【文章內(nèi)容簡介】 究報(bào)告 ——平臺化組織：組織變革前沿的 “前言 ” 14 傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部門 性、市場可塑性、業(yè)務(wù)起點(diǎn)三個因素共同作用）以及實(shí)驗(yàn)成本（受客戶數(shù)量、資產(chǎn)運(yùn)作 模式的輕重影響），可將市場環(huán)境劃分為四大類，其中三類環(huán)境適宜發(fā)展平臺化組織。 基于各市場環(huán)境的稟賦和特征，會有適應(yīng)于該環(huán)境下發(fā)展的組織形式。 需要特別說明的是，上述分類是基于行業(yè)的市場環(huán)境推導(dǎo)而來。我們觀察到，目前 許多企業(yè)都在進(jìn)行積極的平臺化組織設(shè)置的嘗試。但由于很多企業(yè)都是多元化經(jīng)營，面 臨的市場環(huán)境復(fù)雜多樣，故不能簡單地將企業(yè)的嘗試歸納為某一類型。因此在一些 集團(tuán) 企業(yè)存在多種類型平臺組織并存演化 的情形。 主要平臺化組織類型及其特點(diǎn) （參閱圖 3） ● 實(shí)驗(yàn)型平臺化組織適用于實(shí)驗(yàn)?zāi)艽蠓嵘龢I(yè)務(wù)價(jià)值、實(shí)驗(yàn)成本低的市場環(huán)境和業(yè)務(wù) 場景，其特點(diǎn)包括： ○ 針對其實(shí)驗(yàn)成本較低的特點(diǎn)， 會涌現(xiàn)大量擁有較大自主權(quán)和獨(dú)立性的小前端， 這些前端擁有低試錯成本并進(jìn)行快速創(chuàng)新的能力。大量的小前端會自主設(shè)立適 圖 3：三種平臺化組織及其特點(diǎn) A 實(shí)驗(yàn)型 B 混合型 C 孵 化 型 生態(tài) 參與者 生態(tài) 參與者 外部 參與者（ 不 一定 是 生態(tài) 參 與者） 敏捷 前端 ： 小微化 + 創(chuàng) 新 性 敏捷 前端 ： 小微化 +創(chuàng) 新 性 敏捷 前端： 小微化 + 創(chuàng) 新 性 賦能 平臺： 強(qiáng)大 的能 力 封裝 + 開放 式架構(gòu) 職能 部門 賦能 平臺： 強(qiáng)大的能 力 封裝 + 開放 式架構(gòu) 賦能 平臺： 開放 式架構(gòu) 風(fēng)投 形式 的 委員 會 ： 決定 投資 哪 一個 前 端業(yè)務(wù) 領(lǐng)導(dǎo) 層： 批準(zhǔn) 項(xiàng)目 / 指派 資 源 風(fēng)投 形式 的 委員 會 ： 決定 投資 方 向 ? 完全自治的前端，以風(fēng)投形式的機(jī)制來 進(jìn)行管理 ? 賦能平臺由強(qiáng)大的中臺與開放式的架構(gòu) 組成 ? 由領(lǐng)導(dǎo)層精選并批準(zhǔn)后，全面自治的前端 ? 賦能平臺與職能部門相互混合 ? 孵化部門與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部門并存 ? 賦能平臺提供小微化企業(yè)支持 資料來源： B C G 分析。 未來平臺化組織研究報(bào)告 ——平臺化組織：組織變革前沿的 “前言 ” 15 用于自身、 擁有獨(dú)立性的戰(zhàn)略目標(biāo)和針對目標(biāo)的具體執(zhí)行計(jì)劃 。 每個獨(dú)立的小 前端 對自身盈虧負(fù)有部分或者全部責(zé)任。 其運(yùn)行的主要目的，在于以客戶為中 心，快速做出嘗試，敏銳把握客戶不斷衍生的需求 ——如服裝業(yè)界所稱的 “小 （批量）、多（品種）、快（反應(yīng)） ”，并迅速確立自身的價(jià)值。 ○ 大量的小型前端會自下而上地 從底層發(fā)起創(chuàng)新的項(xiàng)目。 在項(xiàng)目的不斷嘗試與推 進(jìn)當(dāng)中，組織結(jié)構(gòu)中設(shè)立的 風(fēng)投型投資委員會 發(fā)揮作用，根據(jù)前端項(xiàng)目的績 效、項(xiàng)目的反饋結(jié)果決定為哪個前端進(jìn)行持續(xù)投資；通過此機(jī)制，根據(jù)客戶需 求，實(shí)現(xiàn)資源面向大量不同前端的智能化有效分配。 ○ 大型賦能平臺將傳統(tǒng)和新興職能 模塊化 和標(biāo)準(zhǔn)化，對傳統(tǒng)職能部門進(jìn)行數(shù)字化 改造，通過新增特征、功能為靈活的前端提供支持幫助；同時(shí)在組織內(nèi)部建立 自由市場 ，通過內(nèi)部資源定價(jià)、交換等手段，為面向內(nèi)部前端的資源以及服務(wù) 進(jìn)行定價(jià)與評估；建立整體和大型的平臺，為大量小前 端 迅速高效擴(kuò)大規(guī)模 、 提高效益提供了可能；同時(shí)需要通過建立新的能力特征，以及建立共同詞典以 便聯(lián)合共享術(shù)語，實(shí)現(xiàn)平臺能力的綜合提高。 ● 混合型平臺化組織適用于能通過實(shí)驗(yàn)大幅提升價(jià)值，且實(shí)驗(yàn)成本高的市場環(huán)境和業(yè) 務(wù)場景，其特點(diǎn)包括： ○ 由于實(shí)驗(yàn)成本高昂，小前端 只有被管理層選擇并被批準(zhǔn)之后，才能實(shí)現(xiàn)全面的 自治 。高昂的實(shí)驗(yàn)成本意味著較大投資風(fēng)險(xiǎn)，領(lǐng)導(dǎo)層需要通過對全局的決策去 控制風(fēng)險(xiǎn)，在各個前端起到分配資源、戰(zhàn)略協(xié)同的作用。 ○ 前端也會從底層發(fā)起項(xiàng)目 /創(chuàng)新， 但 由領(lǐng)導(dǎo)層批準(zhǔn)商業(yè)案例并相應(yīng)地分配 資 源 ?；旌闲徒M織中，自下而上和自上而下的決策過程被整合在一起。自下而上 來看，擁有一定自主權(quán)的前端可以通過其對市場的觀察以及有限的嘗試了解可 能的發(fā)展方向。這種自主性受到自上而下的管理與引導(dǎo)。項(xiàng)目的發(fā)起和資源的 利用需要通過管理層的同意，然后前端才能開始實(shí)驗(yàn)、開發(fā)等一系列過程，后 續(xù)的投入與決策也會受到領(lǐng)導(dǎo)層的監(jiān)督。中層扮演協(xié)調(diào)和指導(dǎo)各個前端的作 用，使得信息、工具在各個前端共享，同時(shí)新技術(shù)的使用更加降低了協(xié)調(diào)溝通 成本。 ○ 大支撐平臺 構(gòu)建模塊化職能 ，采用大數(shù)據(jù)分析、機(jī)器深度學(xué)習(xí)、創(chuàng)新詞典等新 未來平臺化組織研究報(bào)告 ——平臺化組織：組織變革前沿的 “前言 ” 16 技術(shù)建立資源庫 ； 同時(shí) 保留部分傳統(tǒng)的職能部門，賦能平臺與職能部門相互混合 。 ● 孵化型平臺化組織適用于通過實(shí)驗(yàn)提升部分增量價(jià)值，且實(shí)驗(yàn)成本低的市場環(huán)境和 業(yè)務(wù)場景，其特點(diǎn)包括： ○ 針對新型業(yè)務(wù)， 員工自發(fā)搭建靈活的小前端 以催生新思路 /新業(yè)務(wù) ,尋找業(yè)務(wù)優(yōu) 化的機(jī)會，采用平臺化組織模式運(yùn)作。 甚至，催生新思路 /新業(yè)務(wù)的小前端可 以由組織外部的人員組成。前端創(chuàng)新業(yè)務(wù)獨(dú)立 核算成本。 ○ 在平臺化的新業(yè)務(wù)組織構(gòu)架中，在上層設(shè)置 風(fēng)投類投資委員會 為各前端分配資 源，領(lǐng)導(dǎo)層不再進(jìn)行事無巨細(xì)的管理。項(xiàng)目的價(jià)值由市場和企業(yè)內(nèi)部共同決 定，前端進(jìn)行試驗(yàn)， 風(fēng)投型投資委員會 根據(jù)市場與企業(yè)情況選擇合適的項(xiàng)目進(jìn) 行投資。 未來平臺化組織研究報(bào)告 ——平臺化組織：組織變革前沿的 “前言 ” 17 3 深入研究三類平臺化組織 實(shí)驗(yàn)型平臺化組織的深入研究 根據(jù)之前的分析，實(shí)驗(yàn)型平臺化組織適合于實(shí)驗(yàn)?zāi)艽蠓嵘齼r(jià)值且實(shí)驗(yàn)成本低的市 場。然而在具體運(yùn)行環(huán)節(jié)，實(shí)驗(yàn)型平臺化組織的運(yùn)行需要各個環(huán)節(jié)、部門的相互配合以 達(dá)到更佳的協(xié)作效果。