【正文】 然可以保證參謀人員專業(yè)知識(shí)和作用的發(fā)揮，但也有帶來(lái)多頭領(lǐng)導(dǎo)、破壞命令統(tǒng)一性的危險(xiǎn)。② 職權(quán)縱向分配 即依目標(biāo)需要而將職權(quán)在不同管理層次的部門(mén)或人員之間進(jìn)行配置。例如，財(cái)務(wù)專家提供財(cái)務(wù)方面的服務(wù)，檢查下屬各分部的財(cái)務(wù)工作；技術(shù)專家?guī)椭聦俑鲉挝唤鉀Q技術(shù)上的問(wèn)題等。但從職權(quán)關(guān)系來(lái)看，無(wú)論是在生產(chǎn)系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)內(nèi)部，還是在輔助性的參謀單位內(nèi)部，只要存在上下級(jí)關(guān)系，就必定存在直線職權(quán)。直線人員對(duì)參謀作用的敵視或忽視會(huì)導(dǎo)致參謀的不滿。1．直線型組織結(jié)構(gòu)直線型組織結(jié)構(gòu)是指組織沒(méi)有職能機(jī)構(gòu)，從最高管理層到最基層，實(shí)行直線垂直領(lǐng)導(dǎo)。2．職能型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是采用專業(yè)分工的管理者，代替直線型組織中的全能型管理者。即設(shè)置了兩套系統(tǒng)，一套是按命令統(tǒng)一原則組織的縱向指揮系統(tǒng)，另一套是按專業(yè)化原則組織的橫向管理職能系統(tǒng)。4．矩陣型組織結(jié)構(gòu)這是一種把按職能劃分的部門(mén)同按產(chǎn)品、服務(wù)、活動(dòng)、研究或工程項(xiàng)目劃分的部門(mén)結(jié)合起來(lái)的組織形式，如圖316所示。缺點(diǎn)是存在雙重指揮，容易引起沖突，需要大量的協(xié)調(diào)工作，組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性差，而且還可能導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)理過(guò)多、機(jī)構(gòu)臃腫的弊端。6．多維立體型組織結(jié)構(gòu)（三維矩陣結(jié)構(gòu)）多維立體型組織結(jié)構(gòu)是矩陣型組織形式和事業(yè)部型組織形式的綜合發(fā)展。被聯(lián)結(jié)的各經(jīng)營(yíng)單位之間并沒(méi)有正式的資本所有關(guān)系和行政隸屬關(guān)系，只是通過(guò)以相對(duì)松散的契約為紐帶，通過(guò)一種互惠互利、相互協(xié)作、相互信任和支持的機(jī)制來(lái)進(jìn)行密切的合作。由于經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的非相關(guān)，因此大公司不對(duì)這些業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位進(jìn)行直接的管理和控制，而代之以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶對(duì)其進(jìn)行持股控制。換言之，就是利用合格的人力資源對(duì)組織結(jié)構(gòu)中的職位進(jìn)行不斷填充的過(guò)程。因此，組織能否選拔和招聘到合適的管理人員，是關(guān)系到組織活動(dòng)成敗的關(guān)鍵。外部招聘的優(yōu)點(diǎn)是：① 有比較廣泛的人才來(lái)源滿足組織的需求，有可能招聘到一流的管理人才；② 可給組織帶來(lái)新的思想、新的方法，防止組織的僵化和停滯；③ 大多數(shù)應(yīng)聘者都具有一定的理論知識(shí)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，因而可節(jié)省在培訓(xùn)方面所耗費(fèi)的大量時(shí)間和費(fèi)用。一般來(lái)說(shuō)，公開(kāi)招聘的基本程序是：① 人力資源計(jì)劃與招聘決策 根據(jù)組織目標(biāo)的需要，制定人力。