某組織變革發(fā)展方案研究-文庫吧
2025-04-10 06:02 本頁面
【正文】 和業(yè)務流程的重組，揚帆人在組織創(chuàng)新方面進行了戰(zhàn)略性的改革，這些創(chuàng)新和改革對揚帆影響深遠，這其中有成功的收獲亦有失敗的代價。 八十年代以來，揚帆整體組織結構演變過程的第一階段是參謀部直線型組織結構。改革開放后，工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各項管理工作逐步走上正軌，繼企業(yè)全面整頓后，中央又提出“搞活大中型企業(yè)”，從實行黨委領導下的廠長分工負責制到實行廠長負責制，揚帆的組織機構在這一系列改革探索中經(jīng)歷了幾次大的調(diào)整，直至1987年逐步恢復形成了基本適應企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營要求的直線型組織結構。直線型組織結構是揚帆組織史上第一個較成熟的組織結構。其組建原則是以工廠的工作分工原則來設置，將權力集中于企業(yè)的高層，然后按組織任務劃分成幾大職能線：技術線、財會線、供銷經(jīng)營線、生產(chǎn)線、人事生活線等構成企業(yè)領導的第二等級層次，每條線由一位副廠級領導分管，各條線下屬的各項活動由相應下屬部門的中層管理人員指揮，這種組織結構，上、下級隸屬關系明確，權限劃分清晰，分工明確，管理系統(tǒng)完善，便于集中統(tǒng)一指揮，在市場環(huán)境穩(wěn)定，以生產(chǎn)為主的時期尤其適應。在直線型組織結構下，企業(yè)內(nèi)部運作機制表現(xiàn)為：（1）工廠重要經(jīng)營決策通過廠長辦公會議討論、論證和決策，其中關系到工廠發(fā)展的重大改革措施和員工福利方面的重大決策提交職工代表大會或職代會聯(lián)席會議通過。（2）各項決策的執(zhí)行、檢查通過每月一次的廠務會議（全廠中層以上干部參加）進行布置。（3）生產(chǎn)組織方式是由生產(chǎn)管理處通過不定期召開生產(chǎn)會議，生產(chǎn)副廠長主持，向各分廠（部門）和生產(chǎn)部門安排工作。（4）工廠技術開發(fā)、工藝攻關和產(chǎn)品設計由總工程師負責，對生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的重大技術問題，由總工程師辦公室組織有關專家分析論證，或組織攻關，總工程師參加，總工程師辦公室在總工程師的領導下，根據(jù)工廠發(fā)展戰(zhàn)略，制訂技術開發(fā)規(guī)劃，組織新產(chǎn)品、新工藝試驗項目，不斷提高工廠研發(fā)能力和技術水平。第二階段是對直線制組織結構的微調(diào)。進入九十年代后，我國經(jīng)濟體制加快了從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型，原先的計劃經(jīng)濟時代逐漸完善起來的組織結構模式，越來越不能適應經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型和市場的競爭，于是企業(yè)于1990年在戰(zhàn)略上作了調(diào)整，組織結構也作了微調(diào)。組織結構的微調(diào)包含以下幾個方面：一是揚帆研究所與揚帆設計處合并，組建成立新的揚帆研究所，對所有科研人員、設備、資料等資源進行了優(yōu)化配置。二是兼并HZ船廠，于1991年成建制并入揚帆，組建成立了揚帆第二設備分廠，同時保留了HZ船廠的牌子及法人地位。當時揚帆廠正處在企業(yè)發(fā)展的上升期，隨著九十年代初我國“八五”計劃出臺，由于全國基本建設特別是固定資產(chǎn)投資熱潮的興起，為擴大生產(chǎn)規(guī)模，增加產(chǎn)出，全國各大鋼鐵冶金企業(yè)紛紛上新項目，為保證農(nóng)業(yè)的基礎地位，化工行業(yè)大化肥項目相繼上馬，因此對于空分設備的需求亟增。