【正文】 ，直到每一個人都了解自己在總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中應(yīng)完成的任務(wù)，這樣建立起來的組織機(jī)構(gòu)才是一個有機(jī)整體，才能為保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。在組織設(shè)計(jì)時(shí)要求從工作特點(diǎn)和需要出發(fā)，因事設(shè)機(jī)構(gòu)、設(shè)職、因職用人。2．分工協(xié)作原則分工是按照提高專業(yè)化程度和工作效率的要求，把組織的目標(biāo)任務(wù)進(jìn)行分解，明確各層次、各部門乃至個人的職責(zé)。協(xié)作是明確部門與部門之間以及部門內(nèi)部的協(xié)調(diào)關(guān)系與配合方法。只有分工沒有合作，分工就失去了意義；但如果沒有分工，也就談不上協(xié)作，兩者是相輔相成的。組織系統(tǒng)中的各部門都不可能脫離其他部門而單獨(dú)運(yùn)行，他們都必須經(jīng)常與其他部門相互協(xié)調(diào)，在實(shí)現(xiàn)本部門目標(biāo)的同時(shí)，保證整個組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。高度分工是個人和部門取得良好績效的基礎(chǔ)，而高度整體化是整個組織達(dá)成目標(biāo)、取得整體效益的基礎(chǔ)。因此，組織設(shè)計(jì)必須堅(jiān)持統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下的分工負(fù)責(zé)和密切合作，以實(shí)現(xiàn)高度分工與高度整體化的統(tǒng)一。3．職、責(zé)、權(quán)、利相對應(yīng)原則有了分工，就意味著明確了職務(wù)，承擔(dān)了責(zé)任，就要有與職務(wù)和責(zé)任相等的權(quán)力，并享有相應(yīng)的利益。這就是職、責(zé)、權(quán)、利相對應(yīng)的原則，簡稱權(quán)責(zé)對等原則。該原則要求：職務(wù)要實(shí)在、責(zé)任要明確、權(quán)力要恰當(dāng)、利益要合理。他們的關(guān)系應(yīng)當(dāng)是相互對應(yīng)的正方形。如果責(zé)任大而權(quán)力和利益小，會導(dǎo)致下屬缺乏主動性、積極性，難以有效履行責(zé)任；如果權(quán)力和利益偏大而責(zé)任較小，下屬就有可能不負(fù)責(zé)任地濫用權(quán)力，容易助長官僚主義的習(xí)氣。4．統(tǒng)一指揮原則統(tǒng)一指揮原則是指組織中的每位下屬都應(yīng)當(dāng)有一個而且只能有一個上級主管，向一個人直接匯報(bào)工作，從而形成一條清晰的指揮鏈。如果一個下屬有多個上級，那么就會由于上級之間可能彼此不同甚至互相沖突的命令而導(dǎo)致政出多門、指揮不統(tǒng)一，令下屬產(chǎn)生無所適從之感。該原則要求如下：（1）在確定管理層次時(shí)，要使上下級之間形成等級鏈。從最高級到最低級的等級鏈必須是連續(xù)的，不能中斷，并要明確上下級的職責(zé)、權(quán)力和聯(lián)系方式。（2）任何一級組織只能一個人負(fù)責(zé)，實(shí)行首長負(fù)責(zé)制。（3）正職領(lǐng)導(dǎo)副職，副職對正職負(fù)責(zé)。（4）下級組織只接受一個上級組織的命令和指揮，防止出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象。（5）下級只能向直接上級請示工作，不能越級請示工作，下級必須服從上級命令和指揮，不能各自為政，各行其是。如有不同意見，可以越級上訴。（6）上級不能越級指揮下級，以維護(hù)下級組織的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。