【正文】 和業(yè)務(wù)流程的重組，揚(yáng)帆人在組織創(chuàng)新方面進(jìn)行了戰(zhàn)略性的改革，這些創(chuàng)新和改革對(duì)揚(yáng)帆影響深遠(yuǎn)，這其中有成功的收獲亦有失敗的代價(jià)。 八十年代以來(lái)，揚(yáng)帆整體組織結(jié)構(gòu)演變過(guò)程的第一階段是參謀部直線型組織結(jié)構(gòu)。改革開(kāi)放后，工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各項(xiàng)管理工作逐步走上正軌，繼企業(yè)全面整頓后，中央又提出“搞活大中型企業(yè)”，從實(shí)行黨委領(lǐng)導(dǎo)下的廠長(zhǎng)分工負(fù)責(zé)制到實(shí)行廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，揚(yáng)帆的組織機(jī)構(gòu)在這一系列改革探索中經(jīng)歷了幾次大的調(diào)整，直至1987年逐步恢復(fù)形成了基本適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)要求的直線型組織結(jié)構(gòu)。直線型組織結(jié)構(gòu)是揚(yáng)帆組織史上第一個(gè)較成熟的組織結(jié)構(gòu)。其組建原則是以工廠的工作分工原則來(lái)設(shè)置，將權(quán)力集中于企業(yè)的高層，然后按組織任務(wù)劃分成幾大職能線：技術(shù)線、財(cái)會(huì)線、供銷經(jīng)營(yíng)線、生產(chǎn)線、人事生活線等構(gòu)成企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的第二等級(jí)層次，每條線由一位副廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)分管，各條線下屬的各項(xiàng)活動(dòng)由相應(yīng)下屬部門的中層管理人員指揮，這種組織結(jié)構(gòu)，上、下級(jí)隸屬關(guān)系明確，權(quán)限劃分清晰，分工明確，管理系統(tǒng)完善，便于集中統(tǒng)一指揮，在市場(chǎng)環(huán)境穩(wěn)定，以生產(chǎn)為主的時(shí)期尤其適應(yīng)。在直線型組織結(jié)構(gòu)下，企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作機(jī)制表現(xiàn)為：（1）工廠重要經(jīng)營(yíng)決策通過(guò)廠長(zhǎng)辦公會(huì)議討論、論證和決策，其中關(guān)系到工廠發(fā)展的重大改革措施和員工福利方面的重大決策提交職工代表大會(huì)或職代會(huì)聯(lián)席會(huì)議通過(guò)。（2）各項(xiàng)決策的執(zhí)行、檢查通過(guò)每月一次的廠務(wù)會(huì)議（全廠中層以上干部參加）進(jìn)行布置。（3）生產(chǎn)組織方式是由生產(chǎn)管理處通過(guò)不定期召開(kāi)生產(chǎn)會(huì)議，生產(chǎn)副廠長(zhǎng)主持，向各分廠（部門）和生產(chǎn)部門安排工作。（4）工廠技術(shù)開(kāi)發(fā)、工藝攻關(guān)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)由總工程師負(fù)責(zé)，對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中產(chǎn)生的重大技術(shù)問(wèn)題，由總工程師辦公室組織有關(guān)專家分析論證，或組織攻關(guān)，總工程師參加，總工程師辦公室在總工程師的領(lǐng)導(dǎo)下，根據(jù)工廠發(fā)展戰(zhàn)略，制訂技術(shù)開(kāi)發(fā)規(guī)劃，組織新產(chǎn)品、新工藝試驗(yàn)項(xiàng)目，不斷提高工廠研發(fā)能力和技術(shù)水平。第二階段是對(duì)直線制組織結(jié)構(gòu)的微調(diào)。進(jìn)入九十年代后，我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制加快了從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型，原先的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代逐漸完善起來(lái)的組織結(jié)構(gòu)模式，越來(lái)越不能適應(yīng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型和市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，于是企業(yè)于1990年在戰(zhàn)略上作了調(diào)整，組織結(jié)構(gòu)也作了微調(diào)。組織結(jié)構(gòu)的微調(diào)包含以下幾個(gè)方面：一是揚(yáng)帆研究所與揚(yáng)帆設(shè)計(jì)處合并，組建成立新的揚(yáng)帆研究所，對(duì)所有科研人員、設(shè)備、資料等資源進(jìn)行了優(yōu)化配置。二是兼并HZ船廠，于1991年成建制并入揚(yáng)帆，組建成立了揚(yáng)帆第二設(shè)備分廠，同時(shí)保留了HZ船廠的牌子及法人地位。當(dāng)時(shí)揚(yáng)帆廠正處在企業(yè)發(fā)展的上升期，隨著九十年代初我國(guó)“八五”計(jì)劃出臺(tái)，由于全國(guó)基本建設(shè)特別是固定資產(chǎn)投資熱潮的興起，為擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，增加產(chǎn)出，全國(guó)各大鋼鐵冶金企業(yè)紛紛上新項(xiàng)目，為保證農(nóng)業(yè)的基礎(chǔ)地位，化工行業(yè)大化肥項(xiàng)目相繼上馬，因此對(duì)于空分設(shè)備的需求亟增。