其缺點(diǎn)是：① 當(dāng)組織內(nèi)部人才儲(chǔ)備的質(zhì)或量不能滿足組織發(fā)展的需要，如果仍然堅(jiān)持從內(nèi)部提升，將會(huì)使組織既失去得到一流人才的機(jī)會(huì)，又使不稱職的人占據(jù)主管職位；② 不易帶來(lái)新的觀念，容易造成“近親繁殖”。2．管理人員的選聘（選人）“得人者昌，失人者亡”，這是古今中外公認(rèn)的一個(gè)組織成功的要決。 人員配備組織設(shè)計(jì)僅為系統(tǒng)運(yùn)行提供了可供依托的框架，框架要能夠發(fā)揮作用，使其有效地運(yùn)轉(zhuǎn)，組織機(jī)構(gòu)中的每一個(gè)崗位都要有適當(dāng)?shù)娜巳フ紦?jù)，實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)所必需進(jìn)行的每項(xiàng)活動(dòng)也要有合格的人去完成。最大的優(yōu)點(diǎn)是利用社會(huì)上現(xiàn)有的資源使自己快速發(fā)展壯大起來(lái)，目前已經(jīng)成為國(guó)際上流行的一種組織結(jié)構(gòu)形式。7．網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)是基于當(dāng)今飛速發(fā)展的現(xiàn)代信息技術(shù)手段而建立和發(fā)展起來(lái)的一種新型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。缺點(diǎn)在于機(jī)構(gòu)、活動(dòng)和資源重復(fù)配置，管理成本高；各事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，易形成本位主義，相互支援和協(xié)作較差；對(duì)管理者要求較高，事業(yè)部經(jīng)理需要熟悉全面業(yè)務(wù)和管理知識(shí)。每個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人都是在廠長(zhǎng)的直接領(lǐng)導(dǎo)下專門(mén)負(fù)責(zé)。直線職能型組織結(jié)構(gòu)屬于典型的“集權(quán)”式結(jié)構(gòu)，是一種普遍適用的組織形式。這是我國(guó)的高科技私營(yíng)企業(yè)較為普遍采用的形式。此外，組織中的成員只注意上情下達(dá)和下情上達(dá)，每個(gè)部門(mén)只關(guān)心本部門(mén)的工作，因而部門(mén)間的橫向聯(lián)系與協(xié)調(diào)比較差，難以在組織內(nèi)部培養(yǎng)出全能型、熟悉組織情況的管理者?，F(xiàn)實(shí)中的組織是多種多樣的，每一個(gè)具體的組織都與其它組織不同，沒(méi)有一種統(tǒng)一的、適用于任何條件的組織形式。因此，在實(shí)際工作中，直線與參謀都有可能產(chǎn)生對(duì)對(duì)方的不滿情緒。直線與參謀概念除了指職權(quán)關(guān)系以外，還可以泛指部門(mén)的設(shè)置。4）按規(guī)定要求提供服務(wù) 由直線人員對(duì)服務(wù)的內(nèi)容、方式、時(shí)間等做出具體的要求和規(guī)定，參謀機(jī)構(gòu)和參謀人員按質(zhì)、按量、按時(shí)提供相應(yīng)的服務(wù)。2．職權(quán)分配職權(quán)分配是指為有效履行職責(zé)，實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)，而將組織的權(quán)力在各管理部門(mén)、管理層次、管理職位中進(jìn)行配置。（3）職能職權(quán)職能職權(quán)是指參謀人員或某職能部門(mén)的主管人員所擁有的、由直線主管人員授予的、在一定范圍行使的決策與指揮權(quán)。直線職權(quán)是組織中一種最基本、最重要的職權(quán)。（2）扁平型結(jié)構(gòu)扁平型結(jié)構(gòu)是指組織的管理跨度較大，從而形成管理層次較少的組織結(jié)構(gòu)。在組織中人員數(shù)量一定的情況下，管理跨度越窄，組織層次就越多，從而組織就表現(xiàn)為高而瘦的結(jié)構(gòu)特征，這種組織稱為高聳型組織，如圖312（a）；反之，管理跨度越寬，組織層次就越少，從而該組織就稱為扁平型組織，如圖312（c）。