【正文】 ，一抓到底的“平底快船”管理模式，使高層管理者捉襟見(jiàn)肘，結(jié)果是降低決策效率，因而需要發(fā)揮職能部門(mén)的作用和分級(jí)管理及分工?！　。ǎ玻?shí)現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略的需要。１９８８年初，公司提出６個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)：搶占市場(chǎng)，營(yíng)業(yè)額１．３億元；開(kāi)辟海外市場(chǎng)，向海外進(jìn)軍；在計(jì)算機(jī)領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)形成技工貿(mào)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)；在全國(guó)設(shè)點(diǎn)辦分公司，籌建生產(chǎn)基地；抓好研究室建設(shè)，爭(zhēng)取推出２—３個(gè)有效益的產(chǎn)品；在非計(jì)算機(jī)領(lǐng)域做試探；進(jìn)行內(nèi)部管理體制改革，對(duì)業(yè)務(wù)部、技術(shù)部、工程部、電源部進(jìn)行試點(diǎn)，實(shí)行承包合同制。為實(shí)現(xiàn)這些戰(zhàn)略目標(biāo)，必須調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，發(fā)揮各方面的作用，使領(lǐng)導(dǎo)工作集中于基本決策上，有效利用企業(yè)資源?！　。ǎ常┓乐官Y源分散。聯(lián)想的大船結(jié)構(gòu)有對(duì)下的承包授權(quán)，但仍是直線制以利集中資源，防止過(guò)度分權(quán)。１９８７年底１９８８年初，中關(guān)村街剛剛發(fā)展起來(lái)的幾百家公司，許多都提出要分散經(jīng)營(yíng)。有人提出聯(lián)想應(yīng)該像科海那樣——總公司下面設(shè)大堆小公司，雖每個(gè)公司都做重復(fù)的事，但是都賺錢(qián)。柳傳志為首的大多數(shù)同志認(rèn)為，兵力分散，是我國(guó)科研、企業(yè)管理上的一大弊端，沒(méi)有一支組織嚴(yán)密、戰(zhàn)斗力強(qiáng)的隊(duì)伍，企業(yè)成不了氣候，形不成產(chǎn)業(yè)，也無(wú)從談起進(jìn)軍海外市場(chǎng)及ＰＣ機(jī)業(yè)?！　?shí)踐證明，實(shí)行大船結(jié)構(gòu)體制，對(duì)聯(lián)想集中資金、人力和進(jìn)口渠道，確保公司形成拳頭、快速成長(zhǎng)起了重要作用。它的另一個(gè)意義是為共同發(fā)展的信念和價(jià)值觀創(chuàng)造了條件。聯(lián)想的企業(yè)文化是在大船結(jié)構(gòu)的組織形態(tài)下逐漸形成的。　?。场⒋蠊緯r(shí)期的組織結(jié)構(gòu)：事業(yè)部制。隨著環(huán)境變化，企業(yè)規(guī)模和范圍的擴(kuò)大，直線制的“大船結(jié)構(gòu)”已難以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的要求?！　。保梗梗材瓿?，公司總裁室提出了事業(yè)部的概念，北京和香港分別建立了事業(yè)部，特別是香港全面實(shí)行了事業(yè)部。隨之產(chǎn)生的“大船”變“艦隊(duì)”的指導(dǎo)思想，提出了旗艦領(lǐng)導(dǎo)，計(jì)劃管理，獨(dú)立核算的體制調(diào)整原則，為公司的改革提供了指導(dǎo)思想?！　。保梗梗材晗掳肽觊_(kāi)始，在漢字系統(tǒng)事業(yè)部、小型機(jī)事業(yè)部實(shí)行事業(yè)部制。漢字系統(tǒng)事業(yè)部針對(duì)發(fā)時(shí)漢卡開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售服務(wù)脫節(jié)的情況，由公司總裁室決定于１９９２年秋季成立的。１９９３年，該部全面實(shí)行事業(yè)部制，從開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售到售后服務(wù)統(tǒng)一規(guī)劃，統(tǒng)一管理，使?jié)h卡業(yè)務(wù)有較大發(fā)展?！　」窘o小型事業(yè)部充分的自主權(quán)，目標(biāo)是明確的：那就是完成利潤(rùn)上繳數(shù)。