【文章內(nèi)容簡介】 織變革相互關(guān)聯(lián)和作用的四個變量，即任務(wù)、結(jié)構(gòu)、人員和技術(shù)。 (1)任務(wù)。是指工作任務(wù)是簡單的還是復(fù)雜的，是新的還是重復(fù)的，是標(biāo)準(zhǔn)化的還是獨(dú)一無二的。此外，工作任務(wù)的性質(zhì)也能使一個組織內(nèi)部的各部門之間產(chǎn)生獨(dú)立的、相互依賴的或負(fù)數(shù)的關(guān)系。 (2)組織結(jié)構(gòu)。是指組織的信息溝通、權(quán)利和責(zé)任系統(tǒng)（體制）。每個組織都有它自己的結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)對組織中個人的權(quán)力關(guān)系作了具體的規(guī)定。 (3)人員。是指組織內(nèi)工作著的人員，包括工作態(tài)度、個人作風(fēng)和組織對工作的激勵等等。 (4)技術(shù)。是指組織解決問題的方法和手段，包括設(shè)備等硬件與程序等軟件。 這四個變量是相互依賴的，任何一個變量的改變均會引起其他一個或更多變量的改變。在變革的過程中，這四個變量一般都會遇到，而變革則可以通過改變其中的一個或綜合改變幾個來進(jìn)行。在進(jìn)行變革之前，必須決定變革的對象是什么，并且對其他變量也要有所了解。 2吉普森模式 管理學(xué)家吉普森歸納的計劃性變革的模式（如圖 94所示） (1)要求變革的壓力。來自組織內(nèi)部和外部兩個方面。外部壓力包括社會、市場、競爭者等因素，內(nèi)部壓力包括組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)行過程和人的行為等多種變量。 (2)對問題的察覺與識別。關(guān)鍵在于掌握組織內(nèi)部的多種信息。 (3)對問題的分析。包括哪些是需要糾正的問題？造成問題的根源在哪里？要做哪些變革？什么時間變革？怎樣規(guī)定變革的目標(biāo)及其衡量方法？ (4)識別限制條件。要分析在變革中是否存在限制因素，它們時常反映在領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、組織結(jié)構(gòu)和成員特點等方面。 (5)對于變革途徑和方法的設(shè)計。主要考慮變革方法與變革目標(biāo)相互匹配的問題。 (6)選擇方案。要把對現(xiàn)狀不滿的程度、對變革后可能達(dá)到目標(biāo)的把握，實現(xiàn)的起步措施等與變革所花費(fèi)的代價做比較。前三者較后者的差距越大，方案的可行性就越高。 (7)貫徹方案。通常要考慮三個方面的問題。 1時機(jī)。要等待變革的準(zhǔn)備工作完成，并且錯開工作的高峰季節(jié)。 2從何處發(fā)動。許多學(xué)者認(rèn)為變革必須來自上層才有利于推行。但也有人認(rèn)為取得上層的許可只是先決條件，具體施行時則宜根據(jù)變革的性質(zhì)或從中層，或從基層發(fā)動。 3深度。系指變革的對象涉及一個人、一個小組，還是一個部門、組織全局。 (8)對變革的效果做出評價。要求行為科學(xué)家與組織密切合作，嚴(yán)格按照科學(xué)方法對組織變革措施做仔細(xì)的追蹤調(diào)查研究，而在調(diào)查中可選用訪談、觀察、自陳等方法。 (9)反饋。評價結(jié)果分別反饋給施行第一和第七階段的人員，促使管理人員了解是否達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。 3有計劃變革的七個步驟 ?組織的變革通常需要專業(yè)人員協(xié)助進(jìn)行。從專業(yè)人員與組織合作進(jìn)行變革的角度看，有計劃的組織變革可以分為以下七個步驟。 (1)探索。組織變革與發(fā)展專家、外部贊助者、變革對象等共同探索變革的可能性。 (2)入門。確定變革對象單位最高領(lǐng)導(dǎo)人員的所在，明確角色和所希望的效果，估計變革的可能性、代價和效益。 (3)協(xié)議。雙方商討，制定計劃日程，擬訂工作方法和期望的工作方式。 (4)診斷。制定具體的變革目標(biāo)（包括長期的和短期的），提高管理人員素質(zhì)，采用不同的研究行動和組織發(fā)展的方法，并考慮變革中可能產(chǎn)生的障礙。 (5)行動（介入）。收集資料、反饋、改進(jìn)。 (6)鞏固與評價。分析變革成功的程度，決定是否需要繼續(xù)或停止變革。為了維護(hù)和發(fā)展變革，還要確定責(zé)任制。而在調(diào)查中可選用訪談、觀察、自陳等方法。 (7)協(xié)議的完成。完成這一項目并開始另一項目。 ?9． 2組織發(fā)展 9． 2． 1組織發(fā)展的概念 1組織發(fā)展的概念 組織發(fā)展是創(chuàng)始于 20世紀(jì) 50年代，近二三十年發(fā)展起來的關(guān)于開發(fā)組織自我更新能力的管理理論與技法，隨著這一科學(xué)本身的發(fā)展，其涵義在演變。 早期狹隘的觀點是把組織發(fā)展等同于 “ 敏感性訓(xùn)練 ” 。 較為廣義的觀點則將組織發(fā)展視為改善組織中人的因素的措施。 如美國的 “ 全國訓(xùn)練實驗室 ” 認(rèn)為，組織發(fā)展專門致力于組織中的人事變革，諸如處理對個人的激勵、權(quán)力、知覺、人際關(guān)系、群體內(nèi)部和群體關(guān)系等關(guān)系。 以貝克哈德為代表的理論家從目的性和方法論的角度提出，組織發(fā)展是運(yùn)用行為科學(xué)等學(xué)科的知識，在組織中進(jìn)行有計劃的、全局的（包括組織的各個部門）和自上而下的活動，通過對組織內(nèi)多種過程的有計劃的干預(yù)，來增進(jìn)組織的有效性和戰(zhàn)斗力。 ? 比爾則認(rèn)為，組織發(fā)展是從資料收集，分析問題，做出行動計劃，采取干預(yù)措施的評價的完整而系統(tǒng)的活動過程，其目的在于 （ 1）使組織結(jié)構(gòu)、活動過程、戰(zhàn)略、人員以及組織的作風(fēng)、制度更好的互相配合； （ 2）提出新的和創(chuàng)造性的解決問題的方案； （ 3）開發(fā)組織自我更新的能力，而要實現(xiàn)這些目的，必須運(yùn)用行為行為科學(xué)的理論、研究成果和技術(shù)，并且通過組織成員和外來咨詢?nèi)藛T的共同努力 ； 貝爾則簡單的將組織發(fā)展定義為： “ 通過一系列的活動去提高一個組織的戰(zhàn)斗力、效率和士氣的方法，組織的成員們直接參與這一系列的活動，去尋找各種各樣的方法，把組織的事情辦的更好。 ” 由以上的論述來看，組織發(fā)展是有計劃地干預(yù)，要求系統(tǒng)地診斷組織變革的需要，進(jìn)行有計劃地努力，動員各方面的力量和資源來實現(xiàn)組織的變革。組織發(fā)展涉及整個組織的活動，組織的各個層次都要做出相應(yīng)的變革。它是自上而下進(jìn)行的，只有領(lǐng)導(dǎo)部門積極指揮和協(xié)調(diào)這方面的多項工作，才能保證取得實際成效。 在組織發(fā)展與組織變革的關(guān)系上組織發(fā)展可以說是組織變革的延伸和具體化，組織變革則是組織發(fā)展的應(yīng)用與推廣。因為，那些進(jìn)行組織變革的人所采用的許多 技 術(shù) 、 模式和方法，最初都是由組織發(fā)展的專家們提出來的。 組織發(fā)展的目標(biāo)是增進(jìn)組織的效率和健康發(fā)展，使組織有明確的目標(biāo)，合理的組織結(jié)構(gòu)，恰當(dāng)?shù)臎Q策水平，順暢的渠道，和諧的人際關(guān)系和部門間的關(guān)系，開放的組織活動等。 組織發(fā)展比較強(qiáng)調(diào)正式的工作群的作用，因此，它的主要對象是工作群體，包括管理人員和一般職工，這一點不同于傳統(tǒng)的改變組織活動的方式。傳統(tǒng)的方式把注意力集中于個別管理人員，而不是他所司的群體。全面的組織發(fā)展還要包括群體間的相互關(guān)系以及整個組織系統(tǒng)的問題。 組織發(fā)展的產(chǎn)生與演進(jìn)都是源于組織管理的客觀需要。其產(chǎn)生受 到 以下三個方面的巨大影響。 第一， 1946— 1947年，勒溫及其學(xué)生與同事舉辦了一系列有關(guān)群體內(nèi)人際關(guān)系的實習(xí)訓(xùn)練班，研究如何運(yùn)用群體討論的方式來改變行為。由此發(fā)現(xiàn)并行成了一種訓(xùn)練技法，即敏感性訓(xùn)練。 