3．管理跨度與管理層次的關(guān)系組織的管理層次受到組織規(guī)模和管理跨度兩方面的影響。圖中主管人員甲的管理跨度為3，乙的管理跨度為5，丙的管理跨度為7，丁的管理跨度為8。為了改善企業(yè)組織內(nèi)部的橫向聯(lián)系，先要正確判斷橫向聯(lián)系的狀況是否良好，是否有必要加以改善，這是企業(yè)組織設(shè)計(jì)所必須搞清楚的前提條件?？偨?jīng)理切削加工表面處理材料處理圖310 按生產(chǎn)過(guò)程劃分的部門(mén)化這種方法因是建立在特殊技能和訓(xùn)練的基礎(chǔ)上的，在部門(mén)內(nèi)的協(xié)調(diào)要簡(jiǎn)單得多；但由于生產(chǎn)過(guò)程需要將自然的工作流程打斷，將工作流程的不同部分交給不同的部門(mén)去完成，故就要求每個(gè)部門(mén)的管理者必須將自己的任務(wù)與其他部門(mén)管理者的任務(wù)協(xié)調(diào)起來(lái)。但缺點(diǎn)在于由于機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置而是的管理成本增加，增加了最高主管部門(mén)對(duì)區(qū)域控制的難度，要求區(qū)域部門(mén)主管人員具有全面的管理能力。（4）按產(chǎn)品劃分部門(mén)按照產(chǎn)品劃分部門(mén)是根據(jù)產(chǎn)品或產(chǎn)品系列來(lái)組織業(yè)務(wù)活動(dòng)，這種方法是從職能部門(mén)化發(fā)展而來(lái)的。（2）按時(shí)間劃分部門(mén)按時(shí)間劃分部門(mén)是將人員按時(shí)間進(jìn)行分組，即倒班作業(yè)。主要解決組織內(nèi)部，如何按照分工協(xié)作原則，對(duì)組織的業(yè)務(wù)與管理工作進(jìn)行分析歸類，組成橫向合作的部門(mén)問(wèn)題。做好工作日記和客戶檔案。5）管理結(jié)構(gòu) 描述實(shí)施管理的性質(zhì)、管理人員或員工性質(zhì)。4）規(guī)定核心能力 核心能力是完成職務(wù)工作的前提和保證。（2）職務(wù)說(shuō)明書(shū)的“思想”：解決問(wèn)題通過(guò)職務(wù)分析，把每個(gè)職務(wù)的性質(zhì)、任務(wù)、責(zé)任、權(quán)力、工作內(nèi)容等用書(shū)面記錄下來(lái)即成為企業(yè)的職務(wù)說(shuō)明書(shū)。而我國(guó)的許多企業(yè)，在招聘啟事中存在這樣的問(wèn)題：對(duì)某一職務(wù)的職能描述不清楚，如工作內(nèi)容、職責(zé)、范圍、機(jī)構(gòu)等，并缺少向相應(yīng)的人員作專項(xiàng)交待和培訓(xùn)。不足之處是沒(méi)有給員工的工作提供多少挑戰(zhàn)性，因?yàn)榧{入同一職務(wù)的那些工作具有極大相似性。一般來(lái)說(shuō)有縱向和橫向兩種類型的職務(wù)輪換。斯密提出的，在泰羅的科學(xué)管理方法中又得到強(qiáng)調(diào)。相反，因人設(shè)職是指根據(jù)現(xiàn)有人員的需要來(lái)設(shè)置職務(wù)，有人就得有職，而不問(wèn)此職是否是完成目標(biāo)任務(wù)所不可缺少的。（4）分配責(zé)權(quán)通過(guò)建立層次形成的組織結(jié)構(gòu)，表明了組織內(nèi)各層次上下級(jí)相互作用的關(guān)系模式，在此基礎(chǔ)上還應(yīng)將一個(gè)組織中的責(zé)權(quán)分配到各個(gè)層次、各個(gè)部門(mén)和各個(gè)崗位上去，即規(guī)定哪個(gè)崗位應(yīng)該對(duì)哪些工作負(fù)責(zé)，規(guī)定不同崗位所應(yīng)具備的權(quán)利，并最終形成組織中從最高領(lǐng)導(dǎo)層一直貫穿到最低操作層的權(quán)力線，即通常所說(shuō)的指揮鏈。勞動(dòng)分工的重要意義在于把復(fù)雜的工作分成一項(xiàng)項(xiàng)簡(jiǎn)單的工作，每個(gè)人不斷重復(fù)地做相同的工作、利用同一種設(shè)備，從而大大提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。