小型機(jī)事業(yè)部采取一系列措施調(diào)動(dòng)員工的積極度性，在供應(yīng)、技術(shù)支持、對(duì)外合作等方面采取一系列措施，在１９９３年市場(chǎng)形勢(shì)萎縮的情況下，他們打破了多年來(lái)小型機(jī)營(yíng)業(yè)額在幾百萬(wàn)美元徘徊的局面，躍過(guò)千萬(wàn)美元，形成了北京、上海、深圳三足鼎立的系統(tǒng)集成開(kāi)發(fā)基地和銷(xiāo)售服務(wù)體系?！　。保梗梗衬?，聯(lián)想集團(tuán)第一次沒(méi)有完成計(jì)劃指標(biāo)，微機(jī)計(jì)劃銷(xiāo)售３萬(wàn)臺(tái)，實(shí)際只銷(xiāo)售了２萬(wàn)臺(tái)。在這種背景下，引發(fā)了聯(lián)想管理思想大討論，１９９４年工作會(huì)議總結(jié)事業(yè)部經(jīng)驗(yàn)，決定全面實(shí)行從“大船結(jié)構(gòu)”向以事業(yè)部為基本組織形式的體制，即向所謂艦隊(duì)結(jié)構(gòu)體制轉(zhuǎn)變。公司原有經(jīng)營(yíng)部門(mén)按產(chǎn)品劃分為１４個(gè)事業(yè)部。在公司總體戰(zhàn)略部署和統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指導(dǎo)下，事業(yè)部對(duì)產(chǎn)供銷(xiāo)各環(huán)節(jié)實(shí)行統(tǒng)一管理，享有經(jīng)營(yíng)決策權(quán)、財(cái)務(wù)支配權(quán)和人事管理權(quán)。公司設(shè)立銷(xiāo)售總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、成立審計(jì)部，健全人事、財(cái)務(wù)和審計(jì)等方面的制度，對(duì)事業(yè)部進(jìn)行“目標(biāo)管理”及過(guò)程監(jiān)控?！　。保梗梗茨辏吃拢保谷?，聯(lián)想集團(tuán)微機(jī)事業(yè)部正式成立。楊元慶出任微機(jī)事業(yè)部總經(jīng)理，曹之江、袁保璣任事業(yè)部副總經(jīng)理，事業(yè)部總經(jīng)理被賦予經(jīng)營(yíng)決策、財(cái)務(wù)、人事三項(xiàng)權(quán)力，微機(jī)的供應(yīng)生產(chǎn)、銷(xiāo)售、質(zhì)控、技術(shù)服務(wù)、軟件支持等全部放在事業(yè)部，形成了研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)一體化的新的微機(jī)產(chǎn)業(yè)體系。聯(lián)想決定調(diào)整大船結(jié)構(gòu)實(shí)行事業(yè)部制的主要原因，首先是大船結(jié)構(gòu)在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后，決策速度慢、市場(chǎng)應(yīng)變能力差的弊端日益顯露；大船結(jié)構(gòu)將權(quán)力集中在總部，包括研發(fā)營(yíng)銷(xiāo)在內(nèi)的決策層不能貼近的市場(chǎng)，適應(yīng)不了激烈的競(jìng)爭(zhēng)；高層管理者因精力和能力所限，妨礙企業(yè)制定合適的戰(zhàn)略；不利于調(diào)動(dòng)下屬的積極性；不利于培養(yǎng)干部，特別是培養(yǎng)領(lǐng)軍人物?！　÷?lián)想全面實(shí)行事業(yè)部意義重大，也極為成功。這是聯(lián)想走向成熟的重要標(biāo)志；在此過(guò)程中，聯(lián)想“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”的管理三要素思想逐步形成?！　÷?lián)想微機(jī)事業(yè)部成立后，聯(lián)想的主要業(yè)務(wù)，特別是ＰＣ機(jī)業(yè)務(wù)迅速成長(zhǎng)。事業(yè)部以微機(jī)銷(xiāo)售為龍頭，統(tǒng)一指揮，消除“內(nèi)耗”，全方位降低成本，當(dāng)時(shí)就完成了４．５萬(wàn)臺(tái)的銷(xiāo)量，取得較好的成果，開(kāi)始建立全國(guó)性的分銷(xiāo)體系；１９９６年微機(jī)事業(yè)部率先在中國(guó)市場(chǎng)上掀起降價(jià)“狂潮”，聯(lián)想臺(tái)式電腦當(dāng)年的銷(xiāo)量躍居中國(guó)市場(chǎng)第一，從此確立了聯(lián)想電腦在中國(guó)市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)地位?！　