【導(dǎo)讀】當(dāng)CEO可不是什么好差事！一大堆亂七八糟的想法涌進(jìn)我的腦海：超過額度、狂野、快樂、粗暴、瘋狂、激情、永恒運(yùn)動(dòng)、平等交換、開會(huì)至深夜、不可思議的友誼、美酒、慶典、漂亮的高爾夫球場(chǎng)、在真正的較量中作出重大決策、危機(jī)與壓力、多次揮棒擊球、少有的幾次本壘打、成功的喜悅、失敗的痛苦……酬金很高，不過真正的收獲是過程的快樂。    領(lǐng)導(dǎo)者就是希望的經(jīng)營者。    至今為止，本書已被譯為十四種文字，在全球發(fā)行逾百萬冊(cè)，可見運(yùn)用此版式頗具成效。本書每章都側(cè)重討論一個(gè)不同的領(lǐng)導(dǎo)技巧，首先是對(duì)這一技巧的簡(jiǎn)單描述，再舉例說明如何運(yùn)用――整本書以亞歷克斯充滿傳奇的一生為例，分析他如何使一個(gè)經(jīng)營不佳的廣告代理處起死回生。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)并非專屬行政主管或軍隊(duì)的將軍。    在本章中，亞歷克斯的美好計(jì)劃得到了檢驗(yàn)。    當(dāng)然，亞歷克斯原本應(yīng)該是更加自信的。

　　

【正文】 不過，亞歷克斯改變了策略，他轉(zhuǎn)而以一種比較溫和的語氣將那兩位客戶負(fù)責(zé)人也引入了討論之中?！耙苍S你們都在想‘公司向來是這么做的，整個(gè)廣告界也是這么做的——?jiǎng)?chuàng)意部門和客戶負(fù)責(zé)部門各司其責(zé)’?！?“不過，社會(huì)是不斷向前發(fā)展的，西方的商業(yè)客戶負(fù)責(zé)人和東方高深莫測(cè)的創(chuàng)意人員之間不能再像這樣‘事不關(guān)己，高高掛起’……”亞歷克斯繼續(xù)解釋他為公司日后必須的運(yùn)作方式而設(shè)計(jì)的新愿景，他強(qiáng)調(diào)了團(tuán)隊(duì)精神、合作以及積極性的重要性。他還舉例說明了公司需要在向新客戶“推銷”自己的方式上做出什么樣的改變——例如，在和客戶見面時(shí)，同時(shí)安排一個(gè)創(chuàng)意人員和一個(gè)客戶負(fù)責(zé)人——以此設(shè)法使自己的愿景更容易理解。 亞歷克斯又甜言蜜語地說了好一會(huì)，在他的努力下，那兩位客戶負(fù)責(zé)人最終無拘無束地交談起來，并就如何將愿景付諸實(shí)踐提出了進(jìn)一步的看法。 不過，亞歷克斯知道他們只不過是在口頭上表示支持——他知道現(xiàn)在該公開他的愿景了。 “很高興你們同意我的看法，”亞歷克斯說道，“?！笨蛻糌?fù)責(zé)人盡力地掩飾內(nèi)心對(duì)這種新方法的抱怨，他們認(rèn)定這種新方法將需要他們做多得多的工作。 “順便說一下，”亞歷克斯繼續(xù)說道，“我想，這次推銷應(yīng)該由我來領(lǐng)導(dǎo)。道格，我干嗎不領(lǐng)導(dǎo)這次推銷呢？我們應(yīng)該利用這次推銷，樹立起同所有客戶打交道的模式?！?那天，亞歷克斯還與桑德拉和創(chuàng)意人員、弗蘭克和策劃人員以及盧克和信息傳達(dá)人員會(huì)了面。在這些會(huì)面之間，他還和新老員工、高級(jí)員工和低級(jí)員工、思考者和實(shí)干者進(jìn)行了談話。 在所有這些會(huì)面中，亞歷克斯試驗(yàn)了星球大戰(zhàn)愿景的各個(gè)部分——他甚至加入了會(huì)面當(dāng)天萌生的想法。在一些會(huì)面中，亞歷克斯滔滔不絕，在其他會(huì)面中，他大部分時(shí)間則在細(xì)耳聆聽。 到那天結(jié)束時(shí)，亞歷克斯產(chǎn)生了一些能夠改進(jìn)和突出愿景的想法。公司的經(jīng)理們也注意到亞歷克斯真的要改變他們的工作方式。辦公室里到處都是竊竊私語聲，“這事你不覺怪嗎，他居然要親自領(lǐng)導(dǎo)向SurfEarn的推銷。我猜他一定對(duì)這種新方法充滿了信心?！?晚上八點(diǎn)鐘的時(shí)候，亞歷克斯慢步踱回他的辦公室，途中路過了羅思科的“黎明與黃昏”。他向右一拐，沿著走廊直奔斯蒂夫的辦公室。除了斯蒂夫還在埋頭于電腦外，財(cái)務(wù)部里空無一人。 “我剛剛產(chǎn)生了一個(gè)想法，”亞歷克斯說道?！