美國(guó)學(xué)者托馬斯（4）生產(chǎn)條件與技術(shù)狀況生產(chǎn)技術(shù)水平不僅影響組織活動(dòng)的效果和效率，而且還會(huì)作用于組織工作的各個(gè)方面。與此同時(shí)，在不同時(shí)期，組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和重點(diǎn)任務(wù)是不同的，就應(yīng)該有不同的組織結(jié)構(gòu)與之相適應(yīng)。故應(yīng)該在保持穩(wěn)定性的基礎(chǔ)上進(jìn)一步加強(qiáng)和提高企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的適應(yīng)性。7．精簡(jiǎn)與效率原則德魯克說(shuō)，組織設(shè)計(jì)要“努力用經(jīng)濟(jì)來(lái)維持管理，并把摩擦減至最小限度”。設(shè)主管為M，兩下屬為A與B，則六種關(guān)系為：直接單獨(dú)兩種（M對(duì)A,M對(duì)B），直接小組兩種（M對(duì)A和B，M對(duì)B和A）和交叉兩種（A對(duì)B， B對(duì)A）。（6）上級(jí)不能越級(jí)指揮下級(jí)，以維護(hù)下級(jí)組織的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。如果一個(gè)下屬有多個(gè)上級(jí)，那么就會(huì)由于上級(jí)之間可能彼此不同甚至互相沖突的命令而導(dǎo)致政出多門(mén)、指揮不統(tǒng)一，令下屬產(chǎn)生無(wú)所適從之感。高度分工是個(gè)人和部門(mén)取得良好績(jī)效的基礎(chǔ)，而高度整體化是整個(gè)組織達(dá)成目標(biāo)、取得整體效益的基礎(chǔ)。盡管如此，在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)，還是可以找到一些需要共同遵守的原則。 1．組織結(jié)構(gòu)圖組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)該明確誰(shuí)去做什么，誰(shuí)要對(duì)什么結(jié)果負(fù)責(zé)，并且消除由于分工含糊不清造成的執(zhí)行中的障礙，還要提供能反映和支持企業(yè)目標(biāo)的決策和溝通網(wǎng)絡(luò)，設(shè)計(jì)合理的組織結(jié)構(gòu)，其目的在于有效地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)和計(jì)劃，達(dá)到良好的組織業(yè)績(jī)。但這一管理模式也暴露出一些問(wèn)題。同年組建了進(jìn)出口公司，其產(chǎn)品銷往東南亞周邊國(guó)家、非洲和海灣國(guó)家。組織工作的具體內(nèi)容和過(guò)程可以用圖32來(lái)表示。具體地說(shuō)，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)包括以下步驟：1）在研究組織環(huán)境和內(nèi)外資源條件，并確定組織戰(zhàn)略目標(biāo)基礎(chǔ)上，明確實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)所要完成的工作任務(wù)；2）對(duì)要完成的工作任務(wù)進(jìn)行適當(dāng)?shù)姆止ず徒M合，從而形成職位、部門(mén)和層次；3）為這些職位和部門(mén)分配責(zé)任和權(quán)限；4）為使他們能有效地一起工作，還要設(shè)置必要的規(guī)范和協(xié)調(diào)關(guān)系。二者之間各有不同的特點(diǎn)，其主要區(qū)別見(jiàn)表31。合理、健康的的正式組織無(wú)疑為組織活動(dòng)的效率提供了保證。在管理活動(dòng)中，組織是一種管理主體，同時(shí)又是管理客體、管理對(duì)象。最后，公司領(lǐng)導(dǎo)不得不承認(rèn)這些人已形成了一個(gè)非正式組織團(tuán)體。