由于揚帆長期以來在我國空分設備行業(yè)的排頭兵地位和多年通過引進國外技術，消化吸收，研制成功了當時處于領先的第五代空分技術，在市場競爭中具有絕對的技術優(yōu)勢和質(zhì)量信譽，另外，國務院重大裝備辦支持重大裝備的國產(chǎn)化，限制大型成套設備的進口，從而使得揚帆迎來了前所未有的訂貨熱潮。與門庭若市的訂貨形勢形成強烈反差的是，揚帆當時的生產(chǎn)制造能力一直在每年5~6大套空分設備的水平上徘徊，按這樣的生產(chǎn)能力，當時的許多合同需到1994年乃至1995年才能交貨，生產(chǎn)能力難以適應市場的需求。企業(yè)亟需擴張，提高生產(chǎn)，亦希望擴大生產(chǎn)場地。而揚帆周圍已沒有拓展的空間，因此，決策者決定通過兼并低成本擴張，擴大生產(chǎn)場地，擴大生產(chǎn)規(guī)模。兼并成立的揚帆第二設備分廠在1994年，以土地、廠房及部分設備作為揚帆集團公司的投資，與FYK公司組建了合資揚帆四達有限公司。揚帆第二設備分廠的全班人馬及大部分設備遷回揚帆總部易地發(fā)展，改名為揚帆第二空分設備廠，成為揚帆七個商品專業(yè)廠之一，現(xiàn)為揚帆一部分。第三階段為集團化組織結構。1992年鄧小平南巡講話后，全國出現(xiàn)了一個前所未有的投資熱潮，在企業(yè)組織方面，在全國掀起了公司化改造和集團化發(fā)展的潮流，于是，揚帆的組織結構通過二次分權，轉(zhuǎn)變?yōu)閾P帆集團的組織建制。該階段的二次分權過程分別為：以分廠承包為主的第一次分權, 形成“小處室、大分廠”的組織管理模式, 減少中間管理環(huán)節(jié)。 在第一次分權基礎上，揚帆進行第二次分權，即公司化改造和事業(yè)部建設。當時由于外部市場環(huán)境好，揚帆產(chǎn)品供不應求，企業(yè)原來的生產(chǎn)、經(jīng)營、企業(yè)管理、組織方式各方面暴露出來的新問題、新矛盾促使企業(yè)在組織上作更深層次的變革。于是，揚帆機械廠改制成為揚帆液空集團公司，內(nèi)部組織采用事業(yè)部制的組織模式，將內(nèi)部的職能部門按照工作重點及服務對象，進行重新組合。整個公司組建成立經(jīng)營成套部、技術開發(fā)部、質(zhì)量監(jiān)督部、生產(chǎn)制造部、人事教育部、第三產(chǎn)業(yè)部、財務部、經(jīng)濟發(fā)展部等部門，并形成各事業(yè)部相對獨立運行，自主相互聯(lián)系，減少交叉面的協(xié)調(diào)管理模式。同時，圍繞將分廠推向市場，進一步調(diào)動分廠積極性的目標，將分廠改制成專業(yè)廠，逐步將各專業(yè)廠培養(yǎng)成具備自主經(jīng)營、相對封閉生產(chǎn)，能自行組織生產(chǎn)的經(jīng)濟實體。 可以說，從直線參謀制到行政事業(yè)部制的轉(zhuǎn)變，是一次組織分權的過程。通過組織創(chuàng)新和分權，各事業(yè)部部長、專業(yè)廠廠長和職能處室負責人的管理自主權更大，肩負的責任亦更重。管理自主權的增強，減少了信息流轉(zhuǎn)的環(huán)節(jié)與通道，從而加快了決策的節(jié)奏，提高了效率。同時，各事業(yè)部、各專業(yè)廠相對獨立運行，自行組織生產(chǎn)與管理后，大大降低了各部門、各層次對總部或高層的依賴，以及各部門之間互相推諉扯皮的現(xiàn)象，從而降低了總部協(xié)調(diào)的困難，使公司高層從原先的低效率機制中解脫出來。第四階段為重組揚帆，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。揚帆經(jīng)過公司化改造和事業(yè)部制建設，各項企業(yè)管理關系都進一步理順，在1994年，我國經(jīng)濟體制改革提出企業(yè)要建立現(xiàn)代企業(yè)制度，揚帆在這樣的背景下，根據(jù)H市政府的要求，在1994年圍繞進一步轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機制、建立現(xiàn)代企業(yè)制度這一課題，提出了重組揚帆的重大改革方案。重組揚帆的方案主要包括兩個部分，第一部分
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