澳阗澆毁澇晌以诮窈蟮奈鍌€(gè)月中弄到一百萬英鎊？” 灌輸與檢驗(yàn)(2)第34頁 灌輸想法，培育想法 在早期，就自己的團(tuán)隊(duì)或者組織所必須采取的措施，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)提出一些假設(shè)。這些措施可能會(huì)組成一個(gè)愿景原型，也可能仍然是一列松散的行動(dòng)要點(diǎn)。這些措施可能是由領(lǐng)導(dǎo)者自己制定的，也可能是由領(lǐng)導(dǎo)者在一個(gè)工作組的幫助下制定的。 然而，從這時(shí)起，領(lǐng)導(dǎo)者就踏上了一段緊張的旅程，這段旅程類似于一個(gè)政治家在選舉前所經(jīng)歷的旅程。在同組織內(nèi)上上下下的許多人進(jìn)行談話的過程中，他： “灌輸”自己對(duì)一些必須發(fā)生的事情的想法 從相關(guān)人員身上獲得更多的看法 識(shí)別潛在的支持者和抵制者 設(shè)法將各個(gè)行動(dòng)要點(diǎn)（重新）塑造成一個(gè)令人信服的愿景 在從其他人身上獲得更多看法的同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)抓住一切機(jī)會(huì)來“推銷”其愿景的新原型。為此，他可能會(huì)召開一些特別的會(huì)議。不過，更為常見的是，他只會(huì)在一些討論其他議題的既定會(huì)議結(jié)束時(shí)，用1020分鐘的時(shí)間來進(jìn)行“推銷”。 此外，他幾乎不重視級(jí)別高低，一有機(jī)會(huì)，不論是誰，只要他想，他就會(huì)與之進(jìn)行談話——就像下一頁所舉例說明的那樣。 改進(jìn)新愿景第35頁 改進(jìn)新愿景 范例 有一家有著40名股東、200名員工和80名輔助人員的法律公司，其新任領(lǐng)導(dǎo)者決定必須對(duì)公司文化做出改變。隨著公司的快速發(fā)展，各個(gè)過程都在抱怨工作過于緊張。他還覺得律師（包括股東）在提高自身在公司外面的知名度方面做得不夠。 他打算推出“責(zé)任”和“外部視角”的主題，并在公司律師和輔助人員的廣泛范圍內(nèi)來檢驗(yàn)了這些想法，參見下圖的圖解。 然而，談話的結(jié)果卻令他不得不對(duì)自己的改革議程做出修正。因?yàn)?，他發(fā)現(xiàn)各個(gè)過程之所以抱怨，部分原因在于，在一個(gè)規(guī)模擴(kuò)大了的公司，人們對(duì)彼此越來越不熟悉。他還認(rèn)識(shí)到，隨著成員的增加，董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)技巧日益下降，外部視角的缺乏即與此有關(guān)。 所以，他在“責(zé)任（accountability）”和“外部視角（external perspective）”上又增添了“個(gè)人化（personalization）”和“領(lǐng)導(dǎo)能力（leadership）”兩個(gè)主題。有個(gè)頗善于推銷的員工將這些主題的第一個(gè)字母重新編排了一下——他的改革計(jì)劃于是變成了“LEAP”（飛躍）。 領(lǐng)導(dǎo)者改進(jìn)愿景的路線 股東輔助人員 員工 B. 高級(jí)員工 H. 行政經(jīng)理 練習(xí) 列出那些你將向他們推銷假設(shè)的人，以及你將從他們身上獲得看法的人。 畫：格勞克和薩格想成為網(wǎng)絡(luò)百萬富翁，不過倫加卻更現(xiàn)實(shí)。 雕琢技巧(1)第7章 愿景：雕琢技巧 在本章中，亞歷克斯檢查他的愿景是否合理。 案例： 在那個(gè)星期，隨著時(shí)間的流逝，亞歷克斯開始認(rèn)識(shí)到他最初的“復(fù)興”計(jì)劃只不過是一個(gè)“家務(wù)管理”計(jì)劃。它也許能阻止財(cái)政狀況的惡化，但只有從根本上改變工作方式，公司比較長(zhǎng)遠(yuǎn)的未來才有保證。亞歷克斯早期曾試圖使他最初的計(jì)劃“更振奮人心一點(diǎn)”，現(xiàn)在他必須專心致志地對(duì)公司進(jìn)行徹底改造。 