但是可以越級檢查工作。（7）職能管理部門一般只能作為同級直線指揮系統(tǒng)的參謀，但無權(quán)對下屬直線領(lǐng)導(dǎo)者下達(dá)命令和指揮。5．有效管理跨度原則管理跨度是指一名主管人員有效地指揮、監(jiān)督、管理的直接下屬的人數(shù)。一般來說，任何主管人員能夠有效地指揮和監(jiān)督的下屬的數(shù)量總是有限的。因?yàn)槔碚撋?，?dāng)直接指揮的下級數(shù)目呈算術(shù)級數(shù)增長時(shí)，主管領(lǐng)導(dǎo)人需要協(xié)調(diào)的關(guān)系（可能存在的聯(lián)系）呈幾何級數(shù)增長。按厄威克的公式，需要協(xié)調(diào)的關(guān)系數(shù)目=n(2n1+n1） 式中：n為管理跨度。例如：一個主管領(lǐng)導(dǎo)兩個人，他需要協(xié)調(diào)六種關(guān)系。設(shè)主管為M，兩下屬為A與B，則六種關(guān)系為：直接單獨(dú)兩種（M對A,M對B），直接小組兩種（M對A和B，M對B和A）和交叉兩種（A對B， B對A）。若增加一個下屬，可能存在的關(guān)系總數(shù)就從6增加到18。所以，每個主管都要根據(jù)管理的職責(zé)和職權(quán)，考慮各種影響因素，來慎重確定自己的管理幅度。6．集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則集權(quán)與分權(quán)是反映組織縱向職權(quán)關(guān)系的一個特征，用于描述組織中決策權(quán)限的集中與分散程度。所謂分權(quán)，指的是組織的決策權(quán)分配給較低層次的部門或人員的一種傾向。而集權(quán)則是指組織的決策權(quán)主要集中在較高層次的管理人員手中。集權(quán)和分權(quán)各有優(yōu)缺點(diǎn)，過分集權(quán)或分權(quán)都會給組織帶來問題。實(shí)際中的組織應(yīng)根據(jù)自身的具體條件選擇合適的分權(quán)程度，從而在集權(quán)和分權(quán)的平衡中獲得良好發(fā)展。7．精簡與效率原則德魯克說，組織設(shè)計(jì)要“努力用經(jīng)濟(jì)來維持管理，并把摩擦減至最小限度”。組織的管理機(jī)構(gòu)必須精干簡明、以一當(dāng)十，這樣才能提高效率。如果機(jī)構(gòu)臃腫、層次繁多、手續(xù)繁雜，則必然導(dǎo)致人浮于事、效率低下。國際上著名的“帕金森定律”揭示了組織管理中的職位數(shù)與效率之間惡性循環(huán)的特征，即在金字塔結(jié)構(gòu)的組織中，隨著各級管理人員職位的增多，人們之間的相互關(guān)系會進(jìn)一步復(fù)雜化，推諉扯皮的現(xiàn)象會增加，內(nèi)耗也就增大，于是又要增加管理人員……如此反復(fù)，機(jī)構(gòu)不斷膨脹，管理效率卻日益降低，從而呈現(xiàn)出惡性循環(huán)。8．穩(wěn)定性與彈性結(jié)構(gòu)相結(jié)合原則該原則是指組織結(jié)構(gòu)及其形式既要有相對的穩(wěn)定性，不能輕易變動。因?yàn)榻M織的變動，涉及到人員、分工、職責(zé)、協(xié)調(diào)等方面的調(diào)整，對人員的情緒、工作方法、工作習(xí)慣帶來各種影響，都要有一個適應(yīng)過程。但同時(shí)組織為了適應(yīng)多變的環(huán)境、提高競爭能力和效率，又必須能夠靈活地對所涉及的結(jié)構(gòu)進(jìn)行動態(tài)的調(diào)整。所以作為領(lǐng)導(dǎo)必須懂得：一個一成不變的組織，是個僵化了的組織；一個經(jīng)常變化的組織，則是個創(chuàng)不出業(yè)績的組織。