【文章內(nèi)容簡介】 是資產(chǎn)重組，利用原HZ船廠的廠房及部分設(shè)備，與FYK組建成立合資企業(yè)，空分二廠整體搬回?fù)P帆本部，易地重建；同時在揚帆本部組建4家全資子公司，重點是生產(chǎn)經(jīng)營場地的調(diào)整、設(shè)備搬遷等生產(chǎn)要素的重組。第二部分是對空分主業(yè)實行內(nèi)部機(jī)構(gòu)職能和人員的重組，實現(xiàn)技術(shù)與經(jīng)營、技術(shù)與制造的結(jié)合，把專業(yè)廠推向市場。重組后揚帆集團(tuán)公司包括4家全資子公司和2家中外合資企業(yè)。其中4家全資子公司分別是揚帆機(jī)械總廠（主業(yè)部分，內(nèi)設(shè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展部、財務(wù)部、工程成套部、生產(chǎn)制造部、質(zhì)量監(jiān)督部、審計紀(jì)監(jiān)部和公司辦公室，下屬12個專業(yè)廠）、揚帆實業(yè)發(fā)展總公司（非主業(yè)的5家專業(yè)廠）、揚帆機(jī)械廠實業(yè)公司（屬工會系統(tǒng)的“三產(chǎn)”企業(yè)）和揚帆經(jīng)濟(jì)開發(fā)公司（由公司三產(chǎn)系統(tǒng)組成）。合資企業(yè)主要是合資四達(dá)有限公司（由揚帆集團(tuán)公司與FYK國際股份公司共同組建，揚帆參股45%，以外方管理為主），其他參股企業(yè)和控股企業(yè)主要有：中外合資安徽Unix制管有限公司；揚帆集團(tuán)婁塘制氧廠；揚帆振興封頭有限責(zé)任公司；揚帆振興有色金屬構(gòu)件廠；揚帆振興機(jī)械配件廠。第四階段是公司改制。到1996年開始，由于各方面原因，揚帆開始走下坡路。到1999年揚帆作為HZ市扭虧脫困企業(yè)之一，被列入了HZ市工交企業(yè)改制的重點企業(yè)，HZ市政府明確要求企業(yè)都要根據(jù)自身的特點，制訂企業(yè)改革、改制方案，企業(yè)改制必須吸收職工入股，有經(jīng)營者要持大股，形成跳樓機(jī)制。揚帆在這樣的背景下開始了公司改制。揚帆改制總目標(biāo)是“精干主體、強(qiáng)化母體，獨立核算、自負(fù)盈虧、全面走向市場”。其中主體是組建機(jī)械股份有限公司和環(huán)保設(shè)備工程有限公司，母體的專業(yè)廠（或部門）和子企業(yè)都要通過改制，組建成有限公司，自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧。公司通過組織創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，構(gòu)造母子公司型的管理新體制，形成揚帆母體為核心的資產(chǎn)經(jīng)營中心，各有限公司的利潤中心，各內(nèi)部核算單位的成本中心的總體構(gòu)架。以精干、高效、實用和市場化來規(guī)范各種經(jīng)濟(jì)行為和管理模式，揚帆母體要形成以資本經(jīng)營和管理為主的投資型企業(yè)，各有限公司將在揚帆總部總體發(fā)展思路的統(tǒng)一規(guī)劃下，通過不同層次、不同階段、不同重點的發(fā)展，以求得揚帆整體素質(zhì)的提高和經(jīng)濟(jì)效益的增長。揚帆改制的總體框架：一是揚帆集團(tuán)有限公司改制為投資型的集團(tuán)有限公司，現(xiàn)揚帆機(jī)械集團(tuán)有限公司主要從事資產(chǎn)經(jīng)營，并按母子型公司管理模式，建立公司內(nèi)部的管理體制；揚帆總部作為國有獨資的有限公司，按照《公司法》的要求設(shè)立董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層組成的領(lǐng)導(dǎo)管理體制，使權(quán)力機(jī)構(gòu)、經(jīng)營機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)相互分離、相互制衡、權(quán)責(zé)明確、各司其職；揚帆總部對下屬控股企業(yè)，通過產(chǎn)權(quán)紐帶關(guān)系，管投資、管資產(chǎn)、管人（經(jīng)營者）、管收益；總部的核心工作是抓規(guī)劃與發(fā)展，抓考核和監(jiān)督，抓協(xié)調(diào)與控制。