3 組織職能【教學(xué)目標(biāo)】1． 了解組織的涵義、類型和組織工作的內(nèi)容；2． 掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則、依據(jù)和步驟；3． 熟悉常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)類型；4． 領(lǐng)會(huì)組織運(yùn)營(yíng)中的集權(quán)與分權(quán)、正式組織與非正式組織，以及組織整合、制度化管理與現(xiàn)代公司制度的建立等問(wèn)題；5． 理解組織變革的動(dòng)力、阻力和變革的內(nèi)容與一般過(guò)程；6． 掌握?qǐng)F(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)、類型和團(tuán)隊(duì)建設(shè)的步驟。少數(shù)幾個(gè)人曾經(jīng)出現(xiàn)了猶豫，卻遭到其他人員的強(qiáng)烈批評(píng)，最終這批人員當(dāng)中沒(méi)有一個(gè)人按領(lǐng)導(dǎo)的意圖行事，這導(dǎo)致雙方矛盾日趨激化。組織是分工的前提，又是協(xié)作的基礎(chǔ)。正式組織有明確的目標(biāo)、任務(wù)、結(jié)構(gòu)、職能以及由此決定的成員間的責(zé)權(quán)關(guān)系，對(duì)個(gè)人具有某種程度的強(qiáng)制性。4．正式組織與非正式組織的區(qū)別正式組織和非正式組織都有自己的目標(biāo)，但兩者的目標(biāo)可能一致也可能不一致甚至相反。具體內(nèi)容如下：1．組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是組織工作中最重要、最核心的一個(gè)環(huán)節(jié)，它著重建立一種有效的組織結(jié)構(gòu)框架。當(dāng)組織在運(yùn)行中出現(xiàn)了不完善之處，或者環(huán)境發(fā)生了變化而引起組織目標(biāo)的調(diào)整時(shí)，原有的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)就要作修改，以提高組織的效能，增強(qiáng)組織的適應(yīng)性。1998年組建了特變電工集團(tuán)，實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，控股四川德陽(yáng)電纜股份有限公司。年初由總經(jīng)理和下屬?gòu)S長(zhǎng)簽訂承包協(xié)議，規(guī)定當(dāng)年必須完成的銷售額和利潤(rùn)。具體地說(shuō)，組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是建立組織結(jié)構(gòu)和明確組織內(nèi)部的相互關(guān)系，提供組織結(jié)構(gòu)圖和職務(wù)說(shuō)明書(shū)。 組織設(shè)計(jì)的原則組織所處的環(huán)境、采用的技術(shù)、制定的戰(zhàn)略、發(fā)展的規(guī)模等情況不同，所需的職務(wù)和部門(mén)及其相互關(guān)系也不同。組織系統(tǒng)中的各部門(mén)都不可能脫離其他部門(mén)而單獨(dú)運(yùn)行，他們都必須經(jīng)常與其他部門(mén)相互協(xié)調(diào)，在實(shí)現(xiàn)本部門(mén)目標(biāo)的同時(shí)，保證整個(gè)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。4．統(tǒng)一指揮原則統(tǒng)一指揮原則是指組織中的每位下屬都應(yīng)當(dāng)有一個(gè)而且只能有一個(gè)上級(jí)主管，向一個(gè)人直接匯報(bào)工作，從而形成一條清晰的指揮鏈。如有不同意見(jiàn)，可以越級(jí)上訴。例如：一個(gè)主管領(lǐng)導(dǎo)兩個(gè)人，他需要協(xié)調(diào)六種關(guān)系。實(shí)際中的組織應(yīng)根據(jù)自身的具體條件選擇合適的分權(quán)程度，從而在集權(quán)和分權(quán)的平衡中獲得良好發(fā)展。