故應(yīng)該在保持穩(wěn)定性的基礎(chǔ)上進(jìn)一步加強(qiáng)和提高企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的適應(yīng)性。9．執(zhí)行與監(jiān)督分離原則在組織設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)將外部監(jiān)督人員與執(zhí)行人員分設(shè)，否則由于監(jiān)督者與被監(jiān)督者在利益上趨于一體化，會導(dǎo)致監(jiān)督職能形同虛設(shè)。比如，車間的專職質(zhì)量檢查員應(yīng)歸屬總廠質(zhì)檢部編制，由質(zhì)檢部對其工作進(jìn)行考核和獎懲，而不應(yīng)歸車間編制、由車間考核和獎懲，只有這樣才能確保其嚴(yán)格履行質(zhì)量檢查職責(zé)。 組織設(shè)計(jì)的依據(jù)與步驟1．組織設(shè)計(jì)的依據(jù)組織設(shè)計(jì)的目的是為了合理安排組織中管理人員的活動，而組織活動總是發(fā)生在一定的環(huán)境中，受制于一定的技術(shù)條件，并在組織總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下進(jìn)行的。此外，組織規(guī)模及其所處的發(fā)展階段不同，也會對組織結(jié)構(gòu)形式提出不同的要求。因此，組織設(shè)計(jì)必須考慮以下這些因素的影響。（1）組織目標(biāo)與任務(wù)組織設(shè)計(jì)必須遵循目標(biāo)任務(wù)的原則，必須從組織要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)任務(wù)出發(fā)，并為優(yōu)先實(shí)現(xiàn)目標(biāo)任務(wù)服務(wù)。其設(shè)計(jì)應(yīng)以組織的目標(biāo)任務(wù)為基本依據(jù)，如目標(biāo)任務(wù)發(fā)生變化則組織結(jié)構(gòu)將相應(yīng)地作必要的調(diào)整。與此同時(shí)，在不同時(shí)期，組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和重點(diǎn)任務(wù)是不同的，就應(yīng)該有不同的組織結(jié)構(gòu)與之相適應(yīng)。（2）組織環(huán)境一個組織是一個與其外部環(huán)境相互作用、相互依存的系統(tǒng)。外部環(huán)境由于它的變化程度和復(fù)雜程度，造就了它的不確定性。一個組織面臨的外部環(huán)境不確定性越大，外部環(huán)境對組織的選擇和決定自身命運(yùn)的自由的限制就越大。從本質(zhì)上講，在穩(wěn)定的外部環(huán)境中采用機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)最為有效；而動態(tài)的不確定的外部環(huán)境則與彈性組織結(jié)構(gòu)最為匹配。（3）組織的戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略是決定和影響組織活動性質(zhì)及根本方向的總目標(biāo)，它涉及到一定時(shí)期內(nèi)組織的全局方針、主要政策與任務(wù)的的運(yùn)籌謀劃，它是制定策略和計(jì)劃的準(zhǔn)繩。組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的手段和工具，而目標(biāo)產(chǎn)生于組織的總體戰(zhàn)略。因此，組織結(jié)構(gòu)與組織的總體戰(zhàn)略是緊密聯(lián)系在一起的，組織戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)起著決定性作用，組織結(jié)構(gòu)必須服從組織戰(zhàn)略，并與戰(zhàn)略緊密結(jié)合。