當(dāng)然，亞歷克斯不可能將最初強(qiáng)調(diào)縮減開支的計(jì)劃棄之不顧，但他知道，他必須將更多的時(shí)間用于把自己其他更富遠(yuǎn)見的想法轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)。而這意味著要減少花在其他問題上的時(shí)間。于是，亞歷克斯決定，家務(wù)管理計(jì)劃應(yīng)該由斯蒂夫來領(lǐng)導(dǎo)——其原因主要在于，財(cái)務(wù)管理是斯蒂夫的專長(zhǎng)，而且，他的領(lǐng)導(dǎo)潛力似乎并沒有得到徹底開發(fā)。 亞歷克斯從公文包中拿出先前圍繞自己的時(shí)間分配而打的草稿。他已經(jīng)處理了“過程”標(biāo)題下的家務(wù)管理計(jì)劃。下一個(gè)標(biāo)題是“文化”。亞歷克斯劃掉“文化”兩個(gè)字，代之以“星球大戰(zhàn)愿景”。他隨后幾個(gè)月的時(shí)間就將用在這一愿景上。 當(dāng)然，還有第三個(gè)標(biāo)題——“一次性問題”，在這個(gè)標(biāo)題下，他先前曾草草寫下“帶頭推銷”幾個(gè)字。亞歷克斯用“”替換了這些字。這是他下個(gè)星期的工作重心。為了獲得這筆新生意，亞歷克斯將親自領(lǐng)導(dǎo)推銷，這使他有機(jī)會(huì)在公司員工的心目中確立起自己的可信度。不過，更為重要的是，亞歷克斯可以借此機(jī)會(huì)展示重要的新型工作方式。 當(dāng)亞歷克斯再次思考他為公司所設(shè)計(jì)的新愿景時(shí)，他回想起了他幾天前和自己的前顧問邁克爾所進(jìn)行的一次談話。邁克爾曾建議他檢查一下自己的愿景是否明確提出了公司所必須具備的全部技巧。 基于自己以往的銷售經(jīng)驗(yàn)，亞歷克斯記下了公司必須擅長(zhǎng)的一些事——他還因最近的談話而進(jìn)一步堅(jiān)定了自己的這些想法。 第一，形成真正的洞察力和遠(yuǎn)見的技巧。前者指的是對(duì)公司客戶所處市場(chǎng)的洞察力，后者指的是對(duì)客戶市場(chǎng)可能如何演變的遠(yuǎn)見。只有通過形成和運(yùn)用這些技巧，公司才有望交付有影響的廣告計(jì)劃。迄今為止，亞歷克斯在公司中幾乎看不到這種技巧的任何跡象。 第二，為客戶迅速拿出切實(shí)可行且富有創(chuàng)意的想法原型的技巧。為此就要做到：使公司員工彼此真正地進(jìn)行合作；迅速地評(píng)估他們的想法在實(shí)踐中是否行得通；避免個(gè)人迷戀自己的觀點(diǎn)而難以自拔。 第三，與客戶進(jìn)行精彩互動(dòng)的能力——從最初的會(huì)面，直至客戶廣告計(jì)劃的交付。 當(dāng)亞歷克斯記下這些技巧時(shí)，他對(duì)自己的愿景草案在多大程度上闡明了這些主題再次予以了檢查。例如，他檢查了愿景能否通過一些例子——這些例子講的是與客戶的會(huì)面如何同時(shí)包括創(chuàng)意人員和客戶負(fù)責(zé)人——來闡明“與客戶的精彩互動(dòng)”。 亞歷克斯意識(shí)到他必須進(jìn)一步改進(jìn)自己的愿景，因?yàn)椋?dāng)他推出這一愿景時(shí)，他想得到的不僅僅是一筆簡(jiǎn)單的大買賣。他還想看到一種催化效果。他希望愿景的初次推出就能產(chǎn)生一連串的影響。人們必須能夠理解方向，然后根據(jù)他們自己的工作范圍為自己制訂出細(xì)節(jié)。 創(chuàng)意人員和客戶負(fù)責(zé)人必須拿出他們自己的方案，以使愿景得到充實(shí)。信息協(xié)調(diào)人員和媒介購買人員必須安排新的討論會(huì)，或者確立新的工作流程。在理論上，亞歷克斯的愿景原本可以設(shè)法對(duì)所有這一切均予以詳細(xì)的指定。但在實(shí)踐中，他知道這么做是不可能的——而且，毫無疑問他還會(huì)因?yàn)檫^于獨(dú)斷而冒著使員工疏遠(yuǎn)的危險(xiǎn)。 然而，亞歷克斯不久就得向公司推出他的愿景。所以，他必須迅速地檢驗(yàn)愿景。即使愿景還沒有完成，他也應(yīng)該知道他的星球大戰(zhàn)主題是否行得通。亞歷克斯決定問問凱莉的看法，對(duì)他的愿景進(jìn)行一次決定性的檢驗(yàn)。凱莉能夠提供公司一名“普通”員工的看法。 “你聽我談起過星球大戰(zhàn)計(jì)劃，”亞歷克斯開始說道，“在我向整個(gè)公司推出這個(gè)計(jì)劃之前，我真的很想聽聽你對(duì)此類問題的肺腑之言——計(jì)劃合不合理，夠不夠詳細(xì)，會(huì)不會(huì)被曲解？” 凱莉需要一些鼓勵(lì)才能直言不諱，但她最終坦率地說出了自己的看法?！拔視?huì)實(shí)話實(shí)說的，”她最終說道，“‘星球大戰(zhàn)’這個(gè)名稱可能不太妥。客戶負(fù)責(zé)人認(rèn)為自己是星球——?jiǎng)?chuàng)意人員也這么想。所以，當(dāng)你談起‘星球大戰(zhàn)’時(shí)，聽起來這兩派人之間似乎在進(jìn)行戰(zhàn)爭(zhēng)——而不是公司和外部的混亂力量之間在進(jìn)行戰(zhàn)斗?！?“我明白你的意思……”亞歷克斯答道，“我顯然沒有考慮到這一點(diǎn)。好的，凱莉，還有沒有什么其他看法？有什么說什么?！?“沒有了。我覺得就這么多?！?“好啦，凱莉——我看得出你還有一些想法在瞞著我。” “喔……嗯……你真的認(rèn)為這種新方法有用，即使你改掉‘星球大戰(zhàn)’這個(gè)名稱?” “我當(dāng)然覺得有用，”亞歷克斯答道。 “只不過聽上去你并沒有十足的把握，也許你可以使這個(gè)計(jì)劃中更多地涉及個(gè)人——借此表明你對(duì)公司和新方式的關(guān)心程度。” 亞歷克斯很慶幸自己?jiǎn)柫藙P莉的看法，他決定在其他一些人身上進(jìn)一步檢驗(yàn)自己的愿景。他開始認(rèn)識(shí)到這個(gè)愿景可能需要做出根本的改變…… 雕琢技巧(2)第40頁 通過技巧檢查效果 迄今為止，領(lǐng)導(dǎo)者一直在構(gòu)思和“軟推銷”自己的愿景。不過，不久他就要向公司更完整地推出自己富有遠(yuǎn)見的改革方案。 作為最后的檢查，有效的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)檢驗(yàn)愿景是否足夠清楚地描繪了組織需要的技巧（見下一頁）。 此外，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)檢查愿景是否會(huì)產(chǎn)生催化效果，在整個(gè)組織中引起積極的連鎖反應(yīng)。他會(huì)檢驗(yàn)自己的愿景是否會(huì)促使人們采取行動(dòng)，激起一連串的支持。領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)問： 1 人們會(huì)不會(huì)知道該做什么？他們會(huì)不會(huì)： 理解全部的提議？ “自發(fā)”地設(shè)想自己在實(shí)施改革中的作用？ 2 他們會(huì)不會(huì)急切地參與改革？他們會(huì)不會(huì)： 認(rèn)識(shí)到改革對(duì)他們自己的好處——就個(gè)人而言？ 從正確的視角理解個(gè)人的代價(jià)（特別是暫時(shí)的額外的工作量）？ 認(rèn)識(shí)到工作的其他意義？ 3 他們會(huì)不會(huì)向其他人“推銷”想法——同時(shí)做到不歪曲這些想法？他們會(huì)不會(huì)： 認(rèn)識(shí)到必需的變化所隱含的積極目的？ 認(rèn)為愿景的要旨簡(jiǎn)單明確？ 催化劑，名詞，幫助其他實(shí)體發(fā)生變化，而自己本身并不發(fā)生變化。愿景、技巧和“7S”第41頁 愿景、技巧和“7S” 任何組織都有七個(gè)非常重要的方面。在這七個(gè)方面中，組織的綜合技巧為戰(zhàn)略和組織的其他方面提供了關(guān)鍵性的連接。 圖： Staff 人員 structure 結(jié)構(gòu) systems 制度 style 風(fēng)格 shared values 共同價(jià)值 skills 技巧 strategy 戰(zhàn)略 注意：組織的技巧不僅僅是個(gè)人技巧的總和。例如，四個(gè)著名的音樂家未必能組成一個(gè)優(yōu)秀的四重奏表演組合。 畫：公元44年3月15日，凱撒犯了一個(gè)嚴(yán)重的著裝錯(cuò)誤。 練習(xí) 列出對(duì)你的組織（或者團(tuán)隊(duì)）而言最為重要的集體技巧。確定培養(yǎng)這些技巧的方法——通過不同的人員配備、結(jié)構(gòu)、制度、工作過程、風(fēng)格和共同價(jià)值。 第 51 頁 共 51 頁