第二， 1946年由管理學(xué)家利克特領(lǐng)導(dǎo)的美國密執(zhí)安大學(xué)社會調(diào)查研究中心創(chuàng)造和推廣勒溫等領(lǐng)導(dǎo)的群體動力學(xué)研究中心使用并發(fā)展起來的 “ 調(diào)查反饋法 ” 。 第三， 20世紀(jì) 40年代以來，英國維斯托克人類關(guān)系研究所在長期試驗中總結(jié)并建立起來的 “ 社會技術(shù)系統(tǒng) ”理論。 此后，管理學(xué)家麥克雷戈于 1957年在 美國聯(lián)合碳化物公司與公司人事管理部門聯(lián)合成立了顧問小組，系統(tǒng)地在該公司推行 “ 全國訓(xùn)練實驗室 ” 的訓(xùn)練技術(shù)，這個小組后來被稱為“ 組織發(fā)展小組 ” ，是在大公司中幫助解決組織發(fā)展問題的首次嘗試。同年，心理學(xué)家謝波德到埃索標(biāo)準(zhǔn)廠油公司擔(dān)任職工關(guān)系部的研究助理，在三家練油廠進(jìn)行組織發(fā)展的試驗，將實驗室訓(xùn)練技術(shù)擴(kuò)大為處理群體問題矛盾，班組建設(shè)等。 1964年，心理學(xué)家布萊克和穆頓合作創(chuàng)造了管理方格圖，成為組織發(fā)展的重要工具。這一系列試驗的成功，使得美國許多大公司，如德克薩斯儀表，美國航空等，都開展了組織發(fā)展工作。 60年代以來，科學(xué)技術(shù)日新月異地飛速發(fā)展，勞資關(guān)系發(fā)生了新變化，國際 競爭 空前劇烈，組織領(lǐng)導(dǎo)人要承擔(dān)更多的社會責(zé)任。這些劇烈變化的形勢， 使許多組織普遍面臨著必須盡快適應(yīng)環(huán)境、迅速變革的顯著壓力， 只有及時做出相應(yīng)的調(diào)整和變革，才能求得生存和發(fā)展。組織發(fā)展的研究和實踐證明，要使組織盡快適應(yīng)環(huán)境的這種變化，動力并非僅來自外界，只有當(dāng)管理人員準(zhǔn)確地分析組織面臨的問題，找 到癥結(jié)所在，才能處理好組織中的 問題，提高組織的應(yīng)變能力 、 效率和士氣。于是，在不斷的研究和實踐過程中，人們總結(jié)經(jīng)驗，豐富理論，創(chuàng)造和開發(fā)了許多組織發(fā)展技法。而在組織變革與發(fā)展的過程中，通常需要從事組織發(fā)展工作的專家參與。他們并不是支取代組織的領(lǐng)導(dǎo)者，而是幫助組織領(lǐng)導(dǎo)人學(xué)習(xí)理解和掌握如何變革的原則和技法，自己去進(jìn)變革和完善。美國 “ 全國訓(xùn)練實驗室外 ” 從 1964年年開始建立組織發(fā) 展聯(lián)絡(luò)網(wǎng)。 聯(lián)絡(luò)網(wǎng)在 1986年如開的國際討論會上，研討的主題是 “ 與高技術(shù)有關(guān)的組織發(fā)展研究；管理與變革研究；多文化與跨文化組織發(fā)展研究 ” 。美國訓(xùn)練與開發(fā)學(xué)會，管理學(xué)會分別于 1986年和 1971年設(shè)立了組織發(fā)展的分支機(jī)構(gòu)。美國的大多管理院校設(shè)置了組織發(fā)展的課程，有的還設(shè)立了系部，并授予相應(yīng)的學(xué)位。中國北京 、 上海 、 杭州等地幾年來也開展了組織發(fā)展的培訓(xùn) 、 研究 、 推廣應(yīng)用和學(xué)術(shù)交流活動。 ? 組織發(fā)展以現(xiàn)代系統(tǒng)理論作為指導(dǎo)思想，把組織看作開放，動態(tài)的有機(jī)系統(tǒng)。任何一個組織作為社會大系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，一端是資金，人員，原材料，能源，技術(shù)和信息的輸入，另一端則是產(chǎn)品，技術(shù)，服務(wù)等的輸出。在輸入與輸出之間，要經(jīng)過生產(chǎn)，支持，適應(yīng)，維持和管理等多個子系統(tǒng)構(gòu)成的轉(zhuǎn)換過程。系統(tǒng)中任何一處的變化都會影響到其它子系統(tǒng)甚至整個系統(tǒng)的狀態(tài)，而變革的原動力往往可以追溯到人的行為和人際關(guān)系。 