（4）生產(chǎn)條件與技術(shù)狀況生產(chǎn)技術(shù)水平不僅影響組織活動的效果和效率，而且還會作用于組織工作的各個方面。采用不同的技術(shù)手段都需要對組織活動運(yùn)用不同的管理方式，因而也就必然影響組織結(jié)構(gòu)的選擇和設(shè)計(jì)。生產(chǎn)技術(shù)越高或越復(fù)雜，組織結(jié)構(gòu)垂直分工就越復(fù)雜，反之則越簡單。查爾斯?裴洛（Charles Perrow）以二向度指針說明結(jié)構(gòu)與組織之關(guān)系，即工作的變化性與問題的可分析性形成慣性、工程性、技藝性與非慣性四種生產(chǎn)技術(shù)。慣性高的工作可考慮采標(biāo)準(zhǔn)化協(xié)調(diào)與控制結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)需較高正式性、集權(quán)性。（5）組織規(guī)模及其所處發(fā)展階段組織的規(guī)模往往是與組織的發(fā)展階段相聯(lián)系的。隨著組織的發(fā)展，組織活動的內(nèi)容會日趨復(fù)雜，人數(shù)會逐漸增多，組織的結(jié)構(gòu)也需要隨之調(diào)整，以適應(yīng)變化了的情況。一般來說，規(guī)模大的組織要比規(guī)模小的組織更趨向于高程度的專業(yè)化和橫向及縱向的分化，規(guī)則條例也更多。美國學(xué)者托馬斯卡曼提出了“組織發(fā)展五階段”理論，他認(rèn)為組織的發(fā)展過程要經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)、職能發(fā)展、分權(quán)、參謀激增和再集權(quán)五個階段，不同的發(fā)展階段要求與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。（6）人員結(jié)構(gòu)與素質(zhì)各級管理者及其下屬人員的素質(zhì)，對組織結(jié)構(gòu)的各要素（層次、機(jī)構(gòu)、權(quán)責(zé)分工、協(xié)作配合等）都有影響，從而帶來組織結(jié)構(gòu)的差別和變化。握有權(quán)力的決策者，往往會選擇慣性技術(shù)以降低運(yùn)作過程不確定感，選擇慣性技術(shù)理由主要因方便控制。決策階層偏好穩(wěn)定而往往會選擇機(jī)械性結(jié)構(gòu)方式，即傾向復(fù)雜度低、正式化而集權(quán)化程度高的結(jié)構(gòu)方式。2．組織設(shè)計(jì)的步驟組織設(shè)計(jì)的整個過程可分為以下五個步驟，如圖35所示。（1）職務(wù)設(shè)計(jì)職務(wù)設(shè)計(jì)是組織設(shè)計(jì)最基礎(chǔ)的工作。職務(wù)設(shè)計(jì)就是將實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須進(jìn)行的活動逐步分解，劃分成若干較小的任務(wù)單元，以便于每個人專門從事某一部分的活動，而不是全部活動，這就是勞動分工。勞動分工的重要意義在于把復(fù)雜的工作分成一項(xiàng)項(xiàng)簡單的工作，每個人不斷重復(fù)地做相同的工作、利用同一種設(shè)備，從而大大提高勞動生產(chǎn)率。對活動進(jìn)行分工后，還要將若干工作任務(wù)組合起來構(gòu)成一個完整的職位，以便由組織員工來承擔(dān)相應(yīng)的職務(wù)。有些職務(wù)是常規(guī)性的、包含大量重復(fù)工作的，有些職務(wù)是非常規(guī)性的；有些職務(wù)要求廣泛、多樣化的技能，有些職務(wù)只要求范圍較窄的技能；有些職務(wù)具有嚴(yán)格的程序規(guī)范，有些職務(wù)則有相當(dāng)?shù)淖杂啥群挽`活性。 （a）職務(wù)設(shè)計(jì) （b）部門劃分 （c）建立層次 （d）分配責(zé)權(quán)（e）協(xié)調(diào)活動圖35 組織設(shè)計(jì)的步驟（2）部門劃分在選擇和設(shè)計(jì)好職務(wù)和工作崗位后，就需要考慮如何將這些工作崗位按照一定的邏輯科學(xué)地加以安排，形成部門或工作單位，以便進(jìn)行有效管理。部門是一個組織中把不同工作組織起來的基本單位，是組織中的主管人員為完成規(guī)定的任務(wù)而有權(quán)管轄的一個特定領(lǐng)域。部門的劃分是組織的橫向分工，其目的在于確定組織中各項(xiàng)任務(wù)的分配與責(zé)任的歸屬，做到分工合理、職責(zé)分明，從而有效地達(dá)到組織的目標(biāo)。（3）建立層次部門劃分是對組織活動進(jìn)行橫向的分工，在此基礎(chǔ)上還需要進(jìn)行縱向的劃分，即建立上下級報(bào)告的層次關(guān)系，構(gòu)成多層次結(jié)構(gòu)的組織系統(tǒng)。建立層次需要解決好管理跨度與管理層次的關(guān)系問題。（4）分配責(zé)權(quán)通過建立層次形成的組織結(jié)構(gòu)，表明了組織內(nèi)各層次上下級相互作用的關(guān)系模式，在此基礎(chǔ)上還應(yīng)將一個組織中的責(zé)權(quán)分配到各個層次、各個部門和各個崗位上去，即規(guī)定哪個崗位應(yīng)該對哪些工作負(fù)責(zé)，規(guī)定不同崗位所應(yīng)具備的權(quán)利，并最終形成組織中從最高領(lǐng)導(dǎo)層一直貫穿到最低操作層的權(quán)力線，即通常所說的指揮鏈。（5）協(xié)調(diào)活動分工和協(xié)作是組織管理中的兩大要素。在把實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需完成的任務(wù)分配到不同的職位和部門，并進(jìn)行責(zé)權(quán)安排之后，還必須在此基礎(chǔ)上進(jìn)行整合，以使組織中的個人或部門協(xié)同運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)組織的整體目標(biāo)。根據(jù)系統(tǒng)論的觀點(diǎn)，組織設(shè)計(jì)的目的就是發(fā)揮整體大于部分之和的優(yōu)勢，使有限的資源形成最佳的綜合效果。因此，協(xié)調(diào)是組織設(shè)計(jì)的重要步驟，也是組織目標(biāo)得以順利實(shí)現(xiàn)的根本保障。 職務(wù)設(shè)計(jì)一個組織在設(shè)計(jì)其組織結(jié)構(gòu)時(shí)，必須將為完成其目標(biāo)任務(wù)所不可缺少的業(yè)務(wù)活動進(jìn)行分類，然后對每類活動實(shí)行勞動分工，劃分成許多職務(wù)或崗位，并對每個職務(wù)或崗位所承擔(dān)的任務(wù)、職責(zé)進(jìn)行規(guī)定，這一工作就稱為職務(wù)設(shè)計(jì)。職務(wù)設(shè)計(jì)是組織設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，是實(shí)現(xiàn)層次、部門化結(jié)構(gòu)的前提。1．職務(wù)設(shè)計(jì)的要求（1）因事設(shè)職而不能因人設(shè)職因事設(shè)職是指所設(shè)計(jì)的職務(wù)都來自為完成目標(biāo)任務(wù)所不可缺少的業(yè)務(wù)活動，如不設(shè)此職務(wù)，無人從事此項(xiàng)活動，就將影響組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。相反，因人設(shè)職是指根據(jù)現(xiàn)有人員的需要來設(shè)置職務(wù)，有人就得有職，而不問此職是否是完成目標(biāo)任務(wù)所不可缺少的。