其中，支撐實(shí)驗(yàn)型平臺化組織持續(xù)健康運(yùn)行的六大關(guān)鍵機(jī)制分別 是： 授權(quán)與協(xié)調(diào)機(jī)制、風(fēng)投型投資委員會機(jī)制、平臺資源自由市場機(jī)制、 P 2P 直接溝通 機(jī)制、人才管理機(jī)制 以及 生態(tài)治理機(jī)制。具體而言： ● 創(chuàng)建授權(quán)與協(xié)調(diào)機(jī)制，賦予前端自主權(quán)利與獨(dú)立性 ○ 領(lǐng)導(dǎo)層的主要目標(biāo)是把握市場趨勢和經(jīng)濟(jì)走向，根據(jù)當(dāng)前形勢和企業(yè)自身狀 況，不斷設(shè)定有針對性的前景以及宏觀的目標(biāo)，并通過組織各環(huán)節(jié)、部門，清 楚地傳達(dá)至全公司，以更好地貫徹領(lǐng)導(dǎo)層的理念，從而推動企業(yè)價(jià)值、目標(biāo)更 好實(shí)現(xiàn)并 把握整體方向 。 ○ 中層管理人員的責(zé)任主要在于為前端實(shí)驗(yàn)、創(chuàng)新提供必要的支持以及服務(wù)，并 協(xié)助協(xié)調(diào)整體組織的正常運(yùn)行，并作為前后端、上下級之間的過渡與輔助，在 整體運(yùn)行中十分關(guān)鍵，承擔(dān) 在平臺化組織中幫助、指導(dǎo)并協(xié)調(diào)前端的任務(wù) 。 ○ 為保證平穩(wěn)運(yùn)行，塑造合適的內(nèi)部治理模式來清晰定義管理層和前端的關(guān)系， 就非常重要，尤其是當(dāng)前端被賦予了很大的自主權(quán)和獨(dú)立性的時(shí)候。在實(shí)驗(yàn)型 平臺組織中， “財(cái)務(wù)贊助 ”的模型會更適用于內(nèi)部治理 6。 ○ 案例研究： 韓都衣舍產(chǎn)品小組對產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品生產(chǎn)和品牌運(yùn)營等方面的事務(wù) 都有決定權(quán)。管理層只是設(shè)定業(yè)務(wù)方向和宏大目標(biāo)，而不會提出詳細(xì)的行動要 求。中層管理在不同前端團(tuán)隊(duì)間相互協(xié)調(diào)，保持內(nèi)部的戰(zhàn)略協(xié)同。（參閱圖 4） ○ 案例研究： 海爾平臺有兩類組織：小微和平臺，小微完全獨(dú)立，平臺為小微提 供開放的資源支持。海爾實(shí)行 “人單合一 ”的機(jī)制，內(nèi)部的創(chuàng)新小微、轉(zhuǎn)型小 6 B C G 歸納了 6 種總部應(yīng)用的治理模型，用于解釋總部在內(nèi)部治理中的權(quán)利和責(zé)任。總部可能在財(cái)務(wù)管理、戰(zhàn)略發(fā) 展、職能及資源、事務(wù)參與、業(yè)務(wù)同步五個方面有不同的權(quán)利和責(zé)任，從而形成不同的模型。具體可參見 B CG 研究 的 20xx年報(bào)告《人力資源大趨勢研究》。 未來平臺化組織研究報(bào)告 ——平臺化組織：組織變革前沿的 “前言 ” 18 權(quán) 利 產(chǎn)品組 產(chǎn)品組 產(chǎn)品組 產(chǎn)品組 產(chǎn)品組 產(chǎn)品組 產(chǎn)品組 產(chǎn)品組 產(chǎn)品組 圖 4：韓都衣舍的產(chǎn)品小組全權(quán)負(fù)責(zé)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、產(chǎn)品的生產(chǎn)和品牌的運(yùn)營 產(chǎn) 品 小 組 內(nèi)部 “責(zé)、權(quán)、 益 ”對等，權(quán)力被 下 放 到 最 小單元，能 自驅(qū)動 加快決策速度 中 層 管 理 者要負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)溝 通 ，避免沖突和 資 源 浪 費(fèi) 一個產(chǎn)品組 設(shè)計(jì)師 （選款師） 管理層了解市場動態(tài)， 管理層 頁面制作 專員 貨品管理員 設(shè)定公司發(fā)展目標(biāo) 中間管理層進(jìn)行 組間溝通，協(xié)調(diào) 資源 責(zé) 任 對 銷售目標(biāo) （自定） 、庫存、毛利率、品質(zhì)負(fù)責(zé) ? 