因此，在進(jìn)行組織發(fā)展活動時，必須充分考慮到整個系統(tǒng)的狀態(tài)及其與外部環(huán)境的交互作用和影響，需要運(yùn)用系統(tǒng)思維，即從整體情境來考慮和計劃組織發(fā)展的各方面活動，而其中以改革人的行為和人際關(guān)系為重點，包括組織結(jié)構(gòu)、工作結(jié)構(gòu)、人事政策，人際關(guān)系和社會性因素、領(lǐng)導(dǎo)與監(jiān)督、信息溝通、群體內(nèi)動態(tài)過程、群體間關(guān)系 等等。一個完善的組織發(fā)展規(guī)劃，需要從各個層次考慮各種變量的情況，使這些變量 得到 平衡，只有這樣 ， 才能 充分發(fā) 揮 變革理發(fā)發(fā)展的成效。 ? 在實施組織變革和發(fā)展的過程中，人們總結(jié)歸納了以下四項基本原則： 第一，必須由組織的管理部門來制定系統(tǒng)的規(guī)劃與方案； 第二，上述規(guī)劃必須使組織既能適應(yīng)當(dāng)前的環(huán)境，又能適應(yīng)未來環(huán)境要求； 第三，這一規(guī)劃必須預(yù)見到知識，技術(shù)，態(tài)度等因素的改變，以及程序，行為，工作設(shè)計和組織設(shè)計的改變； 第四，這一規(guī)劃還必須建立在提高組織的效益和個人的工作績效的基礎(chǔ)上，以促進(jìn)個人和組織目標(biāo)的最佳配合。 ? 就其性質(zhì)而言，組織發(fā)展具有以下特征： (1)跨學(xué)科性。以組織行為學(xué)的理論和方法為主要知識基礎(chǔ)，同時，吸收和運(yùn)用管理科學(xué)和人文社會科學(xué)的有關(guān)理論和技術(shù)。 (2)層次性。以組織環(huán)境中人的行為和人際關(guān)系為重點研究對象，分為知覺、態(tài)度、個人行為、群體行為、群體間關(guān)系、整個組織的行為等層次，以及一些特殊的專項問題（如管理人員的行為、對外談判行為等）。 (3)情景性。組織發(fā)展研究是對千變?nèi)f化的環(huán)境背景、人的行為與人際關(guān)系，因此不可能有通用的最佳模式和標(biāo)準(zhǔn)的最佳技法，它主張根據(jù)實際情境采用相適宜的技法和對策，并且有機(jī)的加以綜合運(yùn)用。 (4)群眾性。組織發(fā)展充分信任和依靠工作對象（員工），相信員工是具有才智和潛力，能夠解決自己的問題的，而且也只有他們自己才能解決他們的問題。組織發(fā)展工作者不要試圖代替、也無法代替工作對象去解決問題。組織發(fā)展工作者的責(zé)任是幫助工作對象更全面、更明確、更實際地了解與分析具體情況，考慮各種處理不同問題的方案，尋找和運(yùn)用合適的資源，充分挖掘潛力，由員工自己做出轉(zhuǎn)變行為和解決問題的決策。 (5)過程性。組織發(fā)展工作不是研究解決問題的內(nèi)容，而是研究工作對象分析、處理和解決問題的活動過程；不是直接做 “ 內(nèi)容 ”的咨詢，而是進(jìn)行 “ 過程 ” 的咨詢。它的基本觀點是通過引導(dǎo)、分析、啟發(fā)，使對象自我認(rèn)識更加明確，從而找到處理問題的方法和改進(jìn)的途徑。 (6)科學(xué)性。組織發(fā)展力求采取嚴(yán)格的科學(xué)調(diào)查和數(shù)據(jù)分析，它雖不排斥直覺推測與判斷，但強(qiáng)調(diào)科學(xué)客觀的嚴(yán)密論證。 (7)實用性。組織發(fā)展中所采用的理論和技法，均來自實踐的總結(jié)與提高，具有實用價值。 (8)不成熟性。組織發(fā)展這一學(xué)科成立的時間還不夠長，加之所面對的問題的復(fù)雜性和情境的可變性，學(xué)科本身也還處于不斷發(fā)展的過程之中。 ? 組織發(fā)展是一種計劃性變革，是一個完整的系統(tǒng)過程。由此，它又具有以下特點。 (1)組織發(fā)展是一個相互作用的過程。它是一系列相互關(guān)聯(lián)的事件向目標(biāo)運(yùn)動的過程；它又是在新的基礎(chǔ)上不斷提高，實現(xiàn)更新的、長期的變革過程；它還具有有效的反饋與學(xué)習(xí)機(jī)制，隨時進(jìn)行調(diào)整與研究解決問題。 (2)組織發(fā)展是一種規(guī)范性的再教育過程。組織發(fā)展的一個基本假設(shè)，就是規(guī)范形成了行為，通過再教育，可以使人們拋棄不適應(yīng)形勢變化的舊規(guī)范，而建立起包括態(tài)度、價值觀