按照前述的組織設(shè)計(jì)原則要求，我們顯然應(yīng)當(dāng)因事設(shè)職、因職設(shè)人，而不能因人設(shè)職。（2）勞動分工要科學(xué)勞動分工是組織工作的重要原則，又是職務(wù)設(shè)計(jì)的主要工作內(nèi)容。過去對勞動分工的理解有些絕對化，認(rèn)為分工越細(xì)越好，越能提高生產(chǎn)率，于是將各種業(yè)務(wù)活動劃分成許多極小、極為簡單的部分，職工容易掌握，而且長期重復(fù)操作，易于熟練，確實(shí)收到了較好的效果。但這樣做，職工會產(chǎn)生厭倦感，對工作不滿，導(dǎo)致怠工、缺勤和跳槽現(xiàn)象增加，生產(chǎn)率下降。這就使人們對分工的理解趨于靈活，即分工不宜過細(xì)，必要時(shí)還要擴(kuò)大或豐富工作內(nèi)容。（3）編制出完善的職務(wù)說明書職務(wù)設(shè)計(jì)的結(jié)果表現(xiàn)為職務(wù)說明書，它是一種書面文件，簡要說明該職務(wù)的工作內(nèi)容、職責(zé)與職權(quán)、與組織的其他部門或職務(wù)之間的關(guān)系、擔(dān)任此職務(wù)者須具備的條件（如基本素質(zhì)、技術(shù)業(yè)務(wù)知識、處理問題的能力、工作經(jīng)驗(yàn)）等。2．職務(wù)設(shè)計(jì)方法（1）職務(wù)專業(yè)化職務(wù)專業(yè)化最早是由亞當(dāng)斯密提出的，在泰羅的科學(xué)管理方法中又得到強(qiáng)調(diào)。在20世紀(jì)上半葉，職務(wù)設(shè)計(jì)是與勞動分工或職務(wù)專門化屬同一意義的。職務(wù)專門化意味著將職務(wù)劃分為細(xì)小的、專業(yè)化的崗位，管理者要盡可能的將職務(wù)設(shè)計(jì)得簡單。職務(wù)專業(yè)化原則現(xiàn)在仍在繼續(xù)指導(dǎo)著許多企業(yè)的職務(wù)設(shè)計(jì)，但過分的專業(yè)化很容易讓員工產(chǎn)生厭煩感，導(dǎo)致工作效率降低，現(xiàn)在它有著被逐漸改進(jìn)的趨勢。（2）職務(wù)輪換職務(wù)輪換是指讓員工先后承擔(dān)不同的、但在內(nèi)容上很相似的工作。職務(wù)輪換是避免職務(wù)專業(yè)化及其缺陷的一種早期努力，這一職務(wù)設(shè)計(jì)方法使工人的活動得以多樣化，從而避免產(chǎn)生厭倦。職務(wù)輪換拓寬了員工的工作領(lǐng)域，給予他們更多的發(fā)展機(jī)會，讓員工感受到工作的刺激和新鮮感，使員工掌握更多的技能；增進(jìn)不同工作之間員工的理解，提高協(xié)作效率。但是工作輪換需要增加培訓(xùn)成本，還有可能導(dǎo)致生產(chǎn)效率下降，因?yàn)閱T工在先前崗位上的效率正創(chuàng)造著組織的經(jīng)濟(jì)性，崗位的輪換需要一定時(shí)間來學(xué)習(xí)，這里存在一個學(xué)習(xí)成本問題。一般來說有縱向和橫向兩種類型的職務(wù)輪換。縱向輪換指的是升職或降職。但我們通常談及的職務(wù)輪換多意味著水平方向上的多樣變化，即橫向的職務(wù)輪換。橫向輪換可以有計(jì)劃地予以實(shí)施，即制定培訓(xùn)計(jì)劃，讓員工在一個崗位上從事兩三個月時(shí)間的活動，然后再換到另一個崗位，以此作為培訓(xùn)手段。（3）職務(wù)擴(kuò)大化職務(wù)擴(kuò)大化是指擴(kuò)大員工的工作范圍，將幾種工作納入一個職務(wù)中，增加了一項(xiàng)職務(wù)所完成的不同任務(wù)數(shù)目。比如由一個人負(fù)責(zé)一道工序，改為幾個人共同負(fù)責(zé)幾道工序，或者在單調(diào)的工作中增加一些如維護(hù)保養(yǎng)、清洗潤滑之類的輔助工作等等。這樣，在一定程序上降低了員工對工作的單調(diào)感