確定 款式 ? 確定 尺碼 以及 庫存深度 ? 確定 銷售價(jià)格 ? 確定參加哪些 營銷活動 ? 確定 打折 節(jié)奏和深度 利 益 提成公式因子： 銷售額，毛利率，庫存周轉(zhuǎn) ~ 3 00 個產(chǎn) 品 小組 小組對 產(chǎn)品 設(shè) 計(jì)、生 產(chǎn)和 運(yùn) 營決策 資料來源：專家訪談、文獻(xiàn)綜述、 BCG 分析。 微和外部的創(chuàng)新小微，都可以憑借訂單調(diào)動平臺資源，相互協(xié)調(diào)。（參閱圖 5） ● 構(gòu)建風(fēng)投型投資委員會，并由其將資源快速分配至小前端 ○ 要實(shí)現(xiàn)大量小前端的獨(dú)立性、自主性，要求領(lǐng)導(dǎo)層不干預(yù)前端的具體運(yùn)營管 理，同時(shí)又要保證有特定機(jī)構(gòu)對小前端進(jìn)行快速的資源配置。平臺化組織，通 過構(gòu)建風(fēng)投型投資委員會，實(shí)現(xiàn)與小前端的對接，進(jìn)行項(xiàng)目評價(jià)與資金支持； 前端的項(xiàng)目、創(chuàng)新、實(shí)驗(yàn)成果等，通過市場檢驗(yàn)，效益較好的前端，委員會持 續(xù)向其提供資金支持；從而對前端嘗試進(jìn)行更好的整合 ， 對市場方向有較 深刻 的把握 。同時(shí)通過市場表現(xiàn)對前端的績效進(jìn)行評估 ， 為資源有效配置提供了必 要條件 。 ○ 案例研究： 韓都衣舍建立了一套內(nèi)部體系來關(guān)注和跟進(jìn)近 300 個前端產(chǎn)品團(tuán) 隊(duì)，從而決定為哪些團(tuán)隊(duì)持續(xù)地提供資金支持。根據(jù)每個團(tuán)隊(duì)的銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行 排名，并且對排名高的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行資源傾斜。內(nèi)部機(jī)制鼓勵對前端進(jìn)行優(yōu)勝劣 汰，并有效保證了對效益良好的前端進(jìn)行資源支持。（參閱圖 6） 未來平臺化組織研究報(bào)告 ——平臺化組織：組織變革前沿的 “前言 ” 19 外部團(tuán)隊(duì) 海爾內(nèi)部 物流小微 物流小微 物流小微 服務(wù)小微 服務(wù)小微 服務(wù)小微 生產(chǎn)小微 生產(chǎn)小微 生產(chǎn)小微 銷售小微 銷售小微 銷售小微 采購小微 采購小微 創(chuàng)新小微 采購小微 轉(zhuǎn)型小微 創(chuàng)新小微 研發(fā)小微 研發(fā)小微 研發(fā)小微 圖 5：海爾通過 “人單合一 ”制度形成平臺上小微之間的相互協(xié)作 海爾集團(tuán) 設(shè)計(jì) /研發(fā)平臺 采購平臺 生產(chǎn)平臺 互聯(lián)網(wǎng) +文化產(chǎn)業(yè)平臺 金融控股平臺 互聯(lián)網(wǎng) +地產(chǎn)平臺 投資孵化平臺 白電轉(zhuǎn)型平臺 物流平臺 通 過 “ 人 單 合 一 ” 機(jī) 制 ， 創(chuàng) 新 小 微 和 轉(zhuǎn) 型 小 微 可 憑 一 定 量 的 客 戶 訂 單 獲得平臺上 其 他小微的支 持 。在平臺上 各 小微依照市 場 機(jī)制相互協(xié) 調(diào) 連接。 銷售平臺 服務(wù)平臺 平臺開 放 ， 外部小微 也可以在 海爾的 平 臺 上創(chuàng) 新 資料來源：專家訪談；文獻(xiàn)綜述； B CG 分析。 平臺小微（ 節(jié)點(diǎn) ） 之間網(wǎng) 狀連接， 市場 選 擇， 自 負(fù) 盈 虧 圖 6：韓都衣舍引入風(fēng)險(xiǎn)投資的機(jī)制，確定資源的分配 建立 類 似 于風(fēng)險(xiǎn)投資的機(jī) 制 ， 確定出資支持哪 些 產(chǎn) 品 團(tuán) 隊(duì) 競 爭 產(chǎn) 生 的直接影響 建 立針 對 產(chǎn) 品團(tuán) 隊(duì) 績效 的 內(nèi)部 監(jiān) 控體系 更 好的 營 銷 資源