所以作為領(lǐng)導(dǎo)必須懂得：一個(gè)一成不變的組織，是個(gè)僵化了的組織；一個(gè)經(jīng)常變化的組織，則是個(gè)創(chuàng)不出業(yè)績(jī)的組織。其設(shè)計(jì)應(yīng)以組織的目標(biāo)任務(wù)為基本依據(jù)，如目標(biāo)任務(wù)發(fā)生變化則組織結(jié)構(gòu)將相應(yīng)地作必要的調(diào)整。因此，組織結(jié)構(gòu)與組織的總體戰(zhàn)略是緊密聯(lián)系在一起的，組織戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)起著決定性作用，組織結(jié)構(gòu)必須服從組織戰(zhàn)略，并與戰(zhàn)略緊密結(jié)合。一般來(lái)說(shuō)，規(guī)模大的組織要比規(guī)模小的組織更趨向于高程度的專業(yè)化和橫向及縱向的分化，規(guī)則條例也更多。職務(wù)設(shè)計(jì)就是將實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須進(jìn)行的活動(dòng)逐步分解，劃分成若干較小的任務(wù)單元，以便于每個(gè)人專門(mén)從事某一部分的活動(dòng)，而不是全部活動(dòng)，這就是勞動(dòng)分工。建立層次需要解決好管理跨度與管理層次的關(guān)系問(wèn)題。1．職務(wù)設(shè)計(jì)的要求（1）因事設(shè)職而不能因人設(shè)職因事設(shè)職是指所設(shè)計(jì)的職務(wù)都來(lái)自為完成目標(biāo)任務(wù)所不可缺少的業(yè)務(wù)活動(dòng)，如不設(shè)此職務(wù)，無(wú)人從事此項(xiàng)活動(dòng)，就將影響組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2．職務(wù)設(shè)計(jì)方法（1）職務(wù)專業(yè)化職務(wù)專業(yè)化最早是由亞當(dāng)?shù)枪ぷ鬏啌Q需要增加培訓(xùn)成本，還有可能導(dǎo)致生產(chǎn)效率下降，因?yàn)閱T工在先前崗位上的效率正創(chuàng)造著組織的經(jīng)濟(jì)性，崗位的輪換需要一定時(shí)間來(lái)學(xué)習(xí)，這里存在一個(gè)學(xué)習(xí)成本問(wèn)題。職務(wù)擴(kuò)大化能夠給員工增加同一責(zé)任的工作內(nèi)容，提高了工作的多樣性和工作質(zhì)量，使員工感到工作更加充實(shí)。3．編制職務(wù)說(shuō)明書(shū)企業(yè)為找到對(duì)企業(yè)發(fā)展有用的合適的人才，對(duì)應(yīng)聘人員提出各種要求是理所當(dāng)然的。2）職務(wù)分析的方法職務(wù)分析的方法通常有以下幾種：①工作要素分析法；②員工狀況分析法；③職務(wù)要求調(diào)查法；④工作內(nèi)容日記法；⑤關(guān)鍵事件描述法。司機(jī)的良好心態(tài)是安全駕駛的關(guān)鍵，因此，“良好心態(tài)”則為駕駛員的關(guān)鍵要素。4）責(zé)任范圍 描述該職務(wù)所承擔(dān)的主要責(zé)任及其影響范圍。對(duì)有IBM產(chǎn)品需求的用戶進(jìn)行跟蹤。四、工作場(chǎng)所工作時(shí)間工作環(huán)境和條件工作均衡性早9：00晚6：00，經(jīng)常加班室內(nèi)、室外各一半比較忙碌五、考核標(biāo)準(zhǔn) 六、備注 部門(mén)劃分部門(mén)劃分，就是將組織總的管理職能進(jìn)行科學(xué)分解，按照分工合作原則，相應(yīng)組成各個(gè)管理部門(mén)，使之各負(fù)其責(zé)，形成部門(mén)分工體系的過(guò)程。這種方法主要適用于某些技術(shù)含量比較低的組織。這種方法較多用于管理或服務(wù)部門(mén)的劃分。總經(jīng)理東部地區(qū)副總經(jīng)理生產(chǎn)銷售人事南部地區(qū)副總經(jīng)理西部地區(qū)副總經(jīng)理圖38 按地理位置劃分的部門(mén)化這種方法將責(zé)任下放到區(qū)域，因此有利于調(diào)動(dòng)各區(qū)域的積極性；便于