǎo) ? 負(fù)責(zé)費(fèi)用層面和盈利能力 ? 業(yè)務(wù)單位自主 ? 業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī) ? 有限自主 ? 負(fù)責(zé)部門業(yè)績(jī) 集團(tuán)價(jià)值 ? 股東價(jià)值 ? 企業(yè)價(jià)值和信心 ? 堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)操作 ? 基本上集中于部門的標(biāo)準(zhǔn) 部門的設(shè)置 ? 集團(tuán)層次的財(cái)務(wù)、法律和投資者關(guān)系 ? 其余在運(yùn)營(yíng)實(shí)體層 ? 集團(tuán)層次具有戰(zhàn)略法律和財(cái)務(wù)部門 ? 其余的在業(yè)務(wù)單位 ? 適當(dāng)?shù)墓蚕矸?wù) ? 集團(tuán)層次和運(yùn)營(yíng)實(shí)體層次的關(guān)鍵運(yùn)營(yíng) ? 集團(tuán)層次的關(guān)鍵運(yùn)營(yíng)部門 集團(tuán)部門 角色和職責(zé) ? 廣泛的政策和財(cái)務(wù)整合 ? 廣泛的政策、戰(zhàn)略指導(dǎo)和協(xié)調(diào) ? 詳細(xì)的政策 ? 部門職責(zé) 集團(tuán)部門的規(guī)模 ? 小 ? 適中 /小 ? 由運(yùn)營(yíng)結(jié)果驅(qū)動(dòng) ? 大 ? 大 舉 例 ? 聯(lián)合技術(shù) ? UPS/通用電氣 ? 杜邦 ? 寶潔 轉(zhuǎn)型期的集團(tuán)化企業(yè)收購(gòu)兼并是實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的主要手段 第一步 第二步 第三步 戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的出發(fā)點(diǎn) 戰(zhàn)略 第五步驟 購(gòu)并 定價(jià) 技術(shù)手 段 企業(yè)評(píng)估與單項(xiàng)定價(jià) 第四步驟 購(gòu)并 定量 技術(shù)手 段 企業(yè)調(diào)研與互動(dòng)機(jī)制 第三步驟 購(gòu)并 定性 技術(shù)手 段 性質(zhì)轉(zhuǎn)化與途徑定位 第二步驟 購(gòu)并 定員 技術(shù) 手段 對(duì)象優(yōu)選與進(jìn)入方式 第一步驟 購(gòu)并 定向 技術(shù)手 段 戰(zhàn)略研究與購(gòu)并定向 第十步驟 購(gòu)并 定力 技術(shù)手 段 企業(yè)運(yùn)營(yíng)與管理升級(jí) 第九步驟 購(gòu)并 定心 技術(shù)手 段 進(jìn)駐公司與文化磨合 第八步驟 購(gòu)并 定案 技術(shù)手 段 價(jià)格談判與完成交易 第六步驟 購(gòu)并 定路 技術(shù)手 段 制定計(jì)劃與確定方案 第七步驟 購(gòu)并 定能 技術(shù)手 段 資本運(yùn)營(yíng)與購(gòu)并融資
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