由于揚(yáng)帆長(zhǎng)期以來(lái)在我國(guó)空分設(shè)備行業(yè)的排頭兵地位和多年通過(guò)引進(jìn)國(guó)外技術(shù)，消化吸收，研制成功了當(dāng)時(shí)處于領(lǐng)先的第五代空分技術(shù)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中具有絕對(duì)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和質(zhì)量信譽(yù)，另外，國(guó)務(wù)院重大裝備辦支持重大裝備的國(guó)產(chǎn)化，限制大型成套設(shè)備的進(jìn)口，從而使得揚(yáng)帆迎來(lái)了前所未有的訂貨熱潮。與門庭若市的訂貨形勢(shì)形成強(qiáng)烈反差的是，揚(yáng)帆當(dāng)時(shí)的生產(chǎn)制造能力一直在每年5~6大套空分設(shè)備的水平上徘徊，按這樣的生產(chǎn)能力，當(dāng)時(shí)的許多合同需到1994年乃至1995年才能交貨，生產(chǎn)能力難以適應(yīng)市場(chǎng)的需求。企業(yè)亟需擴(kuò)張，提高生產(chǎn)，亦希望擴(kuò)大生產(chǎn)場(chǎng)地。而揚(yáng)帆周圍已沒(méi)有拓展的空間，因此，決策者決定通過(guò)兼并低成本擴(kuò)張，擴(kuò)大生產(chǎn)場(chǎng)地，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。兼并成立的揚(yáng)帆第二設(shè)備分廠在1994年，以土地、廠房及部分設(shè)備作為揚(yáng)帆集團(tuán)公司的投資，與FYK公司組建了合資揚(yáng)帆四達(dá)有限公司。揚(yáng)帆第二設(shè)備分廠的全班人馬及大部分設(shè)備遷回?fù)P帆總部易地發(fā)展，改名為揚(yáng)帆第二空分設(shè)備廠，成為揚(yáng)帆七個(gè)商品專業(yè)廠之一，現(xiàn)為揚(yáng)帆一部分。第三階段為集團(tuán)化組織結(jié)構(gòu)。1992年鄧小平南巡講話后，全國(guó)出現(xiàn)了一個(gè)前所未有的投資熱潮，在企業(yè)組織方面，在全國(guó)掀起了公司化改造和集團(tuán)化發(fā)展的潮流，于是，揚(yáng)帆的組織結(jié)構(gòu)通過(guò)二次分權(quán)，轉(zhuǎn)變?yōu)閾P(yáng)帆集團(tuán)的組織建制。該階段的二次分權(quán)過(guò)程分別為：以分廠承包為主的第一次分權(quán), 形成“小處室、大分廠”的組織管理模式, 減少中間管理環(huán)節(jié)。 在第一次分權(quán)基礎(chǔ)上，揚(yáng)帆進(jìn)行第二次分權(quán)，即公司化改造和事業(yè)部建設(shè)。當(dāng)時(shí)由于外部市場(chǎng)環(huán)境好，揚(yáng)帆產(chǎn)品供不應(yīng)求，企業(yè)原來(lái)的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、企業(yè)管理、組織方式各方面暴露出來(lái)的新問(wèn)題、新矛盾促使企業(yè)在組織上作更深層次的變革。于是，揚(yáng)帆機(jī)械廠改制成為揚(yáng)帆液空集團(tuán)公司，內(nèi)部組織采用事業(yè)部制的組織模式，將內(nèi)部的職能部門按照工作重點(diǎn)及服務(wù)對(duì)象，進(jìn)行重新組合。整個(gè)公司組建成立經(jīng)營(yíng)成套部、技術(shù)開(kāi)發(fā)部、質(zhì)量監(jiān)督部、生產(chǎn)制造部、人事教育部、第三產(chǎn)業(yè)部、財(cái)務(wù)部、經(jīng)濟(jì)發(fā)展部等部門，并形成各事業(yè)部相對(duì)獨(dú)立運(yùn)行，自主相互聯(lián)系，減少交叉面的協(xié)調(diào)管理模式。同時(shí)，圍繞將分廠推向市場(chǎng)，進(jìn)一步調(diào)動(dòng)分廠積極性的目標(biāo)，將分廠改制成專業(yè)廠，逐步將各專業(yè)廠培養(yǎng)成具備自主經(jīng)營(yíng)、相對(duì)封閉生產(chǎn)，能自行組織生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。 可以說(shuō)，從直線參謀制到行政事業(yè)部制的轉(zhuǎn)變，是一次組織分權(quán)的過(guò)程。通過(guò)組織創(chuàng)新和分權(quán)，各事業(yè)部部長(zhǎng)、專業(yè)廠廠長(zhǎng)和職能處室負(fù)責(zé)人的管理自主權(quán)更大，肩負(fù)的責(zé)任亦更重。管理自主權(quán)的增強(qiáng)，減少了信息流轉(zhuǎn)的環(huán)節(jié)與通道，從而加快了決策的節(jié)奏，提高了效率。同時(shí)，各事業(yè)部、各專業(yè)廠相對(duì)獨(dú)立運(yùn)行，自行組織生產(chǎn)與管理后，大大降低了各部門、各層次對(duì)總部或高層的依賴，以及各部門之間互相推諉扯皮的現(xiàn)象，從而降低了總部協(xié)調(diào)的困難，使公司高層從原先的低效率機(jī)制中解脫出來(lái)。第四階段為重組揚(yáng)帆，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。揚(yáng)帆經(jīng)過(guò)公司化改造和事業(yè)部制建設(shè)，各項(xiàng)企業(yè)管理關(guān)系都進(jìn)一步理順，在1994年，我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革提出企業(yè)要建立現(xiàn)代企業(yè)制度，揚(yáng)帆在這樣的背景下，根據(jù)H市政府的要求，在1994年圍繞進(jìn)一步轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制、建立現(xiàn)代企業(yè)制度這一課題，提出了重組揚(yáng)帆的重大改革方案。重組揚(yáng)帆的方案主要包括兩個(gè)部分，第一部分