。?、大陸香港聯(lián)想整合，建立事業(yè)部加強(qiáng)地區(qū)平臺(tái)的建設(shè)：１９９７－１９９８年度大陸香港聯(lián)想的整合，為聯(lián)想事業(yè)部體制的進(jìn)一步完善提供了重要的條件。整合主要集中在三個(gè)方面：　?。ǎ保┵Y產(chǎn)業(yè)務(wù)的重整，“同類(lèi)項(xiàng)歸并”。聯(lián)想的事業(yè)部在集團(tuán)內(nèi)部得到真正的統(tǒng)一。聯(lián)想形成６大事業(yè)部（或公司），其中電腦、代理分銷(xiāo)、系統(tǒng)集成、板卡制造銷(xiāo)售是基本的經(jīng)營(yíng)事業(yè)部或者說(shuō)是基本的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位（ＳＢＵ）?！　。ǎ玻┻M(jìn)一步完善公司總部和事業(yè)部的集權(quán)／授權(quán)體系。　　第一，基本事業(yè)部對(duì)產(chǎn)供銷(xiāo)各環(huán)節(jié)實(shí)行統(tǒng)一管理，享有經(jīng)營(yíng)決策權(quán)、財(cái)務(wù)支配權(quán)和人事管理權(quán)?！　〉诙?，在財(cái)務(wù)方面，貫徹大財(cái)務(wù)的管理思想，總部實(shí)行統(tǒng)一財(cái)務(wù)，對(duì)外只有一個(gè)帳戶(hù)，事業(yè)部財(cái)務(wù)部門(mén)由總部實(shí)行統(tǒng)一管理?？偛坑型顿Y管理辦法和預(yù)算制度，有統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理及接口制度。大的投資由總部決定，總部要參與各部門(mén)的預(yù)算并最終審批，修改和高速預(yù)算由總部決定?！　〉谌?，在人力資源方面，事業(yè)部總經(jīng)理、副總經(jīng)理由總部任命；部門(mén)經(jīng)理、副經(jīng)理由事業(yè)部?jī)?nèi)部決定任命，總部備案。高級(jí)干部培訓(xùn)由總部負(fù)責(zé)，一般管理干部和技術(shù)培訓(xùn)由事業(yè)部負(fù)責(zé)。薪酬制度由總部統(tǒng)一制定，浮動(dòng)工資部分由事業(yè)部負(fù)責(zé)。招聘由總部和事業(yè)部共同負(fù)責(zé)，由事業(yè)部決定聘用，但員工檔案在總部?！　〉谒模诮?jīng)營(yíng)方面，事業(yè)部有經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，但大的業(yè)務(wù)變化、大的經(jīng)營(yíng)舉措要請(qǐng)示總部，如科技發(fā)展公司要做新的業(yè)務(wù)——代理網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品，必須通過(guò)總部；又如原只代理惠普一家的激光打印機(jī)，現(xiàn)要代理第二家產(chǎn)品，也要請(qǐng)示總部；如已同意代理第二家產(chǎn)品，再代理第三家產(chǎn)品就可以自己做主，各子公司領(lǐng)導(dǎo)人非常明白，什么事應(yīng)該請(qǐng)示，什么事自己可以決定?！　〉谖?，總部對(duì)各子公司實(shí)行責(zé)任利潤(rùn)考核。責(zé)任利潤(rùn)＝毛利－費(fèi)用－（應(yīng)收款、存貨）準(zhǔn)備金。應(yīng)收款、存貨時(shí)間長(zhǎng)自行貶值，半年貶值５０％，超過(guò)一年全部減掉?！　。ǎ常┙⒌貐^(qū)平臺(tái)。地區(qū)平臺(tái)是聯(lián)想公司對(duì)聯(lián)想地區(qū)公司（如上海公司）的稱(chēng)呼。整合以后，各地業(yè)務(wù)都逐漸集中到各地公司，通過(guò)地區(qū)公司的渠道和支持展開(kāi)業(yè)務(wù)。各地公司都是一個(gè)賬號(hào)，統(tǒng)一運(yùn)籌或支持聯(lián)想在各地的共同業(yè)務(wù)。地區(qū)公司從財(cái)務(wù)管理角度來(lái)看是費(fèi)用中心，承擔(dān)與基本產(chǎn)品事業(yè)部配合開(kāi)拓地區(qū)業(yè)務(wù)的重要任務(wù)?！　〉貐^(qū)平臺(tái)的建立，使聯(lián)想逐漸形成了以產(chǎn)