二是揚帆空分股份有限公司以目前揚帆生產(chǎn)經(jīng)營空分設(shè)備的主體資產(chǎn)為依托，通過建立揚帆職工持股協(xié)會，以揚帆、職工持股會、南天化工設(shè)計院、北方空分設(shè)備公司和BG設(shè)計院作為發(fā)起人，共同發(fā)起設(shè)立揚帆空分股份有限公司，揚帆股份的總股本為1億元，, 并爭取用2～3年時間使股份公司的股票公開發(fā)行和上市。三是各有限公司嚴(yán)格按照《公司法》和有關(guān)政策法規(guī)的要求，并根據(jù)各自的公司章程規(guī)定，構(gòu)造其股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層相互制衡的管理體制。并根據(jù)各自生產(chǎn)經(jīng)營特點，確定企業(yè)內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)和管理模式，行政機(jī)構(gòu)必須精干、高效、滿負(fù)荷。3 公司管理部門的一次會議2000年6月18日下午，公司會議室，長條型的會議桌旁，坐滿了公司高層管理人員，各職能部門、總師辦、銷售中心和下屬公司等各部門的有關(guān)負(fù)責(zé)人。會議由袁曉悟主持，公司董事長、總經(jīng)理羅巍也出席了這次會議。羅巍是從1998年接手挑起揚帆董事長、總經(jīng)理這副重?fù)?dān)的，他原來沒有從事過同行業(yè)的管理工作，因此對企業(yè)技術(shù)方面不是非常熟悉，上級主管部門之所以要羅巍來挑這個重?fù)?dān)，更多的恐怕是從管理方面考慮的。會議已經(jīng)進(jìn)行了將近一個半小時了，羅巍一直沒有發(fā)言。他始終在靜靜地聽著來自各部門負(fù)責(zé)人的發(fā)言?？茨羌軇?，羅巍、袁曉悟沒有打算在這次會議上作出什么大的決策，他們的主要意圖恐怕還在于聽聽各方“諸侯”的高見。“綜合各位的意見，制約公司產(chǎn)品開發(fā)的主要癥結(jié)看來在于這樣幾個方面：一是用戶的不信任、不支持；二是企業(yè)自身由于資金的限制，還不可能把設(shè)備制造和設(shè)備使用結(jié)合起來，新開發(fā)產(chǎn)品就沒有業(yè)績；三是管理和技術(shù)骨干的收入待遇與市場差價太大，留不住優(yōu)秀的人才；四是國外技術(shù)的封鎖，我們拿不到最新的技術(shù)信息。袁曉悟?qū)h前面討論的情況作了簡要總結(jié)后，繼續(xù)道：“上面這些問題，究竟是不是解決企業(yè)出路的關(guān)鍵？究竟哪些方面是瓶頸要素？請各位談?wù)勛约旱目捶??！?“人才流失是制約企業(yè)技術(shù)發(fā)展的第一因素?，F(xiàn)在公司內(nèi)部優(yōu)秀人才流失非常嚴(yán)重，應(yīng)該引起大家的高度重視。”公司人事部門副經(jīng)理王濤認(rèn)為，“人才問題是決定企業(yè)發(fā)展的根本問題，現(xiàn)在大量年輕人員在公司經(jīng)過一定時期的鍛煉，或者跑到揚帆四達(dá)去了，或者跑到其他待遇較好的企業(yè)去了。這兩年有10多人去讀MBA了，結(jié)果呢，一個都不回來。而要解決人才流失問題，又得從激勵制度上考慮，想當(dāng)初九十年代中期，我們?nèi)司晔杖脒_(dá)到1萬元，五六年后的今天，還只有1萬2左右，怎么能留住人才?！? “是的，留住人才要提高管理和技術(shù)骨干的收入待遇，但問題是企業(yè)這幾年經(jīng)濟(jì)效益不好，哪來的錢提高員工待遇?！庇腥瞬辶艘痪??！百Y金確實是個瓶頸因素。以這幾年的研究開發(fā)經(jīng)費為例，我們前幾年每年投入200萬元左右，這兩年這個數(shù)字也沒有，而LD公司每年投入2個億，還是美元，怎么跟人家比。再如技改投入，公司在‘七五’、‘八五’期間分別達(dá)到2600萬元，而這兩年基本就沒有投入。資金問題沒有解決，說什么都是空的。”公司設(shè)計研究院高工周智勇接著說，“現(xiàn)在公司想通過主業(yè)上市來募集資金，思路是不錯，但這要到什么時候，還是個未知數(shù)，我們總不能等兩、三年后再在研發(fā)上投錢吧?！?“產(chǎn)品開發(fā)要有個長遠(yuǎn)規(guī)劃，公司階段性的起起落落，盡管有外部原因，我認(rèn)為內(nèi)部因素是